商业模式创业方法分享
2022-10-27 22:04:00 4 举报AI智能生成
商业模式创业方法分享
作者其他创作
大纲/内容
面对损失时，反射效应——赌一把
反射效应：
面对收益时，确定效应——见好就收
确定效应：
面对收益实现很小时，迷恋小概率事件——搏一把大奖金
迷恋小概率事件：
比起收益，人们更在乎损失，得到100元的快乐根本无法弥补失去100元的痛苦。损失规避心理之下，怎么破解？用语义效应，强调获得而不是失去
语义效应：
主观感受的损失或收益，是相对的。“其他人挣6万，你挣7万”和“其他人挣9万，你挣8万”之间，大部分会选择后者。这就是比较心理之锚定效应
锚定效应：
前景理论
即使改变现状更有利，也不愿改变的心理
现状偏见
不顾基数的不同，认为50%的折扣总是比10%的折扣更便宜；也更认为13.5‰比1.35%更触目惊心
比例偏见
人们交易时，不仅要买商品，也要买商品时占到便宜的感觉
合算偏见
未来的收益，因为要等一段时间才能拿到，它的价值就被打了折扣。折扣的大小不同，导致有的人只想“及时行乐”，有的人却能够“延迟满足”
跨期偏好
偏见偏好
设锚、改锚、除锚
重构用户的评价体系
找到有利的锚时（敌弱），联合评估；
锚不利于己（敌强），单独评估
价格锚点
已经发生的、无法收回的成本
最理性的态度，忘了过去，只关注未来的收益
可以发优惠券等方式，对冲用户心中的沉没成本
沉没成本
每个人心里，把同样的钱分门别类存放在不同的账户
用户最有钱的三个账户：意外所得账户、情感维系账户、零钱账户
心理账户
顽固心理
第一模块：用户行为：商业的本质是让用户获益
渠道漏斗公式：渠道=流量*转化率*客单价*复购率
选址：去洼地寻找流量
引流：引流品换来流量，利润品转化流量（引流品+利润品）
奖励推荐：强化朋友获益、隐藏推荐者获利方式用口碑获取流量；
异业联盟：用流量交换流量（渠道、营销、产品等跨界联盟）
流量：选址、引流、奖励推荐、异业联盟
有效流量：用有效流量获取精准客户，目标客户*恰当场景=精准投放
展示设计：用展示设计获得关注，动线设计（宜家体验地图）、视觉焦点（眼球一眼集中的地方）、从众心理（销量、排行、最高阅读量排行等）
决策时间：降低思考难度、缩短用户决策时间，行动指令、信息聚焦（最少最突出的信息）、短缺刺激
打折促销：用打折促销临门一脚，低价高购、充值免单、一元换购、赠而不折、折上再折
转化率：有效流量、展示设计、决策时间、打折促销
连带率：高价带代价、大件带小件、亲情连带、搭配连带
营销一体化：产品即渠道（产品上购买二维码-买到））、产品即营销（产品上活动二维码-知道）、渠道即营销（免费送纸袋，纸袋上印刷二维码）
相关性：用大数据挖掘相关性，然后推荐、捆绑等方式促销；
跨期消费：那明天的钱，买今天的东西，融资租赁、设备入股、EMC能源管理合同
3、客单价：连带率、营销一体化、相关性、跨期消费
客户生命周期：管理客户生命周期，激励重复购买。激励时间长度、激励产品浓度、激励感情深度，挖掘客户终生价值（一只羊薅到底）
会员制：用会员制，与顾客签署“价量之约”。进入门槛契约（Costco）、逃离成本契约（积分制）
社群效应：用户粘性还可来自用户与用户之间。建立社群、发起活动、分享信息、使其参与和讨论
复购率：客户生命周期、会员制、社群效应
静销力：好产品，静静躺在那里，你就忍不住走过去拿起来。产品色彩、产品卖点、产品名称、产品情感
内容电商：是一种逛而买的被动消费，特别适合单价高、非刚需、有文化属性和情感附加值的商品。自己生产内容、与内容达人合作。
团购客：消耗大量引流品却不买利润品的人，应该过滤掉。不团购完整套餐、不团购招牌菜、开设团购客专场。
抓住红利：有趣、有温度的短视频，直播电商，网红经济和IP合作
其他方式：静销力、内容电商、团购客、抓住红利
第二模块：渠道：所有与用户接触的点都是渠道
信念——帮消费表达出他们相信的东西
感受——帮消费者表达他们情绪的东西
渴望——表达出消费者内心最渴望的东西
BFD法则：文案怎样才走心？帮用户表达
简单易记（简短、好听、好记）；
对用户有利；
与产品有关；
广告语三原则：简单+有利+有关
价值主张：打穿痛点，强化USP（怕上火，喝王老吉；十斤瓜子选二两）
行动指令派：用动词，激励用户行动（签合同，就上法大大；买保险，就是买平安）
价值观主张派：just do it（耐克）；一生只送一个人（roseonly）；think different（苹果）
3个流派：价值主张、行动指令、价值观主张
广告语：广告语三原则+3个流派
4U：紧迫性（Urgent）、独特性（unique）、具体明确（ultra-specific）、有用性（useful）
情绪（emotion）+价值（useful）+悬念（secret）+蹭流量（hot spot）
标题实操的：
标题4U原则+USES模型（用热情悬念）
社交货币（热点）、诱因（想起）、情绪、公开性（让他参与模仿）、实用价值、故事【蹭热点、煽情绪、讲故事、构场景、说价值】（热点（hot spot）、情绪（emotion）、故事（story）、场景（Scene）、价值（useful）：3SUE】
疯传六原则：3SUE（蹭热点、讲故事、构场景；有价值；煽情绪）
文案：用文字占领用户心智
和经典传说、故事、小说和影视等组合（“爱你一万年”的紧箍咒戒指）
和经典艺术品组合（潘婷修复蒙娜丽莎的秀发）
和新闻事件结合（蹭热点）
和广告作品本身组合（借势）
创意营销：创意就是旧元素的新组合，让人技术系又陌生
用户体验上互补的品牌
产品跨界：两个品牌跨界出品一个产品，比如，江小白的艺术品（和张小盒的动漫合作）；
渠道跨界：共享渠道进行合作（将5商金句印刷在江小白表达瓶上）；
传播方面：品牌联合活动，相互助推品牌（江小白和木屋烧烤品牌联合活动）
跨界营销：不同品牌，从多个角度诠释一个用户的特征，1+1＞2
快-抢第一落点，能有多快，就跟上多块；
准-准确判断是否能跟，避开高风险的热点；
狠-与自己的品牌产生密切关联
借势营销：快、准、狠地捕捉热点事件，获得“汹涌而来的注意力”
新颖支点：支点一定要新颖，比如交行的娇娇机器人
悬疑支点：利用好奇心制造悬念制造势能
争议焦点：无争议不营销。通过制造一些正锋相对、争议不断的焦点引起关注
造势营销：找到一个支点，造势撬动大众传播势能
传播：让文案具备传播势能
时间定向：确定广告投放的时间
地理定向：本地服务，最好投放本地媒体
兴趣定向：根据用户的兴趣，投放在用户感兴趣的渠道
行为定向：分析用户的行为，在他行为可能出现的地方投放
P：paid media ，付费媒体，要精准投放
免费的流量平台，比如公众号、微博、抖音、朋友圈、微信群等，是自有媒体
产品的陈列、包装、印有公司logo的T恤衫、车身、行李箱、朋友圈显示名、自拍照下方水印这些也是你的自有媒体
媒体总需内容，内容应该首先考虑传播
O：owned media，自有媒体，自媒体平台和物料，大量曝光、传播优先
疯传六原则：3SUE（蹭热点（hot spot）、讲故事（story）、构场景（Scene）；有价值（useful）、煽情绪（emotion）
注意三个事：提高成就感（让他想秀）、降低成本（降低分享时的操作成本）、过滤人群（把非目标用户群体过滤掉）
E：earned media，赢得媒体，二次转发
7次影响法则：听过7次，用户才不会忘了你。重复、重复、不断重复地影响用户。
媒体：POE，没有二次传播的营销都是耍流氓
花1块钱建设品牌，省3元交易成本，拿2元品牌溢价
建设标品标识-有自己的品牌符号
建立品牌内涵-有细分的差异化的卖点
建立品牌反应和品牌共鸣-代表消费者喊出个性，还是给消费者共鸣
品牌3原则：有符号、有内涵、有反应、有共鸣
1-3-2品牌心法
品牌就是一个符号，好听、好记、好传播
运用视觉-蓝瓶的钙；汰渍蓝色小颗粒（视觉锤-视觉VI是品牌最简单易记的部分）
运用听觉：Intel-等等等等；田七
运用嗅觉、触觉、味觉
品牌符号：好听、好记、好传播
