9-16章项目管理概论及默写重点
2024-11-20 10:36:56 0 举报AI智能生成
系统集成项目管理是指在软硬件集成、功能测试、系统上线等过程中，有效地组织和协调各方资源，确保项目按时交付、质量可控、成本可控的一系列管理活动。通过科学有效地规划和控制，系统集成项目管理旨在实现项目的预期目标和客户的满意度。
作者其他创作
大纲/内容
“指导、分享、监督、协调、审计”1、对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理2、识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准3、指导、辅导、培训和监督4、通告项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性5、制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件6、对跨项目的沟通进行协调等分类：支持型、指导型、控制型高层：政策/标准/程序：制定、监督、共享
外框
PMO作用
”两必两测“1、项目的必要性 2、项目的市场预测3、项目建设必须的条件 4、产品方案或市场服务预测
建议书
”社运经济“1、社会效益可行性分析2、运行环境可行性分析3、经济可行性分析：支出、收益、投资回报率、敏感分析4、技术可行性分析：考虑开发风险、人力有效性、能力可能性、物资可用性
项目可行性研究内容
高频默写
对象：第三方(国家、银行、第三方的机构)目的：客观性、可靠性、真实性
依据：“可以初见”1、项目可行性研究报告 2、项目建议书及其批准文件3、报送单位申请报告及主管部门的初审意见4、有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件
评估依据
“标准人易记”1、确定会议目标；2、会议准备；3、识别参会人员；4、明确议题； 5、进行会议积累
启动会议工作步骤
1、项目验收：测试、试运行、文档验收、终验 “测运档终”2、项目移交3、项目总结：项目/技术/成本/进度计划绩效/项目沟通、识别问题和解决问题、意见和建议 全体成员
收尾过程组重点管理工作
1、招标；2、投标；3、评标；4、授标
招投标流程
默写汇总
（过程：需求、设计、开发、测试）和（结果：目标、可交付成果）
1、高层级需求到详细需求2、产品设计3、产品开发4、测试策略和测试场景5、夜晚需求、机会、目的和目标；项目目标6、项目范围（WBS可交付成果）
需求跟踪矩阵
（详细的文件），定义范围的输出
项目范围、产品范围描述；验收标准；除外责任；假设条件和制约因素；项目目标；项目需求；可交付成果等
范围说明书
（粗略的文件）主要/整体/总体/关键 “疯神人进城，目标求财权”
1、整体项目风险、2、项目审批要求；3、杆件干系人名单4、总体里程碑进度计划；5、主要可交付成果；6、项目目的；7、项目目标和相关的成果标准；推出标准；8、高层及需求；9、预先批准的财务资源；10、委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
项目章程内容
“别排解配合”
1、识别和分析可交付成果及相关工作2、确认WBS的结构和编排方法3、自上而下逐层细化分解4、为WBS组成部分制定和分配标识编码5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
分解活动
1、必须是面向可交付成果的2、必须符合项目的范围：100%原则3、WBS底层应该支持计划和控制4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责5、WBS应控制在4-6层，一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属6、WBS应包括项目管理和分包出去的工作7、WBS编制需要所有（主要）项目干系人的参与8、WBS并非是一成不变
分解注意事项
（好）识别最佳实践、分享良好实践（不好）识别违法差距不足问题、 改进过程执行、积累经验教训
1、识别全部正在实施的良好及最佳实践2、分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践3、识别所有违规做法、差距及不足4、积极主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率5、对组织经验教训知识库的积累做出贡献
