沃顿商学院最受欢迎的思维课-2022年12月22日
2023-06-22 08:49:59 0 举报AI智能生成
沃顿商学院最受欢迎的思维课 思维导图
作者其他创作
大纲/内容
推荐序1
好人成功学——付出与获取的经济学
亚当。格兰特按照人们在工作和人际交往中的风格，把人分成三种：获取者、付出者和互利者。获取者以自我为中心，总是在评估自己能获得什么；付出者以他人为中心，倾向于帮助别人；互利者的风格则是，想要在付出和收益之间取得平衡。
第一个原因是，付出者会收获更多人际关系上的帮助。
第二个原因是，人们更愿意和付出者合作，而不是总想占便宜的获取者。
第三个原因是，付出者更能避免“过度投资”。
推荐序3
认知升级是最好的投资理财
上大学时，教我人类文化学的老师说过的一句话让我一直记忆深刻：“我们生活的真实世界，是我们认为的真实世界。”
因此，退而求其次，读大师写的书就成了性价比最高的学习方式了。
第一章 丰厚的回报 付出大于获取有什么风险和好处
人们普遍认为，成功人士拥有三个共同点：动机、能力和机遇。如果想要获得成功，我们需要把努力、才华和运气结合起来。
成功在很大程度上取决于我们怎样和别人打交道。每当我们在工作中和另一个人打交道时，我们都要做出一个选择：究竟是尽可能多地索取价值，还是不计回报地贡献价值？
获取者通常是以自我为中心的，评估别人能提供给自己什么；付出者则是以他人为中心的，关注他人能从自己这里能得到什么。
2
这些案例告诉我们，“付出”这种行为要比大多数人所想象的更加强大，而且风险较小。
一个获取者取得成功，通常意味着另一个人失败。
阅读本书的过程中，你应该牢记这一点：在许多时候，付出的确无法带来成功。
而他自己认为，成功的秘诀正是在于付出。“毋庸置疑，我在商业上的成功，正是因为我愿意为他人付出。这是我的制胜法宝”
他说：“最重要的是，我希望证明，成功不一定要建立在别人的损失之上”
第二章 孔雀和熊猫 付出者、获取者和互利者是如何建立人际网络的
1
人们与网络中的其他人有着怎样的联系？他们建立关系网络的目的是什么？
一方面，构建关系网络这个概念本身具有负面的含义。当我们刚认识一个人时，如果他表达了建立联系的热情，我们经常会怀疑，他的友好究竟是因为真的希望建立起一种互惠关系，还是因为希望从我们这里得到什么。
“听上去有点儿不可思议，不过你的态度越无私，你从关系中获得的收益也就越多”·
找出那些伪装成付出者的获取者
有三位德国心理学家曾经发现，当人们遇到陌生人时，人们最喜欢的是那些“为自己争利、倾向于操纵和利用他人的人”。
塞缪尔·约翰逊( SamuelJohnson )曾写道：“衡量一个人的真正标准，是看他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人。”
在CEO，王国里，获取者也会跳舞。其表现和动物非常像。
另一个现象也可以作为补充：获取者CEO挣的钱远多于公司里的其他高管。获取者将自己视为上级，因此认为自己有权利获得更多的报酬。
到目前为止，我们已经看到了两种鉴别获取者的方法。首先，如果能得到声望信息，我们就可以知道人们是如何对待关系网络中的联系人。其次，如果我们有机会观察获取者的行为和事迹，我们就能发现炫耀的蛛丝马迹。
透明的关系网络
付出就有收获
里夫金回忆道，”你永远不知道一个人会走到哪一步。这样做不是为了眼前建立你自己的名声，而是为了长远地帮助别人。"
互惠是一条强大的规则，但它也有两个缺陷，这些缺陷让我们中的许多人在构建关系网络时变得小心翼翼。第一个缺陷是，那些接受帮助的人，经常会觉得自己被人操纵了。
互惠的第=个缺陷是，互利者特别容易受到影响。互利者的关系网络规模通常比较小，不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的入，也小于获取者——他们经常发现自己不得不拓展迨系网络，以弥补之前在交易中损失的关系。
唤醒沉睡的巨人
里夫金的信条之一是“我相信弱关系的力量”。
他的秘诀看起来很简单：他会提出经过深思熟虑的问题，并怀着极大的耐心聆听。
休眠的关系