用户细分（segmentation）、选定目标群体（targeting）、差异化定位（position）——让自己与众不同、脱颖而出
建立品牌：差异化（STP）
讲讲企业、品牌和产品有关的历史故事
讲历史故事：
讲讲产品的独特之处的故事
讲产品故事：
没有历史，产品没有独特之处，那么讲个唤起消费者情绪的故事吧
讲情绪故事：
讲讲你的历史故事（比如，《我的奋斗》）
讲讲你的产品故事（比如，我擅长写作，写作让我有机会进入江小白，然后全面地接触国内最领先的企业营销）
讲讲你的情绪故事（比如，我和很多朋友一样，面临着青春的困惑、迷茫、不知所措，不过所行的是，我们都没有放弃探索，我在很关键的时刻，决定放弃探索，可是还是要求自己再坚持一会，最终做了自己长久想做的事情）
作为个人，也要学会讲个人的品牌力故事
讲讲历史故事、讲讲独特产品的故事、讲讲呼应用户情绪的故事
品牌故事：历史故事、产品故事、情绪故事（要独特）
品牌：所有产品的归宿都是品牌
反对意见因被嘲笑而沉默，越沉默，就越沉默，最终形成一方“优势意见”
抓住黄金24小时，引导舆论走向正向（踩刹车）
批评盛极转衰时，透露劲爆消息，带动一波反转
沉默的螺旋：负面时，踩刹车；带反转，踩油门
这锅我背（道歉）、这错我改（解决方案）、这就去做（着手去做）
危机公关：认错、道歉、改正
把公司变成网红：找到公司一个突出的亮点（管理方式、公司文化、价值观等）
把个人变成网红：把公司老板或者员工变成网红（现有品牌，后又产品；现有印象，后有交付）
把吉祥物变成网红：海尔兄弟，江小白卡通人物，法大大-小豸
网红企业：打造IP（IP=具有传播势能的东西，公司、个人、吉祥物）
公关产品，就是用来营销品牌的产品，是一款不以销量、不以收入、也不以利润为目标的产品，而是以获得大众关注为目标，让用户“WOW”的一声惊叹为目标
明白要秀什么？秀技术水平，秀创意能力，秀品味水准，还是秀工艺水平
做法：用产品秀出你想秀的，获得大众关注
品牌公关：用产品秀出你想秀的，引起大众关注
公关：营销，宣传产品；公关，宣传品牌
第三模块：营销：卖产品前，先占领用户心智
第一季度：理解用户
功能特征：满足用户需求的产品功能
情感诉求：为产品增加一些情感诉求
为产品赋予魔力（功能特征*情感诉求）
流程地图：把用户购买-使用产品或服务的流程画出来，寻找其中的麻烦、用户不爽的节点
资源地图：完成一项工作需要调用很多资源，很麻烦，那么考虑是否可以一站式提供这些资源（比如一站式装修）
两难地图：那些让人陷入鱼与熊掌不可兼得的两难的麻烦，比如价廉就不物美，尝试提供物美价廉的产品
化解生活中的麻烦（麻烦地图）
关键因素，关注时间、技术、文化、资源四个背景因素
时间：是否太早或太晚
技术：是否具备
文化：能否适应新环境
资源：是否能够顺利整合
构建完善的背景因素
用体验激发产品功能的需求；
用营销激发情感诉求的需求
寻找激发力（破局点）
找到破局点，然后快速迭代，满足多元化需求
探索期：快速迭代，探索破局点；（地点+图片分享APP burbn，探索出图片分享功能，做出了Instagram）
成长期：不断优化，不断满足用户的需求；（微信就是不断优化，满足用户发文字、发语音、发图片和视频、分享朋友圈等的需求）
成熟期：多元化，满足用户的其他需求，包括相关多元化和非相关多元化
打造45°精进曲线（快速迭代）
版本去平均化：提供差异化的产品版本（iPhone有不同版本）
行业去平均化：提供不同行业的解决方案（法大大电子合同的行业解决方案）
个人去平均化：基于数据进行个性化推荐（亚马逊的书籍关联推荐）
服务去平均化：提供带有第三方差异化服务的平台（iPhone的应用商店）
组织去平均化：设立新部门或新公司来做一款新产品吧（亚马逊的电子图书服务设立新公司）
去平均化（一次增加一类客户）
第一模块：发现需求的6大关键
概率课：选好样本
心理科：避免瞎答
沟通课：沟通友好
逻辑课：分清因果
问卷调查：做好四门功课
你正在解决什么问题？（5WHY法）
你目前如何解决的？
有什么方法能够帮你做得更好？
用户访谈：回答三个问题
找到代表性用户
设计典型任务
界定出可用性问题
解决这些问题
可用性测试：四步测试可用性
分析搜索数据
分析行业数据
分析行为数据
数据分析：分析三种数据，找到相关性
第二模块：发现需求的4大工具
示能：不需解释，一看设计就知道怎么用（苹果的向右滑）
意符：用符号表达意思 （门上写上 推或拉；网站立即购买比一个购物车标志转化率更高）
约束：设计强制条件限制使用产品的设计（比如瓶盖拧紧，防止小孩把药当糖果吃）
映射：对产品愤懑别类，一一对应（酒店的台灯就在台灯处，不要搞到床头）
举例：手机屏幕虚拟键盘，按一下震动一下；遥控器，按一下嘀一声
反馈：对用户的动作进行反馈，并且必须反馈及时
设计5原则（反诺曼产品，顺乎人性）
把复杂的事情抽象成一些概念，进而构成模型，通过这些概念和模型完成产品易用性设计（比如 地图中的始终点、距离、路线和指示牌等标志）
概念模型&语义符号：
把现有诺曼产品的组成拆分，看看是否出重组方式除了问题，通过新的重组方式解决之（节目录像机）
概念重组：
将复杂的事物模块化，可以驯化复杂（酒店的灯用日常模式、看电视模式和睡眠模式）
模块化：
将复杂的产品部分自动化（电饭煲煲汤自动化）
自动化：
防止因复杂用户操作错误，设计强制所能（汽车挂P档，才能打开后备箱；主厨推荐的方式让用户减少选择或者不能选择）
强制功能和默认选项
为新手制作一个使用产品的简单的入门教程
入门教程：
驯化复杂：
把产品做好看，把PPT做好看，把文档排版做好看，把衣服装的好看
本能层—好看
驯化复杂，不能为了追求简单而简单，应当首先考虑易用（虽复杂，但易用）
行为层-好用
做点有趣的创意
意识层-好有意思
设计三层次
功能+设计+科技感；
关注“具有增强作用的智能型物品”
未来设计：
理解（确定目标、问题和用户地图）、草图（前人智慧、绘制多样方案草图）、决定（选出胜选方案、绘制分镜剧本）、原型（各个击破，快速测试）、测试（学会结构化采访）；
思想层面：理解、草图、决定、原型、测试
工具层面：用户访谈、痛点分析、需求功能表、体验地图、原型界面、产品PRD文档
设计冲刺：
删除：主流用户用不到的功能，删除吧，比如 小米遥控器，常用11个键
分组：经常用但又多的功能，进行重新分组吧，比如微软office，文字处理的功能，分一组；段落排版的功能，分一组；
隐藏：不常用的但必不可少的功能，隐藏吧，比如微信读书 用户隐私设置，隐藏到“我的”菜单之下
转移：设备上操作不便的功能，转移到别的设备操作吧，比如，发送链接，到电脑上大篇幅吐槽吧
简约至上：删除、分组、隐藏、转移
触发器：用户启动使用的识别成本，要尽可能地低，比如，苹果手机向右滑动，图片阅览是两个指头捏着放大
规则：交互规则，尽可能顺乎人性，比如，二次购买时，“再来一单”，直接跳入结算页面吧
反馈：用户的每个动作，尽可能给予及时的反馈，比如，鼠标移入，按钮变色；输入密码和账户名，同步判断是否负责规则；
循环与模式：产品的使用，是一次性的还是循环使用的，比如，手机游戏的“再来一局”
细节设计：微交互（触发器、规则、反馈、循环与模式）
亲密：对相关信息分组，组内信息靠近一些，不同组信息通过举例进行区别
对齐：尽量让信息左边或右边对齐，尽量不要居中
重复：同一性，标题统一加粗、统一字体和字号；正文保持相同间距
分支主题
举例：亲密——上端文字和下端文字之间的并不相同；对齐：右侧对齐到一颗“看不见的线上”；对比：白底黑字和黑底白字形成对比，加粗与不加粗进行对比；重复：两组信息中，黑底白字的字体、加粗统一
对比：元素之间强烈对比，比如标题黑底白字，正文白底黑字
布局原则：信息分组后，亲密、对齐、对比和重复
付费式触发：扫码送礼；注册送积分
回馈式触发：10万+好文章
人际传播：邀请好友病毒传播
自主性触发：每日推送头条
触发：让用户有机会与产品亲密接触
让用户想行动：制造稀缺感（语义效应）、占便宜（锚定效应）、超值感（合算偏见）