质量审计
预设配文，平擦汗测试；外债失保，内部废工
设备、文件过程培训、完成实践
预防成本
测试、检查破坏性试验损失
评估成本
一致性成本
报废、返工
内部失败成本
债务、失去业务、保修工作
外部失败成本
非一致性成本
质量成本法
“石头准不会”
1、确定需要进行范围确认的时间2、识别范围确认需要哪些投入3、确定范围正式别接受的标准和要素4、确定范围确认会议的组织步骤5、组织范围确认会议
确认范围
相同：监控过程组、检查 不相同：开展节点；输出/作用；负责人；阶段
期间开展；一般在确认范围前进行，也可同时进行；内部检查；核实的可交付成果
质量控制
定期开展；阶段末尾进行；外部干系人；验收的可交付成果
确认范围质量控制
过程和过程区别公式：节点、过程组、输入输出工具与技术、概念和作用、扶着人、先后顺序
“说明预算，广告名单发布提交，评估技术成本，报告合同”
1、准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）2、准备高层及的成本估算，制定预算3、发布照标广告4、确定合格买房的名单5、准备并发布照标文件6、由卖方准备并提交建议书 7、对建议书开展技术（包括质量）评估8、对建议书开展成本评估9、准备最终的综合评估报告（包括智联及成本），选出中标建议书10、结束谈判，买方和卖方签署合同
采购步骤
规划采购管理、实施采购、控制采购
采购管理的步骤
1、互动沟通：会谈、电话会议、视频会议2、推式沟通：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语言邮件、新闻稿3、拉式沟通：企业内网、电子在线课程、知识库
沟通方法
“评查理”
开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志或评估变更
监督沟通方法
“计划+基准，开发周期”1、子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、智联管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划2、基准：范围基准、进度基准和成本基准3、其他：变更管理计划、配置管理计划、绩测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
项目管理计划
章程、（整体）项目管理计划、指导、知识、监控、变更、收尾
整合管理
“需求、人、信息、频率、方法、技术等”1、干系人的沟通需求；；2、需求沟通的信息；3、负责沟通相关信息的人员；4、负责授权保密信息发布的人员；5、接受信息的人员或群体；6、上报步骤；7、发布信息的原因；8、做出回应的时限和频率；9、传递信息的方法或技术；10、通用术语表；11、制约因素；
沟通管理计划
规划、收集需求（需求文件/需求跟踪矩阵）、定义范围（范围说明书）、创建WBS（基准）、确认（验收可交付成果）、控制
规划范围管理的输出
“说明基准成果”1、制定项目范围说明书2、感觉详细项目范围说明书创建WBS3、确定如何审批和维护范围基准4、正式验收已完成的项目可交付成果
范围管理计划
“需指配”1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动2、翻译哪些需求属性将被列入跟踪矩阵3、需求优先级排序过程4、测量指标及使用这些指标的理由5、配置管理活动
需求管理计划
进度管理：制定进度管理计划、定义活动、排序、估算持续时间、制定进度计划、控制
1、定义项目里程碑，排序，估时间，确定日期2、审查其被分配的活动3、确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突4、分析进度计划、修订和维护项目进度模型
进度计划
1、准确度 6、项目进度模型制定2、计量单位 7、项目进度模型维护3、控制临界值 8、过程描述4、绩效测量规则 9、工作分解结构（WBS）5、报告格式 10、进度计划的发布和迭代长度
进度管理计划
1、准确度2、计量单位3、控制临界值4、绩效测量规则5、报告格式6、精确度7、组织程序链接8、其他细节
成本管理计划
“职责+目标+过程”1、质量角色与职责2、项目采用的质量标准3、项目的智联目标4、项目使用的质量工具5、需要质量审查的项目可交付成果和过程6、为项目规划的质量控制和质量管理活动
质量管理计划
“职责+认可+过程”1、角色与职责 5、识别资源2、认可计划 6、获取资源3、项目组织图 7、团队建设4、团队资源管理 8、资源控制
