组织的逻辑
2023-05-15 07:13:09 2 举报AI智能生成
丛龙峰老师《组织的逻辑》思维导图
作者其他创作
大纲/内容
组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组 织，而不是工作本身，但它却在更高层面、整体层面影响着人 们的效率和工作的达成
管理学是一门解释学，要把道理讲清楚，把逻辑说明白
编织/器官--功能
组织
指的是一组被有机关联起来的功能，或称能力--“组织机制”+“组织能力”
组织机能
效率逻辑
经济形态
情感逻辑
社会形态
博弈逻辑
政治形态
组织形态是组织中内在逻辑的一种衍生态，它强调 了组织可被感知的那一种真实状态；
组织形态
核心概念
①组织管理是一类永远都不会过时的问题；
②组织问题不等于组织结构问题
③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制
④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；
⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；
⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。
核心观点
前言
微观层面，更多关心的是个体在组织中的心理感受，即什么对你产生影响；
中观层面，如组织流程、组织结构是其中的典型问题，它着力于从管理者的视角来看待组织，即如何建设一个更为健康的组织；
宏观层面，如未来整个社会将由哪些组织模式所构成，即组织生态学视角。
组织研究的三个层面
正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织
答：正式组织是从非正式组织、非正式合作中产生的
问题一：为什么一定要形成组织？不组织起来不行吗？
答：非正式合作能否持续下去，非正式组织能否存续，牵涉两类条件：一是合作目标的实现，称之为“有效果的”；二是个体愿望和动机的满足，称之为“有能率的”
问题二：非正式合作何以持续？需要什么条件？
答：随着非正式组织的发展，彼此间合作程度的加深，必然会逐渐强化每个个体各自的经验和特长，强化个体间的相互依赖关系，同时也促进个体间的社会性规范或称社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。
问题三：非正式组织继续下去，为何会向正式组织转化？
有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统
问题四：究竟什么是正式组织？如何定义？
组织的由来
大多数人既希望通 过就业使自己最大限度地在经济上得到回报，同时，又渴望在 企业里得到一种家庭般的归属感。
维持“共同的目 标”与“贡献的意愿”之间的动态平衡，就成为管理问题的来 源。
领导力归根结底是personal power（与人相关的权力），而不 是position power（与职位相关的权力），权力不等于影响力，真正为你赢得尊重的是你的行为、你这个人本身。
如果不是为了钱，他还愿意在这家企 业干吗？还愿意跟着这位领导干吗？还愿意从事眼下这份工作 吗？实际上，当我们尽量把报酬因素剥离之后，就更能看清目 的与意义本身，看清组织本身所具有的力量。
什么叫组织愿景？说到底，它是一种组织牵引力。
第一，“我是谁”的故事：通过讲述自身经历，建立信任关系和情感纽带，并帮助追随者发现自我，建立起他们自己的身份认同感。
第二，“我们是谁”的故事：讲述组织中的人的共同经验和信仰，以生动形象的价值观讲述指引和激励员工。
第三，“我们向何处去”的故事：关于公司业务是什么以及将来如何获得成功。既有理性层面的思考，又在情感和行动层面唤起人们的热情与参与。
企业家要学会讲故事
组织三要素
①对现状的共识；
②对问题的共识；
③对原因的共识；
④ 对举措的共识
共识的达成
1. 目标的共同化
参与感是合作意愿达成的必要条件
企业需要的是战略解码的过程，借此把战略逻辑梳理清楚，平时也围绕战略开展工作，而不是成天接受老板指派的任务。
上一个台阶看问 题，下一个台阶做事情
自组织不可能自 然而然地发生，它不是管理初级阶段的产物，而只可能是高级 阶段的结果。
2. 总目标与分目标的一致性
现象在变，本质未变
宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的