让用户能行动：时间上，体验时间尽量短（首次手机号登录）；金钱上，体验价格划算到没有天理（拼多多的9块9）；体力上，体验完流程轻而易举；脑力上，逻辑简单不绕弯（两个指头就能玩，傻瓜都会用）
行动：大幅度降低用户第一次使用产品的成本
社交奖励——比较带来的幸福感：排名、PK等；
自我奖励——点滴积累的幸福感：积分、勋章和升级
猎物奖励——意外所得幸福感：抽奖、秒杀、捡到东西
奖励：用户的行动进行奖励，奖励又能让用户行动
数据积累；粉丝数；点赞数；打卡送积分
投入：让用户沉没更多成本
上瘾模型：触发、行动、奖励、投入
第三模块：设计产品的若干美学原则
对象感：谁用（目标用户是谁）
场景感：在什么情况下用（带有情绪的时空场景）
价值感：为他解决什么问题（能否为用户创造价值）
结构感：他用的过程体验如何（方案化、有形化）
产品化：能力或技术产品化四提问
心理账户：产品是利润品时，把它放到某些用户最愿意花钱的心里账户（零钱账户、意外所得账户、情感账户）
商业模式：产品补充利润品时，把它当做商业模式的一部分，比如，门店至于盒马鲜生是引流品，手机至于小米公司是引流品
定义产品：考虑用户最愿意付费的心理账户和商业模式（引流品和利润品）
画出用户体验地图，找出不爽的节点，并两块糖果用来优化峰值和峰终的体验
峰值和峰终定律：用两块糖果优化峰值和峰终体验
目标确定、容忍度低、更换慢、用户少的产品，一次做到最好；否则，可小步快跑、快速迭代
迭代策略：区分一次性做好和快速迭代的策略
产品负责需求和进度，技术负责按质按量生产，运营负责产品健康运转
产品经理制：产品+技术+运营结构
彻底关闭：无法运营下去，那么彻底关掉吧。比如，谷歌阅读，做不好就立马停下来
保留运营：iPhone6，名义上可以继续用，但开发的软件只适应最高版本配置；用新的产品干掉旧的产品吧
停止维护：可以用，但是不在维护了，比如，微软停止给旧版本系统打补丁
产品死亡：彻底关闭、保留运营、停止维护
让用户最快了解你的创意
项目发布前，不要藏着掖着
筹款目标越低越好
意识到交付会延期，许诺期限长一点
计划好调整众筹目标
讲好产品故事：多谈为什么做这款产品，比做一款什么产品更好
实物众筹：多谈为什么做这款产品，比做一款什么产品更好
减少环节：防止供应链过长而产生库存的牛鞭效应（名创优品）
加快物流：加快物流周转率（京东物流体系）
柔性生产：小批量、短周期（韩都衣舍，每次只下单几件，很快完成生产）
反向定制：C2M反向定制（红领西服，先量体，再下单；先有用户，再有产品）
库存管理：减少环节、柔性生产、加快物流、反向定制（先有需求，后有产品）
打磨产品：有形的东西
梳理出服务过程的服务蓝图，优化提供服务的时间轴上每个节点的用户体验（每个节点叫触点）
举例：
服务蓝图：优化服务蓝图
比如迪士尼的安全、礼仪、表演、效率，因为安全，所以停下花车，躺下陪挡路的智力障碍儿童看天空
制定你的黄金准则
比如，给予员工1000元免单权
给予员工权力
当顾客把自己当上帝时，要站在员工一边，让客人知道，你的员工不是仆人
把员工当主人，而不是仆人
黄金准则：提升服务品质无法非标化
不要让客户闲下来：让顾客等待时有事做，比如折星星
从排队开始服务：排队时帮他点菜、送盘花生米或者献上一杯茶
让顾客看到进度条：进度条给客户掌控感
一定要保证公平：防止队怒症，一定不能容忍插队
排队心理学：缩短排队时间，解决用户排队等待的焦虑心理
六要：坐下慢慢说、我懂你情绪、这事对不起、感谢指出问题、请您帮个忙、我有个建议
六不要：不还击客户（不说你的错）、不解释开脱（这是行规也没用）、不假装幽默（幽默容易误解为不尊重）、不滔滔不绝（客户不爽让他说完）、不戳穿客户（不与客户争对错）、不目标不清（处理情绪是首要目标）
愤怒顾客：先处理情绪，然后才解决问题（六要、六不要）
打磨产品：无形的过程
拉新：通过引流品或者异业联盟等渠道，让用户知道并使用你
留存：建立用户流失预警机制，并进行预防和挽回（给予优惠券等）
促活：让大家活跃起来，打卡、签到、天天答题；设计积分、升级等方式
转化：让免费用户体验到付费能获得非同凡响的权益（1分钱体验15天会员
用户运营：拉新、留存、促活、转化
围绕用户特点、产品、跨界合作等方式，为用户提供内容，让用户有东西看，有事情干
内容运营：让用户有东西看，有事情干
提升销售转化：组合：满、减、限时三个关键词的活动。组成一个“限时满减”“限量满减”“限量赠送”
提升用户活跃：简单而有趣的活动，关键词：随机和互动。比如直播答题
活动运营：提升转化和用户活跃
运营即产品：用户运营、内容运营、活动运营
一级价格歧视：按人定价
二级价格歧视：按量定价（正向和逆向）
三级价格歧视：按类定价（有钱人）
价格歧视：区别定价
比如，星巴克的中大特大杯，买两个大杯，分成三个中杯，节省16元；
比如，美国洗衣店，女士衬衣比男士衬衣贵，因为女士更愿意付费。怎么办？开家价格一样的洗衣店吧
比如，餐厅，让穷人排队另当月优惠券，让宁愿花钱也不花时间的富人付原价。那么，你去成立一个优惠券交易网站吧，让穷人把优惠券卖给富人，然后大家都享受一个价格了
一价定律：价格歧视的杀手锏
位数定价法：小数点后少一点，更觉便宜了很多（9块9包邮）
整数定价法：升一级就有面子，那就贵点。（1000比999给人的感觉更大气）
招来定价法：镇店之宝3万（一般不卖），关门大甩卖、九块九大甩卖（引流品+利润品）
分割定价法：每天只要5毛钱；一股才毛钱，总计2000万股
错觉定价法：2380名顾客购买了这个29元的商品；一包纸450张
心理定价：人们对相对数字敏感
比如，每日鲜花，按月付费，送四次；一个月享受四次“哇，又有鲜花了”，但只承受一次付费的扎心
比如，买软件，一次付费好扎心；微软，office365，存入一笔钱，按日扣费；感受不到扣费；并且可以随时停用
比如，订阅香水，每月支付14美元，就可以获得每月一瓶香水
比如，买菜，变成订阅菜；买袜子，变成订阅袜子；买牙膏，变成订阅牙膏；
通过订阅，按月付费，多次服务，可以减少客户的痛感
订阅服务：扎心一次，服务一年
航空公司的定价：头等舱、商务舱、经济舱；结果有D舱、F舱、Y舱，你卖机票，他不会说“对不起，我动态涨价了”，而是说“对不起，Y舱卖完了”
动态定价：根据供需情况来动态调整价格
统一执行价：要求合作伙伴和签约客户，严格执行统一价格。（千万不要一个产品，有几种定价）
细分差别价：做不同的定价版本，满足各种付费能力的用户，差别定价。
定价误区：价格透明市场中，不要区别定价
产品定价：
第四模块：产品能力是一种底层能力
重要保持：近期没来的忠诚客户（近期没来，但金额、频率都高）——经常保持联系
重要发展：近期大额的潜力客户（近期、大额消费，但不高频，忠诚度没形成）——严格监控每次服务质量
重要挽留：近期没来的大额金主客户（大额，但近期没来、消费低频）——登门拜访，搞清楚流失原因，并挽留
重要保持、重要发展、重要挽留客户，并转化为重要价值客户
RFM：近期、频率、金额
重视体验的使用者，而不是紧盯价格的付款者
是员工，而不是付款的公司；是孩子，而不是付款的妈妈
会员：谁是会员？
无法货币化的便利和体验，自己提供的、标价很高但成本不贵的商品。（酒店的升舱和客房升级）
奖励：奖励是什么？
进门要容易，升级要频繁，给用户“进一寸，有一寸的欢喜
升级：如何升级？
会员机制：会员、奖励、升级
积分：积分前方是忠诚，后方是权益，最终要兑换成权益
等级：青铜、白金、黄金、铂金、钻石、王者
榜单：PK榜单、排名
权益：限制部分权益，去水印和有水印
勋章：高级用户，靠等级难以激励，给个勋章吧
认证：虚拟世界的身份被认可
VIP：人民币玩家
互联网会员：积分、等级、榜单、权益、勋章、认证、VIP
强弱关系界定：强-长期服务；若：仅仅培养消费习惯
如何吸引会员（价格、福利、服务）
痛点：不知会员有啥用
福利：提醒福利信息
活动：会员折扣；积分兑换
会员经济：五个问题
第五模块：会员体系，让用户欲罢不能