当然，如果获取者的自利行为就是导致一段关系休眠的原因，那么重新激活这段关系就根本不可能了。
他相信，我们应该把关系网络看成是一种工具，能够为每个人创造价值，而非仅仅是让我们自己攫取价值。
5分钟的帮助
他的付出行为遵循一个简单的原则：5分钟的帮忙。“你应该愿意为了任何人，花5分钟或更少的时间做点儿什么。”
基思·法拉奇写道，“如果你以慷慨为原则进行人际交往，你获得的回报将同样慷慨。”
第三章 涟漪效应 合作，以及付出和获取信任的机制
甲骨文公司的前任经理利兹·怀斯曼( Liz Wiseman）区分了天才和天才制造者。天才更倾向于做获取者，为了服务自身的利益，他们“从他人那里榨取智慧、能量和本领”。天才制造者则更倾向于做付出者，他们用自己的“智慧来放大别人的聪明才智和本领”。
合作与创造性的角色
获取者在产生创造性的想法，并使用它们战胜对手方面，有自己的独到之处。因为他们对于自己的想法非常自信，所以不会受到社会认可的束缚，这个因素限制了许多人的想象力。
我希望我恨你
大量的研究表明，那些经常为同事贡献出时间和知识的人，自己也能赢得更高的报酬和升迁概率，无论是在银行还是在制造业公司，都是如此。
获取最大的认可
功劳并不是一种零和游戏。这里给每个人都留下了空间，如果其他人闪光，你也会跟着闪光。”
随着时间的推移，朱利叶斯·扬纳感到自己被忽视了。“每个人都希望能因为自己做的事而得到认可”
责任偏差
我们对于自身贡献的了解，要多于我们对于他人贡献的了解。我们看到了自己付出的全部努力，但是对于别人的努力，我们只见证了其中的一小部分。
“即使人们心怀善意，” LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道，“他们还是倾向于高估自己的贡献，低估别人的贡献。”这种责任偏差是合作失败的主要原因之一。如果创业者、发明家或是经理人感到合作者没有承认自己的功劳，或是没有承担他们负责的那一份工作，就可能导致职业关系的破灭。
“我通常记不住自己做的事情，所以我一般不会说是我做了这个或那个。我会说，是我们做了这个或那个。我认为这是一种很好的习惯。”
平衡责任判断的关键在于将我们的注意力放在别人的贡献上。你要做的就是，在估计自身的贡献之前，首先列举一下你的搭档做出了哪些贡献。
获取者会将失败归咎于搭档．将成功归功于自己。付出者则会承担起失败的责任，并将成功更多地归功于搭档。
这正是乔治·迈耶的常规做法：当事情不顺利时，他对自己非常严苛，但是当事情变好时，他会很快地祝贺他人。
视角差距
在合作中，获取者很少会跨过这种视角差距。他们太关注于自己的视角，而从来不去看看别人对其想法和反馈有什么反应。
第四章 发现璞玉 关于鉴别天才的幻想与现实
鉴别和培育天才在每个行业都是一项必要的技能；用才华横溢之人把我们包围起来，这样做的价值怎么强调也不过分。
搜寻明星
许多实验都重复产生了这些效应，表明教师的期望能够改善学生的成绩和智力测验分数，这对于那些学业成就低的学生尤其如此。
研究证据显示，领导者的信念在军队之外的许多领域同样可以催生出自我实现预言。
麦克纳特总结说，这些干预“对于绩效可以有非常大的影响”。他鼓励管理者认识到下面两种做法的影响力：“其一对于员工的潜力怀有发自真心的兴趣和信念......；其二在行动上支持他人，并传递出这种信念……增强他人的动机和努力程度，帮助他们实现潜能。”
打磨璞玉
丹尼尔·科伊尔( Daniel Coyle ) 写道：“从科学的角度来看，这就好像是研究者追踪世界上最美丽的天鹅的血缘，却追踪到了一群肮脏的乡村鸡身上。”
这就是为什么付出者关注那些有毅力的人：付出者投资毅力，因为收获了丰厚的回报，同时也带来了最有意义、最持久的影响。
面对镜子：看上去很好，还是做得很好？
这个研究是一个经典的例子。斯塔乌将这种现象称为对于失败行动的承诺升级( escalation of commitment)。在过去40 年中，斯塔乌开展的大量研究表明，一旦人们在最开始投入了时间、精力或资源，那么当情况变糟时，他们就更有可能继续加大投入。