资源管理计划
“有人有钱有时有法+风险”1、角色与职责 6、风险类别2、资金 7、风险管理策略3、时间安排 8、风险概率和影响4、方法论 9、概率和影响矩阵5、跟踪 10、干系人风险偏好
风险管理计划
“技能、能力、文化、信任” 3提1创1、提高团队成员的知识和技能2、提高图团队参与决策的能力3、创建富有生气、凝聚力和协作下的团队文化4、提高团队成员之间的信任和认同感以提高士气、减少冲突和增进团队协作
建设团队的目标
“技能、能力、离职率、凝聚力”改进、降低、加强1、个人技能的改进，使成员更有效的完成工作任务2、团队能力的改进，从而使团队成员更好的开展工作3、团队成员离职率的降低；4、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效
评价团队有效性的指标
1、整合管理；制定项目章程；制定项目管理计划；指导与管理项目工作；管理项目知识；监控项目工作；实施整体变更控制，结束项目。2、范围管理：规划范围管理：收集需求；定义范围；创建WBS；确认范围；控制范围3、进度管理；规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度4、成本管理：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本5、质量管理：规划质量管理；管理质量；控制质量6、资源管理：规划资源管理；估算活动资源；获取资源；建设团队；管理团队，控制资源7、沟通管理：规划沟通管理；管理沟通；监督沟通8、风险管理：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；实施分线应对；监督风险9、采购管理：规划采购管理；是hi采购；控制采购10、干系人管理：识别干系人；规划干系人管理；管理干系人参与；监督干系人参与11、配置管理：编制配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进12、变更管理：提出、初审、论证、CCB审批、通知变更、监控、评估、收尾13、立项管理：立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究；评估与决策
可能导致风险和直接成本的增加可能造成风险和返工增加
赶工快速跟进
“2单1人”
已识别风险的清单谦在风险应对措施清单潜在风险责任人
风险登记册
批准的范围说明书、WBS、WBS字段
范围基准
上报、规避、转移、减轻、接受
威胁
上报、开拓、分享、提高、接受
机会
应对策略
直接采购；邀请招标；竞争招标
采购形式
仪表盘、大型可见图表、任务板、燃烧图
工作绩效报告形式
”疯婶人进城、目标求财权“1、整体项目风险；2、项目审批要求；3、关键干系人名单4、总体里程碑进度计划；5、主要可交付成果；6、项目目的；7、项目目标和相关的成功标准
形成阶段【相互独立】：怀有美好期待
震荡阶段【事与愿违】：互相指责，怀疑PM的能力
规范阶段【相互信任】：团队相互信任
成熟阶段【相互依靠】：配合默契，信任PM
解散阶段：回家，各找各妈
团队建设五个阶段
方法：经济评价法、市场预测发、投资估算法、增量效益法
详细可行性研究
偏差分析、趋势分析、挣值分析等
控制成本的数据分析
方格模型：适合小型、简单的
凸显模型（权力/景颇像/合法性）：适合大型、复制的
干系人立方体（三维模型）：优先级排序
上：高管、客户； 下：团队、装甲；横向：同级人员； 组织外：团队以外干系人
影响方向
识别干系人
高频默写点
项目：临时性（一次性），明确的开始时间和结束时间；产品/服务/成果：不具有临时性的特点；运营：周期性、反复性、持续性
项目效益- 有形效益（能够货币来衡量）：货币资产、股东效益、公共事业、固定资产、工具、市场份额无形效益（不能够货币来衡量）：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等
成功的标准 —— 范围、进度、成本、质量
项目基础
项目集 —— 相互依赖/关联/协调；正确的做事 —— “集正”项目组合 —— 不一定有关联；优先级排序；保持与组织战略一致，做正确的事， —— “合作”
项目集、项目组合
事业环境因素：PM不可控组织过程资产：PM可控
事业环境因素组织过程资产
组织结构类型
指令型 —— 直接管理和控制项目，控制程度高
控制型 —— 不仅提供支持，各种手段要求项目服从，控制程度中
支持型 —— 顾问角色，控制程度低