经营性问题
战略性问题
第一是目标管理的周期性问题，即多长时间调整一次目标为宜
结构效率>运营效率
第二是涉及组织的结构设置的问题。
体系一定是为目的而服务的，而不能反过来
企业内的奖金分配，无论用怎样科学合理的方案 保驾护航，它都是一种二次分配，反映的不是市场行为的结 果，而是一种管理行为的表达
第三才是管理体系的问题
目标的动态调整
3. 对目标的动态调整
共同的目标
（1）管人的努力：心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。
（2）管人的能力：业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。
（3）管人的心态：客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。
总薪酬理论
个体在群体中的心理需求主要有五种：公平感、成就感、安全感、归属感、危机感
1. 把人用好
员工离职通常都有两次：第一次是心理上的离开，第二次才是身份上的离开
高级管理人才
是新生代员工
“不差钱”的员工
2. 把人留住
核心
贡献的意愿
任何一个企业的资源都是有限的，但是比人财物资源更稀缺的，是创始人的注意力资源
企业成长阶段论
业务范围：单产业单产品→单产业多产品→相关多产业多产品→非相关多产业多产品
区域范围：本地性企业→区域性企业→全国性企业→跨国型企业→全球化企业
组织结构：混沌状态→直线职能制→矩阵制→事业部制→总分公司和母子公司制
资本结构：业主制企业→合伙制企业→股份制公司→公众公司
组织成长的路径
组织在成长的过程中总是从一种非均衡态过渡到另一种非均衡态。
组织的复杂化
个人特质
①指明方向；
②发挥人际影响力
③长期以身作则。
企业家领导力
团队成员要相处，而不要相互评价
优秀的个人≠高效的团队
团队成员心理上的安全感是最重要的
1. 团队管理阶段的领导力
从团队到组织，最重要的是实现从“直接领导”到“间接 领导”的跨越
从抓业务到抓管理；从做生意到做机制；从琢磨产品到琢磨人；从经营客户到经营员工
大树底下不长草
2. 组织建设阶段的领导力
核心特征是以组织理性超越企业家的个人理性。
一是文化的沉淀与传承
二是接班人的培养与选择
企业最重要的是做好两件事企业最重要的是做好两件事
3. 文化管理阶段的领导力
领导力的发展
第一章 认识组织 组织起来
组织内有两种最基本的分工体系，横向分工与纵向分工。 分工后如何再次形成一体化的关系，是组织管理要解决的根本 问题
引言 不能离开效率谈组织
点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。
一是动作研究
二是时间研究
：管理是“管事”，而非“管人”
科学管理的起点
谈任何管理问题都不能离开绩效。但什么叫绩效？这不是员工怎么干的问题，而是企业告诉员工怎么干的问题。
胖东来的岗位管理
一、点效率——分工效率
解决流程问题，离不开“整分合原理”，其正确顺序是整体把握、科学分解、综合组织，而不能反过来
规模不再是经济的本质了，速度是规模的 本质
线效率对点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续
1. 流程管理遵循统一领导原则
①工作本身能够取得成果
②员工能够及时获得信息反馈
③员工能够持续学习
为了使员工能从工作中获得成就感，必须让员工有条件承担起工作上的责任
好的工作应该具有五种核心特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性
2. 流程分解遵循自我管理原则
管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化
3. 将例外事件转为例常管理
整体功能>局部效率>对人性的判断
4. 在空白地带补强管理功能
流程管理的四项原则
二、线效率——合工效率
首先是明确组织重心
其次是构建协同关系
最后是责权利匹配完整
能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题
整个组织是靠什么力量被驱动起来的？
驱动力不一定等于竞争力，更不一定等于可持续的竞争优势，那么企业到底要靠什么能力赢得竞争？
