《沟通的方法》读书笔记

结构化倾听（学会画三个框）

反向叙述

装上“侦听工具”

老虎

孔雀

猫头鹰

考拉

复合型人

重点

直言有讳 -左晖

换口径

换时间

换场合

换角色

真话不全说，假话绝不说
修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的影响标签。

沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它们展现给对方。

我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说我们，把对方的问题转化成需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上来。

学会开启对方的开放性。没说一段，都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗”，而要问“我刚才说清楚了吗”。
提问时可以策略性的点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性。

目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。

在沟通中展现目标感，可以使用一个句式“我们有一个目标要达成。对此，我有一个方案。”

蒙田说过一句话：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”
当你觉得自己的目标没那么清晰时，你也可以通过一个句式问自己：
“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”

建设性 = 可执行的最小行动 + 可持续的行动阶梯+ 每个节点的即时反馈

找到立即执行的最小化行为，是我们把沟通导向行动的起点。

有了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个节点不断反馈，及时调整。

沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有两招可以用：
”来，我们抓抓落实“，当个行动派；
或者邀请对方，”请您再给我提点需求“。

和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除批次地距离感。

首先，我们可以用”双线卡位法“在他地世界里定个位。

其次，我们要展现对他的关切，这主要却决于我们是不是足够有心，提前把”功课“做好了。

最后，我们可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。

我们在沟通场景中可以有意识地使用“赞美公式”：
打追光 + 轻轻地 + 深深地 + 常常地

牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己地人际容纳度。

激励 =及时赞美 + 行为建模 + 反馈闭环
白话：你做的真好 +请问你是怎么做到的 + 你总结的真好，我跟你说说对我的启发 

和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远。

激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的方法论。

通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不在人微言轻。

通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。

如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有什么是他捍卫的价值投射到了原来的方案里。
那么我们就要把那套价值融入新的方案，通过这种方式说服他。

辅导是交对方具体的行动方法，而不是价值观。

辅导分为 植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。

如果你还向进一步成为更好的辅导者，可以用"行动后回顾（AAR）”的方式,帮助对方复盘思考过程。

选对人和淘汰人：
选对人，比辅导人更重要；
淘汰人，也比辅导人更重要；

人和人之间的价值观有很大差异，但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。
与其煞费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观地人筛选出来。

很多领导觉得不好意思，不忍心淘汰人，但是我也提醒你，这些对那些胜任者来说是不公平地。
因为他们大概率每天都在”被拖后腿“，四处救火，还要负责善后。
所以不会淘汰人不是善良，而是一个管理者地能力的缺失。

关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰着要能超脱情绪，来表达自己的开放性和建设性。

轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才能提供安慰。提供支持不是干预进去，高速对方应该怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。

当自己成为被安慰的对象时，也有带着同理心去面对被人到位或者不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的”祥林嫂“。

很多人把批评理解为责备，认为只要发一顿脾气，向对方施压，就算批评到位了。
这种“被误解”的批评不但影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。

批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎样才能对。批评不是让他“服”，而是要让他好。

事实上，批评起到的作用就是刷新的作用-刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现。（手机下拉手势，刷新页面）

批评 = 控制环境 + 定义问题 + 刷新动作 + 设定反馈点

控制环境：
批评的场合：扬善于公厅，而归过于私室。
批评的时间：最好发生在对方做错后的第一时间。

定义问题：
批评前一定要调查事实经过，这是为了拥有比对方更多的信息优势，如此我们的批评才是有依据的。
即使我们自觉已经完成了详尽调查，批评之前还是要和对方确认一下。
问题1：今天把你叫过来是有件事和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。直接了当地发问，一方面是不让对方产生误会，另一方面是管理预期。
问题2：发生了什么？要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。
问题3：你怎么看这件事？邀请对方做一次自我刨析。
问题4：在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？探测对方有没有主动解决这个问题。
补充：还有吗？

刷新动作：
了解了对方的问题后，把批评转移为一个具体行动，告诉对方怎样才能对。

设定反馈点：
为了让此批评能够在他的行为里闭环，一定要设置反馈点，给对方具体的整改建议和时间去落实，到指定时间对齐工作。

完成重启：
加分项，一个有建设性、有反馈点的批评其实已经基本合格了，不管你在批评时是不是带着脾气，从对方的角度，他的感受一定都是沮丧的。
“完成重启”意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。
怎么做呢，有一个窍门，批评的最后的一句话一定要让对方说。