类型
作用 —— 指导、分享、管理、监督、培训、审计、协调等
PMO
基本要素
1、成本与投入：先增、执行高，后减2、干系人/风险/不确定：逐渐降低；确定性：逐渐增加3、变更代价：逐渐增加
特点
每个阶段只进行一次，早期定范围等；需求明确
预测型(瀑布型)串行：FS结束开始
迭代行 —— 定期；模糊到清洗，渐进，早期确定范围
增量型 —— 定期；累计汇总，渐近增加
适应型(敏捷型)频繁；优先级排序；迭代+增量
混合型
生命周期阶段
项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，总体设想；小项目——>可省略甲方：建设单位，客户，买方乙方：承建单位，供应商，卖方
概念
是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据
作用
项目的必要性；项目建设必须的条件；项目的市场预测；产品方案或市场服务预测
内容
两必两测
立项申请（项目建议书）
技术可信性分析决定了项目的方向
进行项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物资的可用性；
技术可行性研究
开发、人力、物力、能力
开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等
一次性支出
软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施费用、以及其他消耗品支出
非一次性支出
支出分析
直接受益、间接受益
收益分析
受益投资比、投资回收期分析
投资回报分析
敏感性分析
经济效益可行性研究
运行环境可行性
品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员/管理提升收益
组织内部
公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益
组织外部
社会效益可行性
项目可行性研究
社运经济
分析项目的前途；初步估计和确定项目重的关键技术及核心问题；初步估计必须进行的辅助研究
目的
一个或几个方面，但不是所有方面
辅助（功能）研究
初步可行性研究
科学性原则、客观性原则、公正性原则
原则
经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量效益法
方法
1、研发成本2、行政管理成本3、销售与分销成本
非经营性成本
4、财务费用折旧
开发成本
市场需求预测；不见和投入的选择供应；信息系统架构及技术方案的确定；技术与信息选择；网络物理布局设计；经济评价及综合分析；投资、成本估算与资金筹措
由第三方（国家、银行或有关机构）进行评估；审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
对象和目的
项目建议书及其批准文件；项目可行性研究报告；报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；协议文件
依据
成立评估小组；开展调查研究，收集数据资料；分析与评估；编写评估报告；讨论、修改报告；专家论证会；评估报告定稿
程序
项目评估与决策
可以初见
项目立项管理
一、勤勉、尊重和关心他人 二、营造协作的项目管理团队环境
三、促进干系人有效参与 四、聚集于价值
五、识别、评估和响应系统交互、六、展现领导力行
七、根据环境进行裁剪 八、将质量融入到过程和成果中
九、驾驭复杂性 十、优化风险应对
十一、拥抱适应性和韧性 十二、为实现目标而驱动变革
十二原则
启动：识人章程；执行：实施管理，获取建设监控：确认监控；收尾：结束;计划：剩余
项目管理过程组
第九章
复杂性、丰韧性适应性风险质量、目标价值营造参与尊重领导、环境交互
编写正式文件、批准项目
定义
确认项目的正式地位、展示承诺、明确项目与组织的直接联系
立项文件、协议(合同)、因素、资产
输入
整体项目风险； 项目审批要求； 关键干系人名单； 总里程碑进度计划； 可交付成果； 项目的目的； 项目的目标和相关的成功标准； 项目退出的标准高层级需求； 高层级项目描述，边界定义;预先批准的财务资源 委派项目经理的职责和职权，发起人或其他批准章程的姓名和职权
项目章程
假设日志
输出
疯婶人进城目标求财权
专家判断、会议、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)
工具
