OKR理论基础知识框架
2022-10-31 11:28:16 1 举报AI智能生成
OKR理论基础知识框架
作者其他创作
大纲/内容
理论基础
彼得德鲁克（目标管理法）
企业如何定义自己的目标？
根本目标
不是追求利润最大化
用开拓性活动，突破限制条件，创造市场和客户
具体目标
关键领域目标
市场地位
客户增长
收入增长
客户重复购买率
品牌知名度
创新
生产力
资本
获利能力
管理者绩效
员工绩效
社会责任
长短期目标
做法
要兼顾关键领域目标和长短期目标实现跨周期平衡发展
如何运用目标管理，促进企业绩效？
第一步
确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来
避免个体没有担当和个别部门独大
最高领导人应该是团队而非个人
抛头露面者
思考者
执行者
第二步
让员工拥有充分工作自主权
自行设定目标，实现自我管理
员工拥有充分的自主权，才能实现高绩效
实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”
OKR管理方法
OKR与KPI的区别
工具的价值观不同
KPI
是考核工具，最关心的是结果
自上而下制定，员工是被动的“让我做”
管理周期：年度
OKR
是目标管理沟通工具，关心过程
动态的自我管理，员工是主动地“我要做”
管理周期：季度、双月、甚至月度等适合业务的敏捷节奏
如何在两个工具切换
考核沿用KPI，管理开始用OKR
企业热衷学习OKR的原因
外部环境变了，市场变化很快，不确定性很大；
限制组织形态变量，很多人觉得90后、95后不好管理；
OKR的主要特点
聚焦、协同、责任追踪、挑战性、透明以及不做绩效考核；
突出：透明
彻底的透明化效果
沟通成本被极大的降低了
大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任会自发诞生，形成协作OKR
企业落地实施OKR四个步骤
第一步：OKR的撰写，目标制定
目标（O）的制定五大要求
要鼓舞人心
要可达成的挑战目标
需要本季度可执行
要团队/本人可控
要对公司整体业务有价值
关键结果（KR）制定的SMART原则
数量
2~5个KR去支撑1个目标
例，先由6个小组的部门经理们一起开会，集体讨论，每个小组提出3个OKR，最后提炼出公司的OKR
SMART原则
S具体
specific
M可衡量
measurable
A可完成
attainable
R相关性
relevant
T时间节点
time-bound
常见的撰写错误
不会写目标，不知道目标从哪里来
员工的目标可以来自三个方面
来自领导的KR或临时布置的某项工作
来自本职岗位的贡献，或者是工作中的创新突破
也可以来自其他部门的需求
目标不聚焦
把所有的工作都列出来
挑出最重要的三个目标
配上3个关键结果
“三的”法则
不够量化，尤其是KR不够量化
OKR不够有挑战性
避免挑战，避免失败
颠覆性的创新挑战
持续性的改善挑战
KR不能支持O
倒推法（递归）
看你列的KR如果全部实现，你的O是不是就会实现；
第二步：OKR的共识会，目标对齐
共识会议的三个价值
借助他人的旁观者视角进行OKR的头脑风暴，上级领导和同时给你提出建议。
承诺。在正式的会议亲口宣布自己的目标，有仪式感，同时也是对工作的承诺，对团队的承诺。
团队协作。重点关注和上级部门以及横向部门之间的协同和对齐。
第一：协同资源
第二：对齐信息指数
关键动作，让所有人的OKR对齐。协调资源
共识会议信心指数的对齐
信心指数：完成OKR的信心程度
指数1~10
信心指数5，说明5成把握，目标非常困难
信心指数10，目标比较简单
OKR鼓励撰写5成把握以上的OKR，既有难度，又有挑战度。
第三步：OKR的持续跟踪，目标反馈
召开定期会议，进行沟通。
OKR会议形式：高频反馈
每日站会
每周周例会
会议安排上先说OKR，OKR就是最重要的事情的进展
以OKR的形式来汇报业务进度，会议聚焦
每月月会
每季度复盘
半年回顾会议
年度战略会议
常见问题
沟通频率无法保证
开会效率低，大家走过场
参考案例，京东周会
第四步：OKR的复盘会，目标持续改善<br>
关键动作：复盘
复盘第一步
OKR评分
完成OKR的分数自评；给每个KR打分，O的得分平均分
谷歌1分制打分法
0~0.3
0.3~0.7
0.7~1
复盘第二步
自我复盘
对自己的打分总结与回顾，为开复盘会议发言做好准备；
解释为什么给自己打这个分数，找出问题或者分享做的好的经验
复盘第三步
参加复盘会议
本人宣布OKR结果，进行公开的沟通
与领导同事达成一致意见
流程
自我
领导
同事
注意要点
OKR成功完成
谈借鉴经验
分析原因，找到解决方案
成功复盘的三大要素
总经理要亲自参与公司复盘会，部门经理要召开部门复盘会，不同层级都需要召开，而且要坚持。
管理者与员工之间沟通
复盘会议必须谈责任，追责任
首先谈自己的责任
没有完成OKR（承诺型OKR）
寻找解决方案，提出改善行动
卡普兰、诺顿战略地图
学习与成长层面
组织资本
文化
领导力
协调一致
团队工作
信息资本
人力资本
内部层面
运营管理流程
供应
生产
分销
风险管理
客户管理流程
选择
获得
保持
增长
创新流程
机会识别
R&D组合
设计/开发
上市
法规和社会资源
环境
安全和健康
招聘
社区
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
可用性
客户主张
功能
服务
客户关系
伙伴关系
品牌形象
品牌
财务层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
终极
生产率战略
增长战略
长期股东价值
亚马逊贝索斯的“所有这一切都是为了将来”经营哲学
我们将持续关注客户
我们从长期市场领导地位的角度考虑投诉，而非从短期盈利或短期华尔街的反应考虑；
我们将持续分析项目和投资的有效性。放弃那些不能提供合理回报率的项目，向更有效回报的项目倾斜。失败与成功都能让我们学到经验教训。
当看到一个可能获取市场优势地位的项目时，我们会做出大胆而冒险的决定。这些投资有些会成功，有些不会，我们都会从中获取经验教训；
如果在最优化会计报表和最大化未来现金流现值两者之间选择，我们会选择现金流；
当做出一个大胆的决定时，我们会与您分享我们的战略思考过程，让您能评估是否我们做了一个合理的有利于长期领导地位的投资
我们会继续保持、推广精简文化，我们理解持续加强成本意识文化的重要性，特别时业务还在亏损时；
在关注增长的同时，我们也会关注长期盈利能力和资本管理能力。先阶段，我们优先考虑增长性，是因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的关键；
我们将继续招聘和挽留全面和聪明的员工，给予他们股票期权而非现金。我们的成功会受我们能否吸引和留住这些有创造性的员工的影响。每一个员工必须像公司所有者一样思考，事实上他们也会成为公司的所有者。
绩效管理基础理论
绩效管理介绍
什么是绩效
组织期望的结果
组织为实现目标，部门，员工各层面须产出的有效成果
员工对组织的承诺