第二季度：打磨产品
定义：利益相关者的交易结构
商业模式创新=优化交易结构：1）明确交易结构；2）梳理优化空间（哪些环节可以用新工具提效、降本、增收）
商业模式：
团购：用C2B收集用户需求
反向定制：用C2B消灭库存
实物众筹：用C2B降低设计失败风险
C2B：从消费者到企业，用需求找产品
线上（信息对称）：把品牌信息和产品信息/服务信息传递出去，在线上接单
线下（体验和即得）：优化用户体验，让用户即时获得
o2o：线上“信息对称”，线下体验和即得
利用个人到个人的机制，省掉中心化的中介成本和信任成本
文件传输p2p、区块链投票、个人对个人展示价值、物品交换p2p（闲鱼）
p2p：去中心化
1、变卖为租：把所有权切割为大量使用权（时间维度）
2、分时复用：把空间切分为高频、中频和低频（优客工场、必革家）
比如，共享充电宝租售比（=成本/使用寿命/使用频次）：40元/3年/365天/3次/天=0.01元
3、超级租售比：租售比比较地的领域，更容易变买为租
原共享经济概念：将存量市场的闲置资源共享；现在都是增量资源共享（比如共享单车）
找到闲置资源，考虑是否可将它们共享（共享停车位、共享WiFi、共享经验）
4、闲置使用权
共享经济：闲置使用权的共享
赋能信息流（天猫小店）
赋能资金流（苏宁任性付）
赋能物流（菜鸟网络）
赋能选品和供货（小米之家）
数据赋能：
用低频变高频：小米之家（卖一堆小米生态产品）
线下体验店：为线上导流（盒马鲜生），坪效提升2-5倍（线下收入+线上收入）/面积=新的坪效）
坪效革命：低频变高频、线下体验店
M2B：从制造商到门店（名创优品）
S2B：从供应商到门店（天猫小店）
B2C：从商家到消费者（京东）
短路经济：短路掉产业链上低效的价值传递环节
新零售的三大核心逻辑：数据赋能、坪效革命、短路经济
优化成本本身也会产生新的成本
无人商业是否有未来，看新增成本是否小于节省成本
无人商业：
线下品牌体验，线上完成订单购买，物流快速送货
品牌体验店：
从帮商家卖产品，转为帮用户卖产品
站在用户利用的角度，代表用户购买好的产品
所有互联网公司，都是用户代言人，代表用户向企业下手
用户代言人：
渠道不要再靠信息不对称赚钱，而要靠提供可信赖的交易服务赚钱
渠道服务化，就是渠道从传递价值转型为提供服务，从信息不对称到创造信任价值
从赚取信息不对称的差价，到变成帮助用户解决复杂信息问题，比如梳理其需求，找到合适的产品解决其需求
渠道服务化：
新零售的四个趋势：无人商业、品牌体验店、渠道服务化、用户代言人
新零售：更高商业效率的零售
第一模块：商业模式：利益相关者之间的交易结构
要获得超额利润，必须给公司挖护城河
专利：大量申请专利
品牌：打造占领用户心智且拥有定价权的品牌
法定许可：政府特许牌照
1、无形资产：专利、品牌、法定许可
所谓客户忠诚，就是转换成本高于诱惑筹码
程序性转换成本（学习成本）：用户使用新产品的时间/精力成本
财务性转换成本（积分制）：用户转换就是失去财务性利益（积分、会员等）
关系性转换成本（关系）：用户逃离时会考虑与服务商的情感/心理成本
2、转换成本：学习成本、积分制、关系
规模优势：固定成本较大的行业，规模越大，边际成本越低
流程优势：优化产业链、生产链和供应链的流程，降低成本
地理优势：跨期地区运输、低价格的产品（石材、啤酒）
资源优势：中东有石油、新疆日照充足
3、成本优势：规模、流程、地理、资源
网络效应只属于少部分人
产品的价值取决于用户的数量。用户越多，用户会越多，突破临界值后，直接到达终点。
4、网络效应
成本优势（刚入职）
转换成本（多年经验积累）
无形资产（个人信用和影响力）
网络效应（人脉资源）
勤写作+拓人脉
个人的竞争壁垒：
第二模块：构建壁垒：给自己挖条护城河
复制做大大本质，是复制你的核心能力，并用资源的杠杆放大
杠杆理论的两个要素：一是支点-可复制的能力内核；二是杠杆-充沛而有效的资源
一、找到支点：从成功经验中提炼出内核能力；二杠杆放大：用资源的杠杆放大这种能力
内核能力，包括流程、制度、方法等
杠杆理论：找到支点，用资源杠杆放大
麦肯锡：找到支点-知识库+方法论；杠杆放大—商学院的优秀毕业生
羽毛球双打模式（彼此信任）
足球队模式（分工协同）
交响乐队模式（流程+指挥）
军队模式（流水线+奖惩）
团队杠杆：
团队杠杆：麦肯锡—团队是杠杆
埃森哲-交付产品，产品是杠杆；麦肯锡-交付服务，团队是杠杆
内核能力产品化+用交付产品代替交付服务+摆脱交付服务对时间的依赖
产品杠杆，比团队杠杆在复制上有更大的空间
产品杠杆：埃森哲-产品是杠杆
贝恩模式：收购（问题公司）——重组（用知识库+方法论来为收购公司提供咨询）——出售（出售公司获利）
收购你自己：打工-就是将自己的能力内核出租给雇主；创业-就是借助资本将自己的能力内核放大
能力内核很脆弱，资本杠杆只会加速你的失败
资本杠杆：贝恩资本-资源能放大你的能力内核，也会加速你的失败
第三模块：杠杆理论：用杠杆复制、放大你的内核能力
地头蛇生意：在当地具有压倒性竞争优势的本地企业（安保等）
龙蛇之争：龙，利用杠杆理论，形成强龙的攻势；蛇，深挖洞、广积粮，利用护城河，形成独霸一方的地头蛇
地头蛇生意：压倒性优势的本地企业
流程化，把企业的成功从依赖个人能力，转变为依靠系统能力
把超级员工的经验，提炼成流程（人才战略流程、产品创意流程、销售九步流程）
什么叫大智慧的人？理解事物本质、找到事物规律并加以运用的人。有大智慧的人，不耍小聪明，他们有固定的流程
流程化：把经验提炼成流程
构建自己的战略势能：强大能力（更强）、高纬度工具（更高）、更快的效率（更快），形成以强打弱、以高打低、以快打慢
战略势能：建设更高、更快、更强的打击势能
强龙具有轻盈的裂变内核（比如樊登的听书产品、独特的美容产品）
地头蛇有资源杠杆（比如各地读书分会、散落各地的美容院）
指数级增长：龙蛇合作，让龙的轻盈产品指数级增长
加盟模式就是：把所有权和经营权拿出来分享
委托（经营）加盟：所有权和经营权归品牌商，加盟商仅仅享有经营权（早期麦当劳）
特许加盟：60%资金又加盟商投入，特许使用品牌商品牌（肯德基，7-11）
合作加盟：所有权、经营权都归加盟商，加盟商使用品牌商统一的外观形象，营销活动相互配合，但内部管理各自为政（沙县小吃）
加盟模式：把所有权和经营权拿出来分享
前台：店长+店铺运营
中台：区域经理+门店辅导
后台：品牌总部+顶层设计（定打法、定制度、定战略）+狠抓执行（抓培训、树标杆、强管控、做考核）
直营模式：一管管到底，做好前中后台三级管理制度（顺丰）
品牌商：“产品+管理”，提供产品和一管到底的管理，控制经营权，保证服务品质
加盟商：“店铺+资金”，享有店铺所有权
特别提示：该模式的关键在于强大的管理能力这个内核能力，没有这个能力，只会放大和加速失败
直管模式：掌柜集团+甩手老板（海澜之家）
投资：在京东上众筹花间堂香格里拉店；
消费：投资2万，7年后回本（本质是发债）；回报率高达6%；分期获得2.4万消费金（本质是消费折扣券）
举例：花间堂模式：既投资又消费
众筹模式：一种“团购+预售”的商业模式（花间堂）
第四模块：联盟模式：龙蛇合作快速扩张
风险投资是最小心管理风险的人
他们要求创始公司逐级排除风险，知道上市或被并购
天使轮：做出好产品、搭建好团队、获取用户认可
A轮：找到收入模型，找到核心业务、关键要素，并持续、快速增长收入
B轮：解决盈利模式，单点走通
C轮：排除运营风险，将单点的成功快速向全国或全网扩张
D轮：为上市冲刺
做法：（天使）产品+团队+用户；（A）收入；（B）盈利；（C）运营；（D）IPO冲刺
风险投资：逐级排除风险
股权是股东对公司的承诺，只能给那些独挡一面、公司离开了就玩不了的人
大而不独：第一股东51%以上
先挣后给：分期行权，出走净身或部分净身
以增为减：不要削减股东股权，考虑向新合伙人定向增发授予股权，最好预留10%-20%的期权池
股权设计三个核心逻辑：大而不独、先挣后给、以增为减