发起人编制、机构与PM共同编制，项目以外的机构启动;PM在规划之前任命;章程不能当合同
其他
制定项目章程
分析记录利益、参与度等和对项目成功潜在影响
建立对每个干系人的适度关注
项目章程、项目文件(变更日志、问题日志、需求文件)立项管理文件、项目管理计划(沟通管理计划，干系人参与计划)、协议、因素、资产
身份信息、评估信息、干蔡人分类
干系人登录册
变更请求、计划和文件更新
专家、会议、数据收集(问卷调查、头脑风暴);数据分析(干系人分析、文件分析)
方格模型
适合大型、复杂的
凸显模型(权力/紧迫性/合法性)
干系人立方体(三维模型);优先级排序
上：高管、客户； 下：团队、专家横向：同级人员； 组织外：团队以外干系人
数据表现干系人映射分析/表现
识别干系人在项目章程之前或同时首次开展，之后重复开展
由项目经理(PM)负责召开
会议步骤:1、确定会议目标:2、会议准备:3、识别参会人员:4、明确议题:5、会议记录
项目启动会议
价值是衡量效益的依据项目目标包括成果性、约束性
关注价值和目标
重要工作
标准人易记
开展一次、预定义
定期开展
开展节点
第十章
项目计划的所组成部分，综合计划;用来确定所有工作的基础及执行
项目章程、其他过程的输出、因素、资产
计划+基准+其他(生命周期、开发方法、管理审查)
专家、会议、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)
基准之前:无需走流程
基准之后:有变更，走流程
正式/非正式，详细/概括；应基准化
记录如何定义，确定和控制项目范围;对如何管理范围提供指南和方向
项目章程;项目管理计划(质量管理计划、生命周期描述、开发方法)因素、资产
专家、会议、数据分析(备选方案分析)
1.制定项目范围说明书2.根据详细项目范围说明书创建WBS3.确定如何审批和维护范围基准4 正式验收已完成的项目可交付成果
说明书、wbs基准、验收
1.如何规划、跟踪和报告各种需求活动2.需求优先级排序过程3.反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵4.测量指标及使用这些指标的理由5.配置管理活动等
需求+指标+配置
规划范围管理
记录需要和需求;为定义项目和产品范围定基础
项目章程、立项管理文件、协议、项目文件、项目管理计划
专家判断、原型法、系统交互图、数据分析(文件分析)、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小标杆对照(实际和计划对比))、决策(投票、多标准决策分析)、数组、问卷调查(受众多)、据表现(亲和图(分组)、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术(投票/排序)、观察/交谈、引导)
各种单一需求业务需求;可简单可详细
干系人、解决方案、业务、项目、过渡、质量需求
明确的(可测量/测试)、跟踪、协调的、主要干系人认可、完整的
基准
需求文件
(过程)业务需求/高层级需求到详细需求→ 产品设计→ 产品开发→测试策略和测试场景(结果)项目范围和WBS可交付成果一 项目目标
收集需求
详细描述产品(范围)，服务成果的边界和验收标准
概念/作用
项目章程、项目管理计划(范围管理计划)项目文件(假设日志、需求文件、风险登记册)、因素、资产
专家、数据分析(备选方案分析)、决策(多标准决策分析)、人际关系与团队技能(引导)、产品分析
1、产品范围描述;2、可交付成果;3、验收标准;4、除外责任需求、边界等假设条件;6、制约因素;7、项目范围、目标、
范围说明书详细
定义范围
可交付成果分解较小理易于管理的;为所要交付的内容提供架构
项目管理计划(范围管理“划、项目文件(范围说明书、需求文件)、因素、资产
1、识别和分析可交付成果及相关工作2、确认WBS的结构和编排方法3、自上而下逐层细分分解4、为WBS组成部分制定和分配和标识编码5、核实可交付成果分解的成都是否恰当
步骤
别排解配合
第二层(可以按生命周期，也可以可交付成果)，外包制定WBS
结构形式
面向可交付成果;符合项目范围;支持计划和控制:只有一人负责;4-6层，只能从属一个单元避免交叉含管理和分包工作;所有干系人参与;非一成不变
注意事项
分解
批准的范围说明书、WBS、WBS词典
是控制账户(管理控制点)的一部分控制账户含两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联
工作包
低于控制账户而高于工作包
规划包