基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累，甚至是适时完成哪些业务转型？
基于竞争需求明确组织重心
1. 生产与销售之间的协同
2. 营销与销售之间的协同
3. 营销与研发之间的协同
4. 跨部门机制与整体协同
基于整体协同构建流程闭环
（1）对创造关键价值的流程/部门的分配，不应排在创造非关键价值的流程/部门之后
（2）对发挥主导作用的流程/部门的分配，不应排在发挥非主导作用的流程/部门之后
（3）对承担整体责任的流程/部门的分配，不应排在承担局部责任的流程/部门之后
（4）对完成艰苦工作、取得突破性进展的流程/部门，应予以特别奖励。
1. 明确利益分享的原则
（1）以关键事件追认贡献
（2）以实际收益分享成果
2. 落实利益分享的方法
基于责任分担匹配利益分享
三、面效率——部门间效率
体效率所关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率
哪些环节可以合作
哪些环节应该保留
哪类企业更具前途
四、体效率——企业间效率
第二章 组织流程与运营效率
组织流程关注的是横向分工体系，层级则指向纵向分工体系。两种体系相互交织形成组织结构。
其一是就纵向分工 体系自身的属性来看，权力、层级、指挥、控制……在某种意 义上都是组织的必需品。
其二是就结构对战略的影响来看，组织结构一定会影响企 业内部员工的精力和注意力的导向
其三是就人的视角，站在当事人的立场来看，不同的位置 决定了不同的思考方式。
无印良品案例
求之于组织，不责于人。
引言 结构效率大于运营效率
（1）以任务为中心的组织结构设计，以直线职能制、团队制为代表。
（2）以结果为中心的组织结构设计，以独立核算的事业部制为代表。
（3）以关系为中心的组织结构设计，诸如母子公司制、企业集团、金融控股公司、平台组织等。学界也将其称为“超组织管理”，顾名思义，指超越组织自身边界的管理。
一、对组织设计基本类型的划分
以任务为中心的组织设计意味着，组织中的各部门及团队的工作能够产生成果，但并不直接体现为市场结果
能否形成健康的上下级关系，核心在于领导力的确立，进一步说，是上级的权威性能否得到下级的认可。
领导力是一种personal power（与人相关的权力），而不是position power（与职位相关的权力）。
1. 权力与权威
组织秩序的确立一方面要依靠领导力、各级管理者的领导权威，另一方面则要诉诸管理制度的合法性，或称法理权威。
2. 权威与组织
一类是价值前提，更多基于对使命、愿景、价值观的认定，关心的是价值大小
第二类是事实前提，取决于对现实世界及其运行方式的认知，关心的是实现途径与方式。
组织内的决策前提
首先是对业务的常识感
其次是对人与情势的常识感
创始人、企业家最可贵的思维品质就来自其过人的“常识感”
3. 信息的不对称
好的管理是基于原则，而不是针对动作
好的管理者应成为下属的老师
好的管理者也要做好下属的秘书
4. 管控与赋能
与直线层级相关的问题
一个真正到位的HRVP也好，CFO也好，跟你谈的从来都不是 人力资源问题或财务问题，而就是业务问题，只不过他选择从 专业角度去解决问题。而决定这位职能高管其自身段位的，也 绝不是专业能力本身，而是他对战略及企业本质问题的理解 力。
1. 部门任务Vs. 公司目标
1）相信能力是由经历塑造的
2）轮岗是培养人才的有效途径。
3）好的团队需要人才互补
其一是提升职能部门自身的服务能力
其二是以专业能力服务于企业成长。
职能部门如何从能力维度为整个公司做出贡献？
2. 专业能力Vs. 高管责任
与职能部门相关的问题
二、以任务为中心的组织设计
以结果为中心的组织设计，指的是该模式下的主要构成单元，能够直接面对外部市场环境的检验，承担经营责任，交付业绩结果
这个世界并不是围绕新的喧嚣发明者转动，而是围绕新价值的发明者转动，它的旋转是悄无声息的。最伟大的世界并不是最嘈杂的时候，而是我们最寂静的时刻
斯隆的历史性贡献
三纵”指的是，面向总部、区域、门店，落实三级责任主体，各有各的责任
“三横”指的是，在总部层面，按照各部门、各单元工作性质的不同，分成收入中心、成本中心、费用中心，它们同样各有各的责任。
三纵三横
绩效管理在宏观上是为了实现企业制胜，在微观上是为了帮助员工发展能力，而不是比高下、分输赢，那样的话，长期一定会对协作意愿及文化风气造成伤害。
1. 纵向结构设计
将动作与原则分开，将局部与整体分开，将短期与长期分开。
收入中心：主要对收入增长负责，并承担相关联的利润指标。
