麦肯锡结构化战略思维思维导图
2024-07-03 10:59:01 2 举报AI智能生成
麦肯锡结构化战略思维思维导图
作者其他创作
大纲/内容
战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧
草船借箭
空城计
田忌赛马
反面案例
\"术\"的层面，只能使用一次，无法建立和维持长期竞争优势
战略
战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程
战略思维
1、是什么
遇到不懂的问题时，转交话语权，只被动接收“专业”人士的观点，放弃主动思考
把自己定位成解决问题的人
决绝只被动接收
对问题时刻保持亢奋状态
思辨者
自上而下
不会因为缺乏经验和专业而阻塞
颠覆厚积薄发的传统思维
赋予“能做”的自信
问题观
超越问题细节
引导深入讨论下一层细节
深度思考的起点
从更高层看待问题
明确的结构和顺序分析问题
遏制马上要解决问题的冲动
好处
子类互相独立不重叠
子类和能穷尽所有
MECE(MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive)
结构化拆分
公式法
子目录列表法
流程法
逻辑框架法
切问题
结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节
比饼图、柱状图更能体现思维的广度和深度
简化问题、提升沟通效率、碰撞出新的商业洞见
项目优先级分析
多维图谱
多维度思考
要为每个象限起一个生动接地气的名字
2、核心概念
把一本书扫描后存在计算机里
数码化Digitalization
更高级的数字形式，可以被搜索、统计、分析
数据化Datafication
数字概念
面对任何数字都要先假设数字是不准的
以偏概全是常见的误导手段
可能只提供了对自己有利的数据
选择性提供数字
数字极具欺骗性要独立判断
少数特例可能提供更多的信息和启示
关注少数特例
数字说话 Fact based
纷繁无序的时间和信息
表象
表象背后的真正原因
无论哪种形式，要先阐述自己的核心观点，然后在辅以论据和分论点
洞见先行
寻找数字中的规律和趋势
寻找极端数字及含义
对比参照数据并分析差异
寻找其他相关信息
推演并提炼洞见
学习步骤
洞见
洞见优于表象 Insight driven
子类相互独立无重叠
子类加起来穷尽所有可能
概念
PEST模型（评判企业外部宏观经济大环境的理论框架）
波特五力模型
SWOT分析
Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划
Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条
Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程
Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化
Style风格：公司决策和管理风格
Staff员工：组织成员
Skills能力：组织综合能力
麦肯锡7S模型
单一维度
最初版本的BCG矩阵以“市场吸引力”与“企业实力”两个维度分别为X轴、Y轴
在饱和或略萎缩的成熟市场，该产品市场占有率高
战略方向是保证基本补给，争取在短时间内获取更多利润，为创新产品提供资金保障
现金牛产品
在高速发展的增长市场，市场占有率高
战略方向是抓住市场机会，倾尽投入，积极扩大经济规模，在提升本产品市场占有率的同时提高市场进入的壁垒
明星产品
在高速发展的增长市场，市场占有率低
处于一个高增长的赛道，资本和潜在玩家都会涌入
要么加大投入，把产品向明星产品品类推进，要么就止损放弃。
问题产品
在饱和或略萎缩的成熟市场，市场占有率低
建议采用撤退战略，应减少产能，逐渐撤退；对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品，应适时淘汰
瘦狗产品
市场增长率-相对市场份额矩阵
占领货架，让其他小的竞争对手没有货架可用
处理主品牌公关危机，推广瘦狗产品填补空档
作用
BCG矩阵（企业产品战略的评判框架）
对产品价值要求低，品牌要求低，决定因素是价格
价格敏感型
对产品价值要求高，品牌要求高，付费意愿强烈
追求极致型
对产品价值要求高，品牌要求低，追求超强性价比
实用型
对产品价值不敏感，对品牌要求高，愿意为品牌溢价买单
虚荣型
细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略
消费者感知图（客户分析框架）
每一个产品聚焦一部分消费群体
根据每个细分客户群体不同需求特色指导产品战略
指导公司产品战略方向
多维度
管理学理论
MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）
我一直努力地保持头脑清醒，一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设
强调“数字”和“逻辑”并鼓励“大胆假设，仔细求证”
假设为前提 Hypothesis driven
3、四大原则
科学方法和行为准则
指导思路的方法论
回答我们在解决什么问题
弄明白问题的定义和边界
从全局高度把握问题准确性，重点在于为什么——解决什么问题，不在于怎么做——实施的细节
做之前，强迫当事人跳出思维定势和实施细节
把解决什么问题当做已知，强调过往经验和专业知识，聚焦落地实施
专家思维
当这个问题被解决后，是否相关问题都会得到完全解决而没有后遗症
摸清问题大背景，从全局角度看待问题
背景（perspective/context）
最终验证标准
成功标准（criteria of success）
确定问题边界，防止范围蔓延
边界（scope of solution space）
限制条件（constraints within solution space）
负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题
责任人
Responsible
对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行
负责人
Accountable
拥有完成项目所需的信息或能力的人员
被咨询人
Consulted
拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见
被通知人
Informed
责任矩阵RACI
责任人/相关人（stakeholders）
内部资源
外部资源
资源（key sources of insight）
问题定义工具箱
定义正确问题的衡量标准
定义问题
纬度
切分
核心概念
结构化分析
不把专业性放在首位，鼓励发散思考
总结、归纳、提炼
选出协调者
差异
平等
发散
原则
杜绝专家过早参与
头脑风暴
提出假设
验证假设
严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）
紧凑的结构（Tight Structure）
专业的风格（Professional Style）
3S原则
一个中心论点都有3到7个论据支持
任何事情都可以归纳出一个中心论点
金字塔原则
30-60秒
把相对复杂的商业主张
以口头沟通的形式完成表达
电梯陈述
讲故事
比如轻资产/重资产、信息技术科技含量、品牌重要性、专业运营要求以及现金流要求等
聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式
structure(规则/结构)
例如科技壁垒、IP品牌影响力、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等
各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额
conduct(行为)
盈利情况和预计增幅等
财务业绩
流量、用户活跃度、品牌影响力等不能直接用金额匡算的价值
非财务业绩
行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何
performance(业绩)
SCP叙述框架
商务沟通
交付
4、麦肯锡五步法
要求自己独立判断
反对的责任
我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题
经常阶段性反思问题的正确性是思辨者的良好习惯
解决正确的问题
追求下一层的细节是对思维深度的不断扩展
面临选择或者判断时，把自觉和感情放下，有意识的锻炼自己用慢思考
遇到问题不要停留在快速草率的答案里，深挖根源，深挖细节
快思考，慢思考
下一层的细节
所有事情应该简化，但不能损失原味
核心是简化，但不是粗暴的做减法
如果有第四个点，需要拆成第三个点的两部分
开场时说我有3个看法
人一次记住3个点最容易
总结提炼
人为制造紧迫感
加快解决问题节奏
以结果为导向，多角度体系化解决问题
如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并且与相关人分享，推进问题解决进程
知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会
第一天的答案
问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力
问正确的问题
“认为”成本极低而且容易产出
“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见
不要把认为当着知道
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率
移动时间轴
事实是思辨的基石
逻辑是把事实黏结在一起的水泥
数字和逻辑
要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识
知道边界
5、十个习惯
麦肯锡结构化战略思维
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