创建WBS
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的政策、程序文档;指南和方向
项目章程、项目管理计划(范围管理计划、开发方法)、因素、资产
项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、项目进度模型维护、工作分解结构准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述
规划进度管理
识别和记录可交付成果的具体行动;为工作进度估算、规划、执行、监控打基础
项目管理计划(进度管计划、范围基准)、因素、资产
分解、滚动规划、专家判断会议
活动清单、属性、里程碑清单(持续时间为0，代表重要时间或事件节点)
2单1属
定义活动
识别记录项目活动之间的关系;工作之间的逻辑顺序
项目文件(活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志)、因素、资产
(S开始、F结束;FS、FF、SS、SF)，六宫格图
紧前关系绘图法(单代号图)
活动唯一代号，“出前入后”，虚活动不耗时间，不耗资源
箭线图法(双代号)
提前量:负值(-)滞后量:正值(+)
提前量和滞后量
前负后正
确定整合依赖关系
项目进度网络图
排列活动顺序
估算完成所需时间段;确定每个活动花的时间
项目管理计划、活动属性、活动清单、里程碑清单、资源分解结构、资源日历、资源需求等
相似、类似:信息不足时用，成本低、耗时少、准确性低
类似估算
算法、统计关系:参数模型，成熟度、可靠性，(可以整个项目或部分)
参数估算
1、三角分布=(大+中+小)/32、期望值=(大+4*中+小)/63.标准差=(大-小)/64、10=68%，20=95%，30=99%
乐观悲观最可能
三点估算
从下至上逐层汇总
自下而上估算:
持续时间估算、估算依据
收益递减规划、资源数量、技术进步、员工激励
估算考虑因素
估算持续时间
创建进度模型，落实执行和监督;为完成项目制定进度模型
活动属性、清单、里程碑清单、估算依据、持续时间估算、项目进度网络图、项目团队派工单、资源需求等
进度网络分析、敏捷发布规划、数据分析(假设情景分析、拟)
衡变滑不变
平衡(往往导致关键路径改变)平滑(不会改变项目关键路径)
资源优化
赶工(增加资源、直接成本增加)快速跟进(并行施工，返工)
进度压缩
关键路径是项目中时间最长的活动顺序正推(从前往后)，加法，取最大值;逆推(从后往前)，减法，取最小值总浮动时间”=下-上;“自由浮动时间”=后(取小值)-前关键路径上的自由时差和总时差为0补充知识:总时差=总浮动时间;自由时差=自由浮动时间
关键路径法
进度基准、进度数据、项目日历、变更请求
横道图(易读简单)、里程碑图、逻辑时标
项目进度计划
制定进度计划
确定如何估算、预算、管理、监控项目成本的过程。提供指南和方向
项目章程、项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划)、因素、资产
专家、会议、费据分析(备选方案分析)
计量单位、准确度(区间)、精确度(取整)、组织程序链接控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程说明
规划成本管理
近似估算;确定项目所需的资金
项目管理计划(成本管理计划、质量管理计划、范围基准)、项目文件(经验教训登记册、进度计划、资源 需求、风险登记册)、因素、资产
估算成本、参数估算、三点估算、自下而上估算、备选方案分析等
成本估算、估算依据
考虑通化膨胀、补贴、融资成本、汇率、应急储备通常用某种货币单位进行估算，也可采用计量单位
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准确定监督和控制项目绩效的成本基准准
项目预算=成本预算=项目总金额
项目管理计划(成本管理计划、资源管理计划、范围基准)、项目文件(估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记)、协议、因素、资产
数据分析(储备分析)、成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡、融资
资金通常以增量的方式投入，并且可能非均衡
项目资金需求(含预计债务)
应急储备:PM的钱，已知-未知风险管理储备:高管的钱，未知-未知风险