成本中心：在与收入中心达成共识的前提下，确定成本节降的科目及合理区间
费用中心：主要包括研发部门，以及其他不应被计入成本节降费用科目的相关活动，例如员工活动、品牌活动、公关活动等
2. 横向责任划分
区域事业部制
不能用文化问题来替代管理问题，也不应 用集团管控来替代战略选择
1. 外在多样性与发展路径
垂直一体化策略，
水平一体化策略
同心多角化策略
2. 内在统一性与管理协同
产品事业部制
三、以结果为中心的组织设计
处于该系统中的核心企业与其合作者之间的关系，可以以资本为纽带，也可以只是业务上的合作，而再无归属权之说。
第一，平台组织（platform organization）是对采用了平台模式的核心企业与其合作者之间关系的一种描述，而核心企业对自身组织的管理，却可以依然沿用经典模式，如直线职能制或事业部制
第二，不是所有的企业都能够采用平台模式，适合采用平台模式，值得采用平台模式。
第三，不是所有基于平台模式的业务之间都可能演变为生态系统，同样，也不是所有的平台组织都能成为生态组织。
1. 对平台与生态的概念辨析
业务的稳定度 以规模为基础，服务能力的提升以规模为前提
第一种选择是尽可能增加B、C的数量，让自己在规模上看起来更像一家平台
第二种选择是沿着价值链分工，上溯或下探
第三种选择，就是平台企业在B与C的服务场景下，增设了一种新的服务y，提供了一种新的价值
2. 平台企业的三种战略选择
其一，目前的社会形态主要还是机构型社会与员工型社会，这种状况还会维持很长一段时间。
其二，平台模式之所以成立，在很大程度上有赖于传统企业的支撑，就像中间市场的繁荣得益于行为主体间的交易，随着产业互联网时代的到来，情况更会如此。
其三，考虑到平台企业的影响之巨，对其行为合理性的考量，绝不应局限于经济合理性，而必须虑及社会合理性，甚至后者要排在前头。
3. 从“中间组织”到“中间市场”
狭义的平台与生态
1. 已经发生的现实
首先是重视目标的利他性
其次是能力归核
最后是重塑关系
2. 超组织管理的选择
泛化的平台与生态
四、以关系为中心的组织设计
第三章 组织层级与结构效率
集中体现的是战略的要求，符合逻辑上的正确；
组织结构图
反映的是逻辑背后的、人与人之间的互动关系，其中既有遵循规则要求的部分，又包含大量的人情世故。
组织运行图
两张图
组织内真正发挥作用的往往不是“结构性控制”，而是“非结构性控制”，它们显得柔软而非正式，却极具力量。
①员工对自己的行为方 式有主控权；②在不同的组织环境下，同样的员工会做出不同 的行为选择，即行为是环境的产物；③非结构性控制的关键在于塑造环境；④环境不是由政策及流程决定的，而是由管理者 的心智模式所塑造的。
麦格雷戈意识到的问题
组织管理的心法大于手法，心法到了，手法弱一点也没关系，怕的是反过来
引言 非结构性控制见真章
第一种是经济形态，理性而富有秩序，遵循的是效率逻辑；
第二种是社会形态，反映的是组织中人与人之间、群体之间的远近亲疏，遵循的是情感逻辑；
第三种是政治形态，遵循的是博弈逻辑。
三套逻辑
主要特征是目标的明确性、结构的正式性，且两者紧密贴合
经济形态反映的是组织设计者的心愿。
经济形态的特征
主要特征是目标的多重性，以及结构的非正式性或称非正式组织。
组织中的经济形态，看重胜负；组织中的社会形态，关注的则是人情世故。
西方人更相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约，所谓“契约精神”
中国人更相信私下里的交情，相信彼此间的心灵感受与默契，所谓“心理契约”，而且认为这种关系更长久，也更可靠
社会形态的特征
主要特征是目标的对抗性，以及结构性的失衡。
首先是因为，组织本身就是一个分工与协作的体系，分工意味着彼此不同，协作意味着相互合作，这种差异性与相互依赖性的并存必然意味着良性合作要以大量的相互理解、协商，乃至妥协为前提，但同时也意味着必然将有冲突与斗争的发生。
其次，组织中的资源、地位、机会、利益等一定是有限的，但人的欲望可以是无限的
再次，即便组织中的职权体系是客观公正的，是依据战略及业务发展的需要设计而成的，但最终做决策的不是体系，而是人，而人们的决策过程很难不受到主观因素的影响。
政治现象无法避免
政治形态的特征
选人方面，要选“血统”相近、思路不同的人，才既能保障权力交接的正当性，又敢于进行业务创新，推动企业突破旧我，持续成长。
用人方面，上一代领导者应充分让权，再不插嘴。