股权分配原则：独挡一面的人；保留控制权；设计退出机制
股权设计：三个核心原则
一个项目投资人投不投，关键就看人命关天
人：团队能力及素养
命：远大目标和使命，而非短视眼前利益
关：节点，一步步设定阶段目标
天：风口，抓住行业大趋势的企业更容易成功
你最值钱的还是自己，你的人，你的命，你的闯关能力和你的趋势眼光
人命关天：团队、使命、节点、风口
反向尽职调查
理解钱的性格
确保气味相投
找个靠谱的融资顾问
马相伯乐：选择一个靠谱的投资人
第五模块：融资：拿未来的钱，获得今天的发展
用后入者的本金，当做先入者的收益，不断滚雪球的骗局，俗称“拆东墙、补西墙”
举例：麦道夫一点一点成长为华尔街的骗子——承诺收益率
永远不要挑战人性
如何避免自己成长为骗子呢？永远不要承诺收益率，永远不要承诺收益率，永远不要承诺收益率
庞氏骗局：不创造价值的资金传递
传销，不创造财富，只转移财富
三个特点多级分销、产品劣质、高入门费
所有不需要努力就能获得的快乐，都是毒品
传销：不创造价值的资金裂变
未按程序获批，用股权、债权等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报
预付款是负债
发债要监管
预付款的方式
非法集资：无视监管的风险买卖
坚持正直诚信
避免利益冲突
不送不当礼物（超过一般人判断的价值的物品即为不当礼物，美国是20美元）
商业道德：道德决定飞多远
第六模块：商业禁区：方法决定飞多高，道德决定飞多远
没有一种战略普遍适用，关键要看看病吃药
成长期：爆品战略——一款极致单品
成熟期：组合战略——满足客户差异化的需求
衰退期：收缩战略——只做一张桌子放得下的产品
思考：个人也是：只做适合自己阶段的产品及其组合
爆品vs组合
先发并不一定具有优势，智猪博弈就是后发优势
值得先发的领域：赢家通吃、规模效应、资源稀缺的时候，抢占先发优势
值得后发的领域：技术方向不明确、需要教育市场、落后跟随地区（国内）企业
先发vs后发
蓝海战略，面对用户，而不是竞争对手，挖掘未被满足的新需求
加：增加有价值的元素（固态结晶蜂蜜，增加了结晶）
减：减少低价值的元素（块状固态结晶蜂蜜，减小了面积）
乘：创造新价值的元素（糯米纸保住的块状蜂蜜糖，旧元素的新组合）
除：剔除无价值的元素（有糯米纸保住了，就把装蜂蜜的玻璃瓶扔掉吧）
方法：加减乘除
蓝海vs竞争
找不到破坏性技术，不如先从延续性创新做起
不要为了颠覆而颠覆
建立允许犯错的创新文化（创新意味着成本和失败）
掌握系统的创新思维（比如加减乘除创新方法）
与其更好，不如不同（用饼干做的咖啡杯子）
方法：与其更好，不如不同
颠覆vs延续
第七模块：战略指南：战略是药，是药三分毒
快速止血：削减成本（裁员4.5万）、出售不赚钱的业务、减少股东分红
全身手术：对组织动手术，董事会18人减少到12人，废除管委会，创立执行委员会，128个CIO减少为1个，取消大量奖金和津贴
更换心脏：从卖大型机转向卖服务
切换战略：IBM郭士纳
夺回权力：解散董事会，组建新的董事会
善用对手：给比尔盖茨打电话：侵犯苹果专利罚金高达10亿
更换心脏：把苹果之心，换成了消费电子产品之心
夺回权力、善用对手、更换心脏
从竞争到竞合
找到共同利益
坚守核心价值（所有合作，都是建立在自己有核心价值的基础上；没有核心价值去拥抱对手，与狼共舞，甚至归附投降）
善用对手：从竞争到竞合，找到共同利益，坚守核心价值
善用对手：苹果乔布斯
刷新组织意义（微软 云优先，移动优先，AI优先）
转为关注增量（云计算，就是微软的增量；Windows和office是存量）
逐步放弃存量（既得利益不应立即抛弃，而应逐步放弃；微软转型云计算，依旧考核Windows、office、服务产品的销量）
微软转型
人生的道路，不是往漏斗深处一路狂奔。不断告别旧成绩，才能终有一日仰天大笑出门去，我被岂是蓬蒿人
挥别旧成绩：微软纳德拉
撒豆成兵：把7万多人，拆分为2000多个小微企业员工（“创客”），有自己独立的三张财务报表
浇水施肥：海创汇给小微企业浇水施肥
收获未来：和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体战略方向一致的，海尔占大股，收获公司未来
张瑞敏不赌未来，要让组织生长出来
舍得花冗余成本（十之八九的内部孵化项目会失败，舍得给蓝蚂蚁机会）
做狠心父母（早日让小微企业独立经营）
让孩子自由生长（克制管控，让孩子用自己的打法面对市场）
内部孵化
内部孵化：海尔张瑞敏
你只有一个打不败的敌人，那就是趋势
商业模式，是利益相关者的交易结构。设计交易结构时，想想十年后会是什么样，把时间轴和趋势加入进来
千位：时代。顺势而为才能有所作为（比如你的字写得再漂亮，我们也只用键盘；）
百位：战略。战略不对，带领企业在思路上狂奔。（比如，做企业的几乎无用的信息管理系统，就是在往死路上狂奔）
十位：治理。资本与管理团队、合伙人与合伙人之间、合伙人与合伙人之间怎么分配利益
个位：管理。找人、做事的打法、文化建设、团队建设。
千百十个思考法
模式与趋势：设计模式时，加入时间轴
你跟我比短跑，我跟你比举重
巨头和创业公司比速度、35岁的职业经理人和25岁的小朋友比加班，都是属于商业模式不匹配能力；
巨头公司专注于核心技术，35岁的经理人依靠经验、人脉和资本，才是长久成功之道
模式与能力：最好的成功，是愿望与能力相匹配
创新的技术产品战胜守旧的技术产品
高效的商业模式战胜低效的商业模式
真正的创业者，不会浪费时间拯救传统低效的情怀
不要轻易All-in
找对牌桌：不要轻易all-in
留下不离场的保命钱
下点小注，有输有赢，但从不离场，直到下一个运气降临
果断下注：留下保命钱
找对做对事情的方法，就是增加胜算
增加胜率：找对方法
《运气生猛》，散步具有实操性的方法
模式和运气：正确的事重复做，剩下的交给概率
没有创新的创业，只是套利
熊彼特：创新才能创造利润，而模仿则会消灭利润
德鲁克：眼睛紧紧盯着利润的企业，总有一天是要没利润的
熊彼特：应该盯着创新，只有不断创新的人，才配叫企业家
创新，就是旧元素的新组合
定价权：我贵但你还是买：定价方面有话语权，因为产品有价值
定倍率：我不但贵，还能赚钱：流程效率上有真正的创新。
怎么判断是不是真正的创新
什么是企业家精神？信仰创新，和创新所带来的商业效率
企业家精神：用创新带来更高效率
第八模块：商业转型：对勇气、远见、执行力前所未有的考验
第三季度：寻找模式
比如，工资5000元，奖金100块毫无意义；奖金2000元，心潮澎湃；奖金5000元，如狼似虎；奖金1万元，神挡杀神
真正的激励，是与锚点比较的感觉
用人：卫哲——找一个三千元工资的一流人才给他三倍的工资，也比找一个月收入8000元的二流人才给他1万的工资，效果更好
挖人：涨50%，基本能行；涨100%，无往不胜；
转型：用新人，找到能为1万元欢呼雀跃的人
以她之前的工资作为锚点来设计激励系数
激励系数：真正的激励，是与锚点比较的感觉
收入提成制，销售赚钱了，公司失血严重；把收入提成制改为利润提成制
激励相容：承认人的自私性，用正确的机制，让自私而不是集体主义成为大家共同获益的原动力
照顾人的自私性，用机制实现激励相容和互利博弈，把收入提成制改为利润提成制
收入提成制改为利润提成制
利润提成：让利润成为共同获利的基础
公司想要开拓全国市场，团队只想去北上广深，怎么办？
在原来提成的基础上，引入销售指标，并且不同城市设置不同的销售指标。完成该指标，才能享受提成
目标设置要合理：过高的目标，让人丧失斗志
应分布在60%-100%的目标完成度之间，避免果酱式均匀涂抹在1%-100%，也避免肉馅式集中在最后100%完成度
奖金分布，避免过奖式均匀分布和肉馅式集中一点
把提成制变成奖金制：提成制+销售指标
奖金制：提成+销售指标，尊重地域差异性
公司要拼命抢占市场，销售却藏起食物慢慢吃、留着充下一季度的业绩，怎么办？
