复盘的基础知识及流程工具总结分享

催化师在整个复盘过程中承担着主持人、场域引导者、顾问三种角色。

主持人

场域引导者

顾问

复盘前

复盘过程中

复盘后

团队共创法

先跟后带沟通法

鱼骨图

5W1H

5Why

人机料法环

人事时地物

目标回顾表

复盘结果评定表

问题分析表

验证分析表

个人行动计划表

重复并纠正的过程，其实就是复盘的过程

只有系统的、有目的性的、有策略的“总结和反思”才可以最大限度地帮助我们成长和进步。

复盘除了需要“回顾和反思”之外，还需要植入“目标和方法”。

生活中，一个看似简单的行为背后往往包含着很多看不见的功夫。只是随着我们做得次数越来越多，完成一件事所用的时间就越来越少了，少到我们甚至忽略了行为背后的积累。

我们在向别人介绍一个新知识的时候，往往会先介绍这个事物的概念（包括步骤、方法、流程、好处等），然后，别人才会根据概念摸索着去实践。

复盘，围棋术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中棋手招法的优劣与得失，包括回顾当时是如何想的，为什么“走”这一步，如何设计、预想接下来的几步等。

复盘是运用科学的方法，对组织或个人以往的工作进行回顾，发现其在以往工作中的优点和不足，进而为未来的工作和计划做好准备。

“圆木醒枕”的故事

失败

复盘

第一，跳出当局者的层面，从另外一个层次来审视自己的过往

第二，积极进行真实的自我觉察。

第三，邀请他人帮忙

这个理念很简单，意思是我们所认为的不可能、苦难、阻碍，在很多时候恰恰是我们通往另一个世界的桥梁。

建议

第一，我们并不应该关注时间是否够用，而应关注如何减少双方对时间资源的争夺，或者应关注在这场争夺战中我们如何才能实现利益最大化。

第二，每个人都不是生而知之，而是学而知之的。

第三，每个人都并非是完全理性的，我们在处理一件事情的时候，所依赖的并不总是一套科学合理的、应用很广的管理方法，而是我们多年积累的经验所体现出来的“直觉”。

第一，0.1是一个基础。

第二，边走边看的态度也是0.1的一个重要体现。

第三，0.1虽然很小，但无论如何也比0强

1．对方无法改变，唯有我们自己才可以改变

2．站在对方的角度思考问题

1．从里程碑的角度，做好适当的抽离

2．从问题发生的角度，适时进行抽离

回顾的目标一定要符合SMART原则

第一，如果我们之前制定的目标不符合SMART原则，那就需要我们重新定义目标。

第二，有时候，我们在制定符合SMART原则的目标的时候，这个目标会赤裸裸、毫不留情地将一些问题表现出来，而这些问题在有些时候会被刻意遗忘或掩盖。

首先，从操作流程来看，我们进行复盘先要确定一个复盘的事件（目标），然后找出以往工作过程中做得好的和做得不好的方面，将做得好的方面进一步巩固和深化，使之成为可以持续利用的方法论。 同时，我们更多地会将做得不好的、有待改进的行为进行提炼，找出行为产生的原因，制订行动计划，以便在下一次的工作中进行改进，这样一来，不好的行为就会转化为好的行为，复盘便会成为我们可以持续利用的方法论。

其次，从目标来看，复盘是为了帮助企业进行绩效提升，问题解决同样是帮助企业进行绩效提升。不同点在于，问题解决可以在事情发生的过程中和事情发生之后进行，而复盘更多的还是在事后进行。

最后，从基本的构成要素来看，复盘包括明确目标、评估结果、分析过程以及形成结论四个方面。而问题解决，虽然第一步看上去是明确问题，但是这里所说的问题的定义其实是目标值和实际完成值之间的差距。所以，其实问题解决的第一步同样也是明确目标。问题解决的第二步是分析问题，与复盘的分析问题步调一致。问题解决的第三步是解决问题，与复盘的形成结论也有异曲同工之处。

问题就是实际达成目标和计划目标之间的差距

1．很多时候，我们日常提出的问题并不是真正的问题，而是我们臆想的问题

2．我们经常会将别人眼中的问题当作我们自己的问题

3．满足于眼前，而忽略了问题的整体性

1．看一看

2．想一想

3．问一问

4．比一比

第一个原则：时间原则

第二个原则：事件原则

第三个原则：清晰原则

第四个原则：对比原则

第五个原则：避免歧义原则

1．我们如何确保找出的原因是全面的

2．我们如何确保找出的原因是问题的主要原因

鱼骨图是一种发现问题的根本原因的方法，也可以称之为“因果图”。

鱼骨图的好处

如何画鱼骨图

人机料法环这个工具也叫“4M1E管理法”，后来也有人新增加了测量的因素，称其为“人机料法环测”（5M1E）。这个工具主要被生产型企业用来做全面质量管理，用这几个要素来分析影响产品质量的要素。