项目预算(成本预算)=管理储备+成本基准成本基准=应急储备+基础成本(活动估算)成本基准=bac=总pV=PMBev的百分比往往对应总PV
成本基准
制定预算
识别并书面描述质量要求或标准;为核实质量提供指南
项目章程、项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准)、项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册)、因素、资产
专家、数据收集(标杆对照、头脑风暴、访谈)
培训、设备、文件过程、完成时间
测试、破坏性试验损失、检查
一致
内部失败
债务、流失业务、保修工作
外部失败
不一致
减少返工、提高生产率、降低成本
成本效益分析
数据分析
预设培文 评查测试外债失保 内部废工
矩阵图:识别质量测量指标，行行列强弱关系；思维导图:可视化绘图法逻辑数据模型:数据可视化 流程图:SIPOC(供应商;输入;过程;输出;客户)
数据表现
1、项目采用的质量标准;2、项目的质量目标;3、质量角色与职责4、需要质量审查的项目可交付成果和过程5.为项目规划的质量控制和质量管理活动;6、项目使用的质量工具 7、与项目有关的主要程序
目标职责过程活动工具
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标
规划质量管理
定义如何估算、获取、建设、管理和控制，实物以及团队资源根据项目类型和复杂度确定适用的方法和管理程度
项目章程、项目管理计划(质量管理计划、范围基准)项目文件(项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册)、因素、资产
专家、会议、组织理论
1、工作分解结构(WBS):分解可交付物
2、组织分解结构(OBS):分解组织部门、单位或团队
3、资源分解结构(RBS):按资源和类别分，人力和实物
层级型
大型项目;可多个层次，只能一个人负责，避免职责不清
RACI:R(执行)A(负责)C(咨询)I(知情)
职责分配矩阵(RAM)
矩阵型直观
团队成员详细描述职责，用文字形式表示
文本型详细
认可计划;培训;角色与职责;.项目组织图;项目团队资源管理;识别资源;.获取资源;团队建设;资源控制
认培图职管理过程
团队价值观;.团队共识;决策标准/过程;冲突处理过程;会议指南;沟通指南
团队章程
规划资源管理
估算团队资源，设施，设备，材料，用品的类型和数量明确完成所需的资源种类、数量、特征。
项目管理计划(资源管理计划、范围基准)、项目文件(活动清单、属性、假设日志、成本估算、资源 日历、风险登记册)、因素、资产
专家;会议;自下而上估算;类比估算;参数估算;备选方案分析
资源需求;估算依据;资源分解结构
估算活动资源
基于信息需求、可用的组织资产、具体需求，制订方法和计划;及时向干系人提供信息，引导干系人有效参与项目，编制书面沟通计划
项目章程;项目管理计划(资源管理计划、干系人参与计划);项目文件(需求文件、干系人登记册)、因素、资产
专家、会议、人际关系与团队技能(沟通风格评估、政治意识、文化意识)数据表现(干系人参与度评估矩阵);沟通技术、沟通模型
信息量很大或受众很多，自主自行门户网站、组织内网、在线课程、经验教训、知识库
拉式
发送特定接受方信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语言邮件，播客、新闻稿)
推式
双方、多方、实时信息交换会议、即时信息、社交媒体、视频会议
互动
干系人的沟通需求、传递信息的技术或方法、需要沟通的信息、做出回应的时限和频率、沟通人员、授权保密信息发布的人员、接收信息的个人、术语表等
规划沟通管理
定义如何实施项目风险管理活动确保风险管理的水平、方法、可见度与项目风险度、重要度相匹配
专家、会议、干系人分析
风险管理计划(方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险管理策略、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪)
随机性（偶然性）
收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。
收益大小
项目活动投入得越多，愿意冒的风险也就越小
投入的大小
拥有的资源 越多，风险承受能力也越大
拥有的资源
相对性
风险的性质变化;风险后果的变化;出现新的风险
可变性
风险的属性
不能带来机会/无获得利益可能的风险