“来，你说说，接下来，你的目标是什么？”

“一场争论可能是两个心灵这件的捷径” - Gibran

提意见的关键是把握自己的心态：把提意见转化为提建议；先发展关系，再解决问题；

提意见的动作要领是：事前征求同意，把双方的共同关系定义好，再给出具体建议；

可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器；

绩效面谈不是盖棺定论，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间地透明度，扩大对未来发展地共识。

做绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话地时候，实际的绩效分数只是个脚手架，重要的是，你要给下属精确的反馈和要求。

绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时候，给他们换上更完美的认知框架。

记住会议主持人就是牧羊人的意象，鞭策所有的与会者在有限的时间内达成会议的目标。

主持会议 = 行为设计 + 全程控场

可以用一些非语言的方式与与会者传递信号。方法包括：设计场地，设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三，你会发现，这些行为设计适用于职场的芳芳面面。

会前寒暄：
不了待会开会的正式内容；
不能先聊天；
最简单的沟通方法：发起一个请教，首位提前关心一下周遭坐落的与会者，问问他们最近做的工作、发生的事情。

道歉的中级奥义不是承认我错了，而是承认你是对的。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。

道歉要分步骤进行：先完全接收对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉；然后告诉对方你打算怎们办，将目光转移到未来上。
最后上一个请教，上一个小礼物，把双方的光系往前推进一步。

道歉的过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走上一遍上述道歉流程。

调解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调节矛盾之前，你要真正做到课题分离。

调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，先给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的的情绪和状态里走出来。

紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都是有益于对方进入平和、积极的新阶段。

工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提，去实现现实世界的目标。

求助本质上是发起一次协调。我们要卸下“求助 = 我不行”的心理包袱。把他当作一次拓展自己协作网络的机会。

向被人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。“帮得了”不仅是要看对方能力上能不能做到，
还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方铸造最小化的启动点，让他觉得自己可以轻易做到。

我们还要证明自己确实值得别让帮。一个方法是"先干为敬"，让自己能做的努力全部做到位。另一个方法是“真诚领情”，通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果。这会是一个开放并且良好的互动过程。

拒绝其实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在任何沟通场景中，都把握主动权。

开门见山地表达拒绝，用 第一时间 + 第一人称，表明立场，不要拐弯抹角。
表明立场后，马上给出理由，让对方能下台阶。这是沟通高手地作风。
但要注意，绝不撒谎。

重新发牌时，特别考研一个人地方案力。如果你一时想不到合适地方案，可以用“Yes，if”的技巧去交换条件，或者推迟交付时间。

即兴发言最重要的原则就是短，3分钟，500字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。

即兴发言不是毫无准备的讲话，他不能准备稿子，但一定要“准备意识”。

你可以用作笔记，准备万能开头等技术化的方式，来提高自己的即兴发言的能力。

即兴发言展开的方式有两种，：其一是讲虚，谈谈感受，其二是讲实，谈谈行动。
但不管怎样展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。

闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也有目标，它的主要目标在于关系的建立、维护和深化。

涟漪式沟通：
闲谈在本质上区别与其他职场沟通模式，我们可以皆有两个比喻把它们区分开了。前文提到的批评、请求帮助、调解矛盾，是打靶式沟通，目标明确，是一个不断聚焦的过程。
闲谈则不同，我认为它是一种涟漪式的沟通，没什么特定边界，就好像湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来。

最安全的闲谈方式，就是上一个请教。保持开放性的交互，也给对方传递尊重。
在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。
不相关或者不懂的话题，尽量不谈；三观类的话题，坚决不谈。

除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手。

汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。

汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。

给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：
首先把你的目标，融合到两到的目标，其次把你的进度抢在两到之前，
最后体一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先运行起来。

“自己”这个东西是看不见，只有撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解“自己”。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，然后才知道“自己是什么”，这才是自我。 - 山本耀司

竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。

一篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。

给你五个提醒：
不要说前任的任何坏话，要肯定现有战场；
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；
不要光将准备，要突出个人特质；
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案；