超额奖励：设计加速奖金（加速1.6倍，完成140%，拿到160%的奖金）+明确季度指标（目标合理）+设计熔断机制（防止行为扭曲）
设计“目标+挑战性目标”：目标，必须完成；挑战性目标，是超额业绩，完成超额业绩，奖励台湾游；
设计年度销售冠军：奖励一辆豪华特斯拉，作为超额奖励
设计超额奖励，释放富余能力
超额奖励：员工富余能力的释放器
业绩奖励，容易让目光短浅的员工行为扭曲（比如瞎承诺）
将行为奖励加入考核：员工收入=基本工资（60%）+提成（30%）+行为奖励（10%）
行为奖励是一个系统工程：年度考核（一年考核一次）+分级评价（层层分解，价值观+行为规范+自我成长）+逆向反馈机制（上下级互评，防止权力滥用）
引入行为奖励，平衡短期利益和长期行为
行为奖励：用指南针看方向对不对
当销售多款产品，价格不能反映公司战略意图时，比如A产品1万元（基础产品）、B产品5千元（战略产品）
化妆品行业的积点制
产品设计权重系数
注意：权重稳定（至少半年或一年），兼顾利润
个人：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁才是真的重视谁
可以重新分配奖励的权重，让销售们愿意销售公司战略一致的产品（比如，卖出一套A产品，权重为1，业绩=1万元*1=1万元；卖出一套B产品，权重为2.5，业绩=5千元*2.5=1.25万元）
奖励权重：钱往哪儿花，才是重视哪里
工资发给责任（多大的责任，对应多少的奖金），奖金发给业绩（制造销售业绩和利润的人），股权发给潜力（员工未来的献力）
能用钱买到的，就不用股权
不搞平均主义：把80%的股权激励给20%的不可替代的核心员工
每年派发，多次兑现：每年考核业绩，派发股权；分多期（比如4年）行权，每年兑现25%
允许优秀员工额外购买：可让优秀员工以85折优惠额外购买公司股权
股权激励的基本原则：
股权激励：把公司未来与有潜力的人共享
这块区域该产多少业绩？承诺高者负责
承诺者需要对赌，输了惩罚，赢了数倍奖励
超出承诺业绩部分的利益，公司拿40%，60%奖励团队
业绩对赌，可以让业绩指标设定尽量科学，因为高了没人敢对赌，低了就被人抢走
业绩对赌：增加区域亩产的大杀器
物质激励
工资、提成、奖金和股权，这些激励的本质都是钱。但钱只能解决马斯洛需求理论中的生理和安全的需求，无法解决我属于这里的这种情感归属需求
比如，让员工风光，让老板出丑
比如，增加同级面试，闻闻新成员味道
比如，使用“归属三句话”：你是我们团队中的一员；我们团队是一个要求很高的团队；但我相信你能做到
比如 ，让高管去隔壁徒步
比如，安排中层参加黑暗中的对话
比如，赞助基层员工每月的狼人杀大赛
思考：真正的高手，懂得能用钱解决的问题，都不是问题。但只懂得用钱解决问题的人，绝对不是一流高手。有归属感、受尊重和自我价值实现，是比钱更贵的东西
激发员工归属感
归属感：我属于这个团队，我愿意与团队一起奋斗
给员工父母写亲笔信（寄送贺卡和礼品）、员工自己选出优秀员工奖、记住每个员工的名字
最重要的，不是这些套路，而是发自内心的尊重
尊重感：我与众不同，我在这里受人尊重
最有效的激励，来自每个人的内心——自我实现：我让别人获益了
用视频、感谢信等方式，让员工感受到自己的工作对别人巨大的价值；
用员工名字命名公司流程
用师徒制激发责任感
用胜利，激励下一个胜利
让他感到他所做的一切很有价值
自我实现：帮助别人中获得成就感
愿景：一幅描绘美好未来的图景 （想想你的存在，20年后这个世界是什么样）
使命：我的企业为什么而存在（在改变世界的愿景之路上，扮演什么角色）
价值观：规章制度是企业的法律；价值观就是企业的道德（比如阿里的六脉神剑）
人生道路，到你真正成熟的时候，你才会意识到梦想有多重要
愿景：李磊追问自己想要的是什么？写了30多条，终于找到”人工智能，让商业更高效“，这个愿景，不是创造出来的，是被挖掘出来的
使命：用科技赋能每一家企业
价值观：诚信、专注、效率第一
愿景、使命、价值观：创业者的自我激励——创业没有白走的路，每一步都算数
精神激励
第一模块：激励制度:没有人会认真清洗一辆租来的车
比如，新媒体文案写作优先；
比如，具备基本的商业素养，具有好奇心，擅长从总结规律和方法
清晰的职位描述：清楚写明你要什么样的人
明确的福利待遇：你能给别人什么样的福利待遇
广泛的发布渠道
你有什么能力、我有什么怠于
社招就是把职位卖给有经验和能力的人
社会招聘：想卖产品一样卖你的职位
招募实习生，获得大量值得培养的优秀的种子
只关心业绩，不想挖井的企业家，他们确实渴，但他们只想解渴
校园招聘：从采集型到农耕型
30%的主动求职者，可以招聘；但40%的被动求职者，30%的顶尖人才被金手铐锁在别的地方，只能寻聘
把重要的业务、巨大的团队交给一位寻聘来的高管，一旦不匹配，损失的不仅是工资，更是时间窗口和稍纵即逝的机遇
比如卖电子消费产品，华为、思科出来的是首选
过去的从业经历+成败得失，能大概率积累最需要的核心能力
根据能力，定位人才池
真正的高管候选人，沟通技能都非常强，很容易让你一见钟情，这时候你要提醒自己：多问细节问题
很多主管容易把它参与的、听说的都说成自己主导的，只有不断追问细节，才能刺穿候选人谎言
面试时注意：细节，细节，细节
认真花力气托人找到熟悉候选人的同事、竞争对手、甚至客户，给他一张带有干扰选项的清单，把候选人藏着4-5个人中间，请求评价
一定要做背景调查
寻聘高管
猎头寻聘：30%顶尖的人才不会主动求职
确定公司关键岗位的潜在接班人，并对这些接班人进行培养的过程
确定关键岗位（每个重要岗位）
建立候选人池（引进或内部培养）
辅导接班人选（系统培训、成长导师、业绩考核、挂职轮岗和拓展人脉）
前后交接适应（只短期送一程，不能过度干涉）
接班人计划：
接班人计划：每个关键岗位都应该有接班人
找对人
技术、职业素养、公司逻辑、可怕的勤奋
完全脱产，日夜兼程：白天培训、晚上重复练习、总结报告，输出倒逼输入，完成内化
职业技能强化训练：
课程要系统
强度要足够
保障要充分
做法：
不要在最能吃苦的年纪选择养生，那每次历练，都会是你的魔鬼训练营
魔鬼训练营：用最短的时间，在白纸上画素描
特训营成功的核心，过滤掉那些不值得修改的画作，找到真正值得培养的、具有高级潜力、甚至无限潜力的员工
喜欢快节奏、多任务、刺激性
愿意主动付出超乎寻常的个人承诺
喜欢自主决定，并对结果负责
愿意对自我发展投资
找到最有意愿的员工（渴望升值11倍的员工）
清晰建立令人信服的愿景
清楚指明方向，并激励团队向前
前进中，能够有效沟通，并支持团队
有一种手感，一步一步实现目标
只有不到四分之一的强大能力的员工
关注长期目标，愿意风险与共
具有挑战更高目标的敬业度
远离只说有潜力、却从未变成能力的人
高潜力员工：业绩最好的员工并不是最有潜力的员工
除了招人，还可以提高组织知识总量的方法，比如周五讲坛
自主报名，分享任何你感兴趣的话题，比如，提高客户满意度的5条经验
变成每周五都做，日积月累，变化无穷
常态化：
不要限定主体，有人讲了两次小鸡孵化，就会有人讲回代码审核
随意化：
千万不要变成领导讲话，一次也不行，更不能变成例会
去领导化：
要求：常态化+随意化+去领导化
周五讲坛
真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识
只给优秀员工：避免部门间踢皮球
不是升职机会：平行甚至降级调动
不再保留原职：让员工破釜沉舟
做法
思考：个人也一样，不可能在每样事情上花1万小时成为专家。只有主动在知识的疆界中主动轮岗，才能建立我们的核心竞争力
轮岗计划
培养人
简单的经验，可以从经验到经验，直接在组织内复制
复杂的经验，就需要“先上升为方法，后下降为流程”，才能沉淀为组织的能力
从经验上升到方法：找到经验背后的本质方法
从方法下降到流程：把方法，下降到傻瓜都能执行的流程
思考：个人学习也是这样，别人的经验，常常是无法学习的，只能从别人的经验中提纯方法，再从提纯的方法中衍生出自己的打法。（经验到方法，方法到打法（流程））