纯粹风险
即可能带来机会/获得利益
投机风险
后果
地震、火灾、水灾等
自然风险
行为、经济、技术、政治和组织风险等
人力风险
来源
发生的概率高、后果轻微不严重
例:项目目的不明确;设计或施工变更，材料价格波动
已知风险
可以预见发生，但不可以预见后果的风险。有时可能相当严重
例:业主不审批，分包商不交工，设备故障
可预测风险
不能预见风险，未知风险。有可能会发生
例:地震、百年不遇灾情、通化膨胀、政策变化
不可预测风险
可预测性
风险的分类
在一定条件下可以相互转化，风险不是零和游戏
规划风险管理
要识别并记录单个项目风险以及整体项目风险的来源，风险特征
己录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源
应鼓励所有项目干系人参与项目的风险识别工作
项目管理计划、项目文件、协议、采购文件等
头脑风暴、访谈
基于已完成的项目来编制核查单，但它不可能穷尽所有风险
核对单
数据收集
不准确、不稳定、不一致或不完整，识别出威胁清除或放松，创造出机会
假设条件制约因素分析
优势/劣势/机会/威胁
SWOT分析
根本原因分析、文件分析(结构化审查)
1、已识别风险的清单;2、潜在风险应对措施清单
2、潜在风险责任人
1、整体项目风险的来源;2、已识别单个项目风险的概述信息
风险报告
2单1人
风险识别
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，优先级排序，重点关注高优先级风险
评估 排序 高优先级 分类 概率和影响
敏捷或适应型，要在每次迭代开始前进行实施定性分析
项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(假设日志、风险登记册、干系人登记册)、因素、资产
专家、会议、引导、分类
风险数据质量评估
调查每项具体风险发生的可能性
风险概率评估
分析风险对项目潜在影响，消极和积极影响
风险影响评估
紧迫性(应对措施时间段);邻近性(多长时间后影响项目)
潜伏期(显示时间段);可监测性(监测的容易程度)
可管理性(发生或影响的容易程度)可控性(控制后果的程度)
连通性(关联程度的大小);战略影响力;密切度
其他风险参数评估
可能 概廖影响 影响
对风险进行优先级排序;风险划为低、中、高险
评估风险值=风险发生的概率x风险发生的后果
概率和影响矩阵(表格)
使用了两个以上的参数对风险进行分类，如:气泡三维数据
层级图
项目文件更新
定性风险分析
矩阵 排序评估 分类
已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体目标的影响进行定量分析；量化整体项目风险。
并非所有项目实施定量风险分析，适用于大型或复杂的项目
项目管理计划、项目文件、因素、资产
专家、访谈、引导、不确定性表现方式
模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，蒙特卡洛分析；模拟不角定
模拟
常用龙卷风图，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响灵大敏感风
EMV=(成功概率x净利润)+(失败概率x净亏损)净利润、净亏损=收入一成本亏损(赔偿):带上负号
决策树分析
辅助工具
影像图
对整体项目风险最大可能性的评估结果项目详细概率分析的结果 单个项目风险优先级清单定量风险分析结果和趋势 风险应对建议
风险报告更新
定量风险分析
处理整体项目风险敞口，制定可选方案，选择应对策略;制定应对的适当方法
风险应对方案应该与风险的重要性相匹配
备选方案分析、成本效益分析专家、决策、访谈、引导、应急应对策略、
上报：不在项目范围内、超过项目经理权
规避：消除威胁的原因;延长进度计划，改变项目策略，缩小范围减轻：降低发生的概率和影响;简单的流程、多次测试和选可靠卖方
转移：威胁的责任转给第三方;买保险，保证书，签订协议接受：主动(建立应急储备，包括预留时间、货币，资源)被动(不会主支采取行动，定期对威胁进行审查)
威胁应对策略 (负面)
发生概率高严重负面影响
机会应对策略(正面)
规避(负面威胁规避);开拓(正面机会开拓);接受
负面威胁转移+正面机会分享
转移或分享
负面威胁减轻+正面机会提高
减轻或提高
整体应对策略无上报策略
变更请求
规划风险应对
第十一章
9、项目管理概论
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