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中项执行过程组

2024-11-19 16:47:40   0  举报

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AI智能生成

本过程组需要按照项目管理计划来协调资源,管理干系人参与,以及整合并实施项目活动。

执行过程组

作者其他创作

大纲/内容

概念/作用 —— 执行项目计划并实施已批准变更；对可交付成果进行综合管理

输入 —— 项目管理计划、批准的变更请求、因素、资产

工具 —— 专家、会议、信息系统

可交付成果、问题日志

工作绩效数据 —— 最低层次的细节；KPI、缺陷数量、进度进展情况、实际发生的成本等

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致

缺陷补救：为了修正不一致产品或产品（质量）组件

预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划

更行

变更请求

纠正一致补救不一致预防未来

输出

指导与管理项目工作

概念/作用 —— 生产新知识，帮助学习；改进项目成果，支持运营和未来

输入 —— 项目管理计划、项目文件、可交付成果、因素、资产

工具 —— 专家、信息管理、知识管理、人机关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）

输出 —— 经验教训登记册

知识获取与集成： —— 显示知识、隐形知识

知识组织与存储 —— 知识库是构造专家系统的核心和基础

知识分享

知识转移与应用 —— 由知识传输和知识吸收两个过程

知识管理审计 —— 审计对象包括知识资源、安全和能力

管理知识过程

管理知识

取存分转计

将智联管理计划转化为可执行的质量活动；提高实现质量目标的可能性；识别无效过程和导致质量低劣的原因；促进质量过程改进

概念/作用

输入 —— 项目管理计划（质量管理计划）、项目文件（质量控制策略结果，质量测量指标，经验教训登记册，风险报告）、因素、资产

数据收集（核对的）、对标准决策分析、问题解决、质量改进方法、面向X的设计（DFX）

数据分析 —— 备选方案分析；文件分析；过程分析；根本原因分析

数据表现 —— 亲和图（分类）、因果图（根本原因）、流程图、直方图（条形图、缺陷展示）、矩阵图（在行列交叉展示关系强弱）、散点图（两个变量）

工具

质量报告、测试与评估文件，变更请求

敏捷性：所有成员进行整个期间传统型/预测型：特定团队成员进行 QA QC

其他

管理质量

获取所需团队资源、设备、设施、材料、用品和其他资源；指导资源的选择，分配和相应的活动；

项目管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）、项目文件（项目进度计划、资源需求、资源日历、干系人登记册）、因素、资产

输入

工具 —— 与分派、虚拟团队、谈判、决策

物资资源分配、项目团队派工单、变更请求资源日历（项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久）

获取资源

提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围、提高项目绩效改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工共、减少摩擦、以及提升整体项目绩效

项目文件（经验教训登记册、进度计划、团队派工单、资源日历、团队章程）、因素、资产

集中办公、虚拟团队、沟通技术、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）、个人和团队评估

团队绩效评价、变更请求

形成阶段【相互独立】：怀有美好期待

震荡阶段【事与愿违】：互相指责，怀疑PM的能力

规范阶段【相互信任】：团队相互信任

成熟阶段【相互依靠】：配合默契，信任PM

解散阶段：回家，各找各妈

团队建设五个阶段

提高团队成员的知识和技能

提高团队成员之间的信任和认同感

创建富有生机、零距离和协作性的团队文化

提高团队参与决策的能力

建设团队目标

个人技能的改进

团队能里的改进

团队成员离职率的降低

团队零距离的加强

评价团队有效指标

技能、能力、信任、文化

技能、能力、离职率、凝聚力

建设团队

跟踪员工工作表现、提供反馈、解决问题、管理团队变更、以优化项目绩效影响团队行为、管理冲突、解决问题

项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程）、工作绩效报告、团队绩效评价、因素资产

冲突的来源包括资源稀缺、进度优化级排序和个人工作风格差异等

潜伏阶段、感知阶段、感受阶段、呈现阶段、结束阶段

发展阶段

复制守橙姐

撤退、回避 —— 问题没有解决 —— 推出、退给别人解决

妥协、调节 —— 双输 —— 双方妥协、双方各让一步

缓解、包容 —— 赢输 —— 单方包容；强调一致而非差异；退让一步

强迫、命令 —— 赢输 —— 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点

合作、解决问题 —— 多赢 —— 合作，达成共识和承诺

冲突解决的方法

冲突管理

制定决策、情商、影响力、领导力；项目管理信息系统

分析：冲突、误解、绩效

评估：职责、技能、参与

管理团队的主要工作

管理团队

确保项目信息及时且恰当的收集、生产、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置促成项目团队干系人之间有效率且有效果沟通

规划：引导、计划沟通管理：有效沟通监督：优化

项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、干系人登记册）、工作绩效报告、因素、资产

沟通技术、沟通方法、沟通技能（胜任力、反馈、非语言、演示）

项目报告、会议、项目管理信息系统

人机关系与团队技巧 —— 积极倾听、冲突管理、文化重视、人际交往、会议管理、政治意识

项目沟通记录（绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本等）

管理沟通

执行商定的风险应对计划；最小化单个项目威胁以及最大化单个项目机会

项目管理计划（风险管理计划）、项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告）、因素、资产

专家判断、影响力、项目管理信息系统

实施风险应对

获取卖方（乙方、合作方）应答、选择卖方授予合同的过程选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议、签订的协议/正式合同

项目管理计划（范围、需求、沟通、风险、采购、配置管理计划、成本基准）、项目文件（经验教训等基础、项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）、卖方建议书、因素、资产

包括给卖方的I信息邀请书、P建议邀请书、Q报价邀请书

招标文件

向卖方清晰地说明目标、需求及成果、以便卖方据此做出量化应答

采购工作说明书

可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议的合理性

独立成本估算

描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重

供方选择标准

采购文档

广告、投标人会议（公平对待、平等竞争）、建议书评价、谈判

选定的卖方、协议、变更请求

直接采购：直接邀请某一厂商报价，没有竞争性

邀请招标：邀请一些厂商报价，具有有限竞争性

竞争招标：公开招标广告，潜在卖方报价，具有很大的竞争性

采购形式

招标：买方发出招标文件，邀请潜在卖方要约

投标：投标人会议（提问，可考察现场）

评标：加权打分发（得分最高胜）；刷选系统（多轮过滤最后一家胜）；独立估算（最接近标底胜）

授标：谈判，签合同

招标过程

1、招投标流程：招标、投标、评标（加权打分发、刷选系统；独立估算）、授标2、招标文件：RFI（信息）RFP（建议）RFQ（报价）3、采购形式：直接采购、邀请招标、竞争招标4、采购步骤：准备采购工作说明书、制定预算、发布招标广告、确定合格卖方的名单、发布招标文件、卖方提交建议书、开展技术评估、开展成本评估、选出中标建议书、谈判、签署合同

采购管理员可以是团队成员，向另一部门的合同管理经理报告

1、收集数据和管理项目记录；2、完善采购计划和进度计划；3、组织编制定期报告；4、监督采购环境；5、想卖方付款。

合同管理活动

记完变毒妇

一个整体发包，能力强的卖方

总承包合同

买方分别于不同买房订立项目单项承包合同。有较强管理能力的发包人；吸引更多的承包人参与投标竞争；衔接容易出问题

单项工程承包合同

1、经过买方认可2、分包的部分必须是项目非主体工作3、只能分包部分项目，而不能转包整个项目4、分包方必须具备相应的资质条件5、分包方不能再次分包

分包合同

范围划分

工作范围很明显；工期短、风险小、技术不复杂