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的兑现
员工工作成果所代表的价值
员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值
什么是绩效管理
是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，<br>不你地改善员工的绩效，进而提升整个企业绩效的管理过程。实现员工个人发展与组织整体发展的“双赢”
绩效计划
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节
通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略指导”
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；
绩效实施
定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况
通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据
在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助
对员工偏离目标的行为及时进行纠偏
绩效考核
直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价；
绩效复盘
员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现
共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现
常见误区
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、<br>鞭策后进，激发员工的积极性，进而提高整个组织的绩效水平
绩效管理的意义
促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施
通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人。<br>使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致；
企业实施战略的要求
企业需要将战略目标有效的分解给各个部门和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力。
企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决。
目标分解
战略目标
公司目标
部门目标
个人目标
管理人员进行日常管理的有效工具
管理者日常管理中的困惑
员工工作质量低下
重复犯错
员工不明白为什么要做这些工作
员工对谁该做什么和谁该负责有异议
问题发现太晚，以至于无法组织它扩大
考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准
每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张
实施绩效管理可以达到以下目的
绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具
一
通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通
使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义
从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提升员工在工作执行中的主动性和有效性
二
通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为
克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效
也保证了管理者本人的绩效不断提高
三
通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间的信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围
四
为晋升、工作、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据
提高员工的绩效水平，促进员工个人发展
绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的提升
在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性性目标
在绩效实施期间，管理会给予员工必要的指导和帮助
而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动
如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理的核心
保持管理者和员工之间持续有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心
绩效计划
沟通内容
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致
员工
明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望
管理者
将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力
绩效实施
沟通内容
定期进行绩效面谈
如有需要进行绩效计划的调整
员工
想上级汇报工作进展情况
寻求上级的指导或帮助
管理者
对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助
并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正
绩效考核
沟通内容
由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议
员工
管理者
绩效复盘
沟通内容
员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现
共同制定员工的个人绩效改进计划
员工
自己的有点和成绩得到肯定
自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施
管理者
肯定员工的成绩，指出其不足
帮助员工提高自己的绩效水平
工具介绍
KPI
OKR
平衡记分卡
战略
财务方面
客户方面
内部运营
学习与成长
管理人员如何实施绩效管理
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