人：人（Man）是指在整个生产过程中的各级工作人员，包括领导、班组长、操作工人等。在整个4M1E管理法中，人的因素往往也是最核心的因素。

机：机”（Machine）指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作、工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的要素。

料：料”（Material）指物料、半成品、配件、原料等产品用料。现在工业产品生产分工细化，一般有几种甚至几十种配件或部件是由几个部门同时运作的。

法：“法”（Method）指生产过程中所需遵循的规章制度，包括工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程等。

环：“环”（Environment）指工作环境。

人：这里的“人”指的是我们所面临的事情的对象。

事：这里的“事”不仅是指发生了什么事，同时也包括这件事的性质，以及这件事本身所涵盖的事件群、可替代事件等内容。

时：这里的“时”指的是时间因素。

地：这里的“地”和“人机料法环2.0”中的“环”比较类似，都是指环境因素。但这里的“地”主要是指氛围、场域等相关因素。

物：这和“人机料法环2.0”中的“机”比较类似，指的都是资源。

Why —— 为什么做？ What —— 需要做什么工作？ Where —— 在哪里做？从哪里入手？ When —— 什么时间完成？什么时机最适宜？ Who —— 由谁来承担？由谁来完成？由谁来负责？相关人是谁？ How —— 如何提高效率？如何实施？用何种方法？

原因（Why）：当我们去分析一个问题的时候，最先应该审视的就是我们做一件事的出发点

事件（What）：最终结果的达成并不是一下子就出现的，而是由众多事件组合而成的。

人（Who）：我们在分析一个问题或事件的原因时，人的因素是我们不得不去面对和考量的，包括我们自己、我们的客户、我们的领导等。

时间（When）：时间维度是我们在分析问题的时候需要特别关注的一个方面。

环境（Where）：这里所说的环境和我们在“人机料法环2.0”中所提到的环境基本类似

方法（How）：我们可以从工作方法入手去分析事件成功或失败的原因，具体可以对系统的工作流程、步骤、工具、技能、指导方案等维度一一进行分析。

5Why分析法，又称“五问法”，是探索问题原因的方法。

五问法实际上是一种通过连续提问来确定问题发生的根本原因的方法

原则一：所有的分析最终都应该落到可操作的层面

原则二：不会存在我们完全无能为力的局面

团队共创法（Team Consensus Method）是由ICA研发并在全世界推广，用来促进团队达成共识的方法。团队共创法是融合了头脑风暴、德尔菲技术，加上全形（Gestalting）的概念而创新出来的团队共享方法，可以深度发掘团队成员的潜能，形成团队共识，凝聚向心力。

第一步：聚焦主题：明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。

第二步：集体讨论：当我们将主题确定或者聚焦之后，就要去讨论问题的答案了。

第三步：分类排列：当每个人都提出了自己的想法之后，接下来就要对自己的想法进行阐述。

第四步：提取核心思想：这一环节的目的在于帮助参与者从一堆归好类的意见当中衍生出一个完整的新想法。

第五步：总结归纳

习惯性地将原因归于外力

将问题和解决方案混淆

分析的原因过于宏观

我们在复盘中将大胆假设的部分进一步简化，具体而言，就是直接找到与问题相关的、经验丰富的专家，由专家给出直观上初步的结论。

么样的专家才是我们复盘中需要的专家呢

我们在征得专家意见之后，需要对专家给出的判断做详细的验证，这一过程，我们称之为“小心求证”。

第一步：通过各种方法证明专家的判断正确与否

第二步：通过各种方法证明专家的判断在逻辑上是否正确

我们只有在进入自己的过往，打开情感及行为需求，并且让这两个需求得到满足时，我们的思维才会进入真正的认知阶段，也就是问题分析阶段。这个阶段的重要性，甚至要高于我们最终得出的结果。如果我们一开始就找专家来答疑解惑，那么即使专家找到了核心原因，我们也会因其不是我们自己找到的而对其不太认可，所以达不到我们预期的效果。

随机输入法

概念提取法的步骤

波士顿矩阵又叫“BCG”矩阵、“四象限分析法”等。

第一象限，影响力大且可执行度高。

第二象限，影响力大，但可执行度低

第三象限，影响力小且可执行度低。

第四象限，影响力小，但可执行度高。

指明方向，协调行动，提高工作效率

预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易

分清轻重缓急，使工作处于受控状态

工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式重要。