企业交接班，传的不是位子，传的是衣 钵；继承的不是赚钱的买卖，而是一份以命相托、以灵魂相抵 的事业。
索尼的接班之误
“文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和”，即文化是共同习得和默认的假设
第一个关键词是“事后”，即文化是一个事后性的概念，文化是沉淀下来的。这对管理者的提醒在于：①不要试图去控制文化、左右文化；②文化不是一种内部营销方案，它很难被随意操纵；③文化需要你先把事情做成，大多数人才会信以为真，而不是反过来
企业文化试图要解决的，恰恰是组织理性、制度权威对个人理性、老板权威的超越，帮助老板完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的过渡
第二个关键词是“集体”，即文化形成的过程是一个集体学习的过程，对文化的认知是一种共同认知。
企业实践未必一定要预先经过理论指导，但好的实 践所具有的哲学高度及正确性，往往暗合理论
第三个关键词是“总结”
三处界定
形态背后的文化
一、经济形态、社会形态与政治形态
一方面，组织模式的可靠性，在相当程度上受到行业属性、商业模式的限制
影响组织整体效率的 最重要的因素，不是制度，而是管理者的假设
另一方面，组织模式及其运行效率，跟随企业家的心智模式。
从来就没有一种放之四海而皆准的组织设计，甚至也无法在某个行业中设定一种最佳组织模式
企业中的管理问题，通常不是孤立存在，而是系统存在的。一个问题的解决总是依赖于与问题相连的更高一级。简言之，答案在上一层
管理学界认为，最佳的组织方式取决于组织所处的任务环境；而执行任务的能力，关键取决于所要处理的信息需求到底有多少。
复杂性×不确定性×互依性=任务信息需求
第一，技术的复杂度越高，组织结构的复杂度越高，包括部门及职位的细分程度也越高。
第二，技术的不确定性越高，组织的正式化程度、集权化程度越低。
第三，技术的互依性越高，用于协调的资源越多。
推论
技术属性与客观约束
（1）组织是机器
（2）组织是有机体
（3）组织是大脑
（4）组织是文化
（5）组织是政治系统
（6）组织是心灵监狱
（7）组织是变迁和转换
（8）组织是统治工具
八种比喻
任何企业的组织状态都处于绝对有序与全然无序 之间。
企业家心智与主观认定
二、组织模式的客观约束与主观认定
1. 组织在空间上是不完美的
管理是个慢变量
2. 组织在时间上是不完美的
3. 没有企业家是完美的
企业成长需要两种内部力量：企业家精神+经理人才能
没有企业是完美的
企业持续成功=战略×组织能力
1. 组织机能的竞争力
2. 在长处上做文章
3. 在瓶颈处做改善
增长并不等于发展
1. 以差距为目标
“资源条件化”
“条件资源化”
2. 在不平衡中求发展
3. 管理的有限性
对组织成长进行管理
三、组织运行的应然状态与实然状态
第四章 组织形态与整体效率
如何提高 创新的成功概率，始终是一个极为重要的问题，毕竟在不同的 组织内部，创新成活率总是如此不同。
引言 重大创新总来自边缘
组织内的活力够不够、氛围好不好，就像一面镜子，直接映现出组织的真实状态和文化风格。提升企业的创新力，通常最需要改变的是企业家和高管层的管理方式、领导水平，至少是调整领导风格
（1）要将创新类工作与营运类工作区别对待，两者的逻辑是不一样的
（2）不要急着去否定新的想法。
（3）“越界”是安全的
培育创新的土壤
要对“体制内的坏孩子”有所包容，不要以运营效率为标尺把创新的种子卡掉了
呵护创新的种子
对失败保持宽容
一、为什么总有一些组织更擅长创新
视源股份的故事
（1）它必须是一个独立的项目，而非附属型项目；它有自己明确的投入产出逻辑（即便有时需要内部结算），而不是用来打补丁，否则就应该按照运营优化来处理，而不是作为创新单元而存在。
（2）它必须是一个独立的团队。
（3）它必须有独立的预算，可按项目制或独立的事业部制进行管理，可纳入费用中心的管理范畴，对投入产出比定期摸盘。
第一，对待组织内部创新，尤其业务创新，试错率最小的方式就是按照风险投资的方式进行管理
第二，创新业务独立运作，但公司层面应致力于中后台建设。
可供参考的经验
二、如何提高创新成功的概率
警惕没有主人的项目
不要死在0.9阶段
别让组织政治毁了创新
三、如何减少内部创新的阻碍
第五章 秩序之外的创新单元
组织的逻辑
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