经验流程化：从经验到方法，从方法到打法
靠人来执行，靠奖惩来控制流程，有天然的不可靠性
通过各种工具和手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果
没有用工具管理的生产流程，还属于手工艺人
生产流程化工具：ERP系统
没有用工具管理的销售流程，就还是游兵散勇
销售流程化工具：CRM系统
没有用工具管理的服务流程，满意纯粹看心情
服务流程化工具：CRM工具
没有用工具管理的公司流程，做大就陷入混乱
管理流程化工具：OA系统
做法：手工艺人（产生）、游兵散勇（销售）、纯粹看心情（服务）、管理混乱（管理），因为没流程
流程化工具：靠工具而非靠人来执行流程
竞争力，本质是企业专有的、不可模仿的知识
我会，你不会；我懂得怎么省钱，你不懂；我知道怎么做小龙虾好吃，你不知道，这就是竞争力
知识包括隐性知识（独家经验）和显性知识（书面表达的知识）
比如，微软的知识库，记录“问题-原因-解决方法”
知识管理四个要点：潜移默化（面对面沟通）、外部明示（经验流程化、流程工具化及复盘）、汇总组合（建立知识库）、内化升华（培训和考核）
做法：知识管理，就是把个人隐性知识，表述为组织显性知识，供所有人使用
知识管理：竞争力的本质是具备专有的、不可模仿的知识
很多公司里都深深埋藏这巨大的石油，这就是数据。把这些数据挖掘出来，从里面提炼出自己独有的竞争优势，就是一种特殊的组织能力
这种数据挖掘能力，在生活中也意义重大。为什么有人能从一个左顾右盼的动作一个欲言又止的表情中，洞察人心？这些动作，这些表情，都是数据，洞察人心的人，都是自带数据挖掘能力的人
数据挖掘：从数据中挖掘竞争优势
组织能力
第二模块：能力建设:最美好的时刻，就是野心和能力相匹配
逐级管理、层层考核的直线型管理，容易逐级形成自己的横向利益（也就是军阀割据）
矩阵型组织：横向部门之外，设置垂直部门，上海医疗事业的员工直接向北京医疗事业部总经理汇报
共享目标（垂直事业部与横向负责人奖金挂钩）
成立项目管理办公室（纵向部门是营盘，横向项目是流水的兵）
扬长避短（打通部门壁垒；避免双头领导）
矩阵型组织：矩阵型组织是公司唯一的出路
表演赛，只有赢家的比赛；但战斗，必须有胜负，比如奇葩说，加入淘汰制度，选手们就肯花心思准备每期节目
战斗型组织：必须有胜负并有人对失败负责的人，让组织对成功充满渴望，对失败也心存畏惧
做法：两个业务部相互竞争（阿里）；赛马制（腾讯）；撒豆成兵（海尔）；末尾10%淘汰（GE）
战斗型组织：公司本质上是一个战斗单元，有战斗就有胜负
真正的激励，应该让每个人获得激励，每一步都获得激励（想想驯狗师和王者荣耀）
P：point，点数；B：Badge，徽章；L：Leaderboard，排行榜
PBL：游戏激励机制（点数、徽章、排行榜）
做法：设计P（点数）（一个行为加3分）+设置B（徽章）+设立L（排行榜）【+自由组队+一个赛季】
思考：个人的人生也是一场游戏，给自己设计PBL（点数、徽章、排行榜），对行为进行奖励
游戏型组织：点数-徽章-排行榜，游戏积分也疯狂
传统的组织就像蜘蛛，智力集中在大脑，你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会死掉；
去中心化的组织，就像海星。海星根本没有头，你切掉他身体的任何部分，切掉的部分会再生为另一个海星
举例：阿帕奇族抗击西班牙侵略
第一步，合约共识：在区块链上写上一份智能合约：所有贡献资源的人，自动给提供资源的人付费
第二步，代币交易：发行代币，反提供资源者，自动获得代币；凡使用资源者，自动支付代币（代币从哪里来，用钱买，或者提供资源换）
做法：用区块链来实现海星型组织（智能合约+代币交易）
海星型组织：未来基于区块链的去中心化组织
CEO以下叫管理；CEO以上叫治理；很多创业者懂管理，但不懂治理，最后毁于一旦
1、67%，绝对控制线；
2、51%，相对控制线
3、34%，安全控制线（一票否决权）
4、30%，要约收购线
5、20%，重大同业竞争警示线
6、10%，临时会议线
7、5%，重大股权变动警示线
8、3%，临时提案线
9、1%，代位诉讼线
九条生命线（653321，531：67%、51%、34%、30%、20%，10%；5%，3%，1%
举例：刘强东持股20%，却又50%的投票权，哪里来的？刘强东对投资人说，想投资我？可以。请先把投票委托权协议签好，以后你们的票，我帮你们投。
只管分钱，别说话
投票权委托（京东刘强东）
投票权，你们留着；可以民主讨论，你们都可以说，我会听；但我又自己的考虑时，你们必须听我的
一致行动协议
企业作为GP，拥有100%的投票权，但少部分的收益权；
激励员工作为LP，拥有绝大部分收益权，但几乎没有跳投票权
成立一个有限合伙企业
持股平台
A股，1股1票；B股，1股10票
合伙人、投资人、员工拿A股；创始人拿B股
举例：谷歌
AB股制度（谷歌）
做法：四种掌控公司控制权
公司控制权：怎样不被赶出自己创办的公司
很多人在创业时，每天都在想上市敲钟，却从没想过分家散伙
散伙协议的本质，是一份合伙协议，先想好怎么散伙，才能全心全意合伙
丑话说在前面：设定好心理预期和散伙规则
先恋爱，后结婚：合伙人的股权创始人代持一年或分4年，根据贡献行权
中途退出，溢价回购：既肯定员工的努力，又把未来价值留给继续战斗的人
离职不退，高额罚款：预先约定高额罚款，保证散伙协议条款的执行
做法：丑话说在前面；先恋爱后结婚；退出即回购、不退就罚款
散伙协议：先想好怎么散伙，才能全心全意合伙
制度的存在就是为了防止万一
股东会、董事会、独立董事、监事会
独立董事：通常，大股东占有大多数董事会席位，谁又来制约董事会呢？独立董事——中小股东的代言
监事会：独立董事的监督是董事会内部的监督，监事会的监督是监事会外部的监督
公司三会：保护投资人利益的一系列制度设计
教会徒弟，饿死师傅，是手艺人解不开的心结
郭德纲在用19世纪“君君臣臣、父父子子”的结构，治理21世纪“什么最贵？人才最贵”的企业
为什么很多顶尖的咨询顾问，宁愿一辈子留在麦肯锡这样的公司，而不自立门户做老板呢？
一旦成为业务合伙人，你获得的利益，比自己出去瞎折腾还要多
曹云金的合伙人之路：分析员（打下手）-高级咨询顾问（开小剧场）-高级项目经理（带团队）-合伙人（从公司利润里分红）
做法：业务合伙人制度
师徒反目：每个合伙人心里都住着一个郭德纲（业务合伙人-麦肯锡咨询）
员工乱花钱、关联交易套利、甚至贪污，但屡禁不止，怎么办？
问题的本质是：员工只拿到奖金和工资，员工和公司的剩余利润的利益没有一致
真正只有共担风险时，你们才是好朋友，这就是“生死与共、患难之交”
通过持股平台购买公司股份
只能用奖金来购买，保证只和优秀员工做事业合伙人
员工持股计划：
项目所在区域公司、城市公司的管理层和项目的管理团队必须参与跟投（5-10%），员工自愿参与
项目跟投
事业合伙人：员工持股计划+项目跟投
事业合伙人：将剩余利润与员工荣辱与共（事业合伙人-万科）
GP：管理合伙人
LP：有限合伙人
有限合伙人出99%的钱，管理合伙人出1%的钱；这笔钱5年或者7年收回本金和回报
管理合伙人做出全部投资决策，有限合伙人几乎不参与投资决策（有些机构有限合伙人保留了一票否决权）
第一，权：身份条款（谁出钱LP，谁出力GP）
GP：付出劳动，每年提取2%的管理费，作为基本开支
投资收益：80%归有限合伙人，20%归管理合伙人
GP的收益=项目收益-GP的管理费（比如每年2%，如果投资7年，就是14%）-LP的收益（80%）
第二，利：收益条款（管理费+LP收益+GP收益）
LP的钱赔光了，剩余的责任由管理合伙人（GP）承担
这个条款，给管理合伙人巨大压力，自己可能不仅损失声誉，还有可能卖房卖地，倒贴钱补窟窿，因此GP会更加慎重对待LP的钱
第三，责：风险条款
投资合伙协议
投资合伙人：重要的不是学习投资，而是找到一个懂得投资的人
永辉超市：超市行业的利润来自两个方面：提高价格（几乎不可能）+降低成本
运营合伙人制度的关键：就是与一线员工分享门店剩余利润，从而他们为视为可见的利润流失感到心疼
店长和门店，拿了无风险的工资，就有责任为公司创造合理的基本利润
增量利润，就是利润中高于基本利润部的部分利润
这个利润由永辉总部、门店店长、经理以及课长共同商议决定
确定增量利润
分配的是增量利润部分
有五五分，四六分，三七分，总部拿三，门店拿七
这部分利润是运用合伙人创造的，也就是一线员工，而不是投资合伙人或管理合伙人
分配
这个点的增量利润，门店分了30万，然后在再怎么分
店长级别，拿8%；经理级别，拿9%；课长级别，拿13%；员工级别，拿70%。（员工的贡献最大）
首先，按级别分：
对结果影响大的部门和影响小的部门，分别有不同的系数
然后，按部门分
根据出勤天数，计算出勤系数，在按级别、按部门分的基础上，再乘以出勤系数，体现多劳多得
最后，按出勤分
再分配
把一线员工变成运营合伙人，分配增量利润
运营合伙人：把一线员工变成运营合伙人，分配增量利润（永辉超市）
第三模块：治理结构:多少创业者败于懂管理、不懂治理
授权从来不是是非问题，而是程度问题
集权、分权的基本原则，就是责权利对等原则
你要什么权利，就要承担什么责，拿什么利
何享健：给事业部总经理很大的自由度（授权）；每年签经营目标责任书，并严格考核（责任）；合格，重金奖励；不合格，可能面临下岗（利）
有一支高素质的经理人队伍，能够独挡一面；
企业文化认同；
企业原有的制度比较健全、规范
监督机制非常强势
做到这一点，四个基本条件
集权有道：
什么权利该分，什么权利不该分，应该有明确的标准和分权程序
对于不属于事业部权限的方面，再小也不能擅自决定
分权有序
一个结合：责权利相统一
十个放开：机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权十项权利下方
四个强化：强化预算管理、强化考核、强和审计监督、强化服务
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副经理和财务负责人
《分权规范手册》
授权有章
设立审计、人力资源、监察委等部门，防止权力滥用，确保权力在被授权范围内使用
用权有度
何享健的授权方法
1、授权无度
大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟：兄弟们，未来什么都有
人少、权变、灵活
创业期：人治
1000多个员工，没法管得过来
招聘方法、员工守则、报销制度吧开始规范化了
轻则警告、处罚，重则解雇
同时，培养候补团队和督查团队
怎么办？法治
成熟期：法治
转型期：回归人治
在企业发展过程中，逐渐找到企业的愿景、使命、价值观，拥有自己的企业文化，大家真正信仰的文化，那就顺利进入无为而治了
文化：无为而治
思考：这个世界上哪有什么最好的管理方法？大部分问题，都不是对错问题，而是程度问题、阶段问题，甚至成本问题
2、人治与法治
末位淘汰，留下好员工，是好的流失率；优秀员工离开，叫坏的流失率
根据绩效与要求是否匹配（才）+价值观与公司是否吻合（德）
把员工分为：明星、野狗、黄牛和白兔
明星：有才有德
野狗：有才无德
黄牛：能力差点却任劳任怨
无才有德：态度好、业绩差
阿里的人才盘点：捧明星、灭野狗、杀白兔、用黄牛
第一种：直接下属（5-10人）
第二种人：下属的下属中20%的优秀员工和10%的末位员工（班主任角色 管两头）
第三种人：全公司的明星（10-20人）：核心技术岗、核心设计师、明星销售
这三类人加在一起，正好一副扑克牌，打好这副扑克牌，心中才有了人才的全局
管好三种人：一副扑克牌
防止员工进入舒适圈：三年必须横向和纵向动一动
三年动一动：防止员工进入舒适圈
3、人才流动
人才从来不属于任何企业，人才属于整个社会。当一个公司懂得如何使用人才这种资源，创造出最大价值时，社会就把人才租给这个公司。租金，就是这个人才的收入。
获得优秀人才的最好办法，就是让自己配得上他们
怎么样才配得上呢？提升自己的格局。创始人心中装着多大的事业，就能遇到多优秀的人才
让企业配得上人才
没有那个人才，应该为你工作一辈子
从雇佣变为联盟
很哦人找不到优秀的人才，是因为他并不知道自己需要什么样的人才
任何一个职位，列出10点具体的能力要求，就说明你知道要什么人才
明确对能力的需求
4、社会人才论
为了制定校招方案，你本人投入的时间有多长
举例你上次教育一线面试，过去多久了
你能用三个词清晰定义你们公司的人才品牌吗
作为CEO，问自己三个问题：
你要像销售商品一样，把你的职位卖给你需要的人才
明确公司卖点，匹配职位，明确写在招聘启事中
你不是在校招，你是在做销售
匹配卖点后，你还应该看到卖点后面的逻辑，也就是你的卖点会吸引什么样的人才
比如，强调前景和未来的公司：一种是真的有远大的目标和使命感；一种是只想利用理想来蒙骗那些理想主义的年轻人，如果是前者，工资、奖金和股权都是要真金白银给别人的，不然你就只是一个骗子
比如，你的卖点只是高薪资，那么你只能找到只看重钱的人
比如，你的卖点是成长故事，那么让你的往届毕业生为你代言吧
压力大也是一个好卖点，这是一次袖里谈价，一场暗地里的互相筛选
普通CEO罗列卖点，顶级CEO打造卖点
找人不堪学历的CEO是不合格的CEO
比跑多少场招聘更重要的是去哪儿招人
社招，那30%的顶尖人才你找不到，需要猎头挖掘
在不招聘时，更应该经营招聘（经营你的人才库）
内推其实是成本最低的招聘途径
记住三点
5、CEO的人才饥渴感
没有KPI，不是互联网公司管理的先进性，而是创业公司管理的阶段性。我们学习优秀的公司，但不能盲目学习
要学习，就学习一个公司和你在同龄的那个阶段，比如，创业期，在找路，考核KPI没有意义；成熟期，必须考核KPI，不然公司无法奔跑
比如，马云某年KPI，盈利1块钱；2008年，不准盈利一分钱；2014年，没人实现一亿GMV；2003年，扶持100玩家店，这帮比都体现了战略
清晰体现战略
从CEO到费素材，往下逐级分解
逐级分级
定量：业绩考核
定性：价值观考核
定量和定性结合
如何使用KPI
6、没有KPI
使用免费这种策略的前提（交叉补贴）
高频：比如每天用一次
刚需：解决痛点；
零边际成本：边际成本不为零，免费就会让你失血而亡
思考：流行的一定正确吗？普遍的就一定有效吗？懂得反问这个问题吧。
罗胖：为什么优秀的内容一定要免费？于是，搞了“得到”
7、免费
别轻易学习别人的高福利文化
比如，谷歌的餐厅，谷歌可能是高盈利才有高福利，而不是高福利吸引了优秀人才，真正优秀的人才不会为了一顿好吃的饭留下来
学习必须穿越，要学大公司小时候
学习不能任性，不能仅仅去看那些容易做的，那些是好玩的，或者只学那些想学的
学习不可迷信，企业创始人的成功学可能是公司的毒药
学习要系统，建立完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系
思考：学习高手？不是一言一行去模仿，而是要去学习他们为什么成为高手的背后的方法和逻辑
8、福利文化
苹果早期推出iPhone，不说极致体验，连基本的用户体验都常出问题，没有键盘、不能换电池，摄像头只有200万像素。媒体评价，只有傻子才会买的手机。
真正重大的竞争，往往是价值网与价值网之间的竞争
极致体验，并非永远是需求的核心
先搞出功能本身才是最重要的。目标：功能
第一阶段，人无我有：
这个时候才是优化体验，让然惊叹。目标：体验
第二阶段，人有我优：
这个阶段拼性价比了，用效率来降低定倍率
第三阶段，人有我廉：
这张价值网没有价值了，寻找下一个价值网络吧，比如放弃PC，转入手机。
第四阶段，人廉我转：
公司产品的发展阶段为：
9、极致体验
第四模块：管理误区:要学，就学大公司的小时候
第四季度：建设团队
商业模式创业方法分享
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