“沉没成本”确实有一点儿效果，决策者会偏向于坚持他们过去的投资，但是其他三个因素更加强大。一个是预期的后悔：如果我没有再给一次机会，将来会不会感到后悔？第二个是项目的完成：如果我继续投入，就可以完成项目。但是，最强大的因素是自我威胁：如果不继续投入，我无论是看起来，还是感觉上，都像是一个傻瓜。
梅格里诺和科斯嘉德写道，而付出者则“更善于接受社会信息，并以此为基础采取行动，而不会仔细考虑个人的后果”
黑暗中的曙光
获取者喜欢独立做出决策，但英曼作为一名付出者，对于其他人的建议持更加开放的心态。
获取者总是希望能成为所在领域内最聪明的人，付出者却更愿意接受别人的专业技能，即使这会对他们自己的观念构成挑战。
“如果你选择培养伟大的天才，你就需要秉持利他主义，为他人着想，”乔治·安德斯写道：虽然在某段时间内，那些只顾眼前利益行事的人能够挣更多的钱，赢得更多的认可，至少暂时如此。但是，随着时间的推移，情况便截然相反。”
第五章 无力的沟通风格的力量 怎样保持谦虚，同时影响别人
丹尼尔 平克( Daniel Pink）提出，我们的成功在很大程度上取决于影响他人的技巧。
研究表明，影响他人有两种基本的方法：确立支配性地位和获得声望。
因为付出者更看重别人的观点和利益，他们更愿意提出问题，而非给出回答；更愿意谨慎而非大胆地讲话；更愿意承认自己的弱点．而非显示自己的长处；更愿意寻求别人的建议，而非将自己的观点强加给别人。
展示：示弱的价值
心理学家将这种现象称为“失态效应”( pratfall effect）。洒了一杯咖啡会损害平庸候选人的形象：这只是听众不喜欢他的另外一个原因。但是，同司样的事故让专家显得更加人性化、更容易接近——而非高高在上、遥不可及。
销售：将骗子和好人区分开
逻辑上讲，要想了解身边的人，你需要用心倾听。你谈得越少，你对于小组的了解就应该越多。但是彭尼贝克发现了相反的结果：你谈得越多，你会认为自己越了解这个小组。
正是因为那些付出者有兴趣了解我们，向我们询问问题，我们才能体验到了解自己的快感。而且，通过把舞台交给我们，付出者实际上从我们这里获得了更多关于我们的信息，这可以帮助他们想出办法，向我们推销那些我们已经非常看重的东西。
询问是一种无力的沟通．付出者自然而然地掌握了这种技术。
正如阿伦森所解释的，你被一个你已经喜欢和信任的人劝服了。这个人就是你自己。
说服：试探性谈话的技术
获取者倾向于使用强有力的讲话方式：他们的表达肯定而直接。付出者则倾向于使用更为无力的讲话方式，使用诸如下面的试探性标记：
希尔反思说，“矛盾在于，人们认为一位包容的领导者不够强势，不能领导一个团队，但实际上这样的领导者是更加强大的，因为他能激发团队成员的支持情绪。人们就像磁铁一样，被付出者所吸引。”
如果试探性的讲话者对于建议持开放态度，那么团队成员会更有效率地工作。
谈判：心怀疑虑地寻求建议
最新的研究表明，寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略，可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。
寻求建议是一种无力沟通的形式，它将展示弱点、寻求问题和试探性地讲话结合在了一起。
根据李简奎斯特的观点，寻求建议有4项好处：学习、换位思考、承诺和奉承。
这为我们带来了寻求建议的第二个好处：鼓励其他人从我们的角度看问题。
一旦部门领导提出了这个方案，第三项寻求建议的好处就开始发挥作用：承诺。
艾萨克森写道：诉诸"他们的自尊心和虚荣心，持续地向他们寻求建议，他们就会因为你的判断力和智慧而欣赏你”。
无论人们的人际交往风格是什么。他们都喜欢有人向他们寻求建议。给出建议可以让获取者感觉自己很重要，并且让付出者感觉自己对别人有帮助
第六章 维持动机的艺术 为什么一些付出者熄火了，另一些却开足马力
到此为止，我们一直在探究获取和付出的交互风格：你最关心的是自己的利益，还是别人的利益？
影响力的缺失：没有目标的付出者
这种反转体现了付出者精疲力竭的一个重要原则：这种精疲力竭与付出行为的数量关系不大，却与这些付出行为的反馈数量息息相关。
如果人们知道自己的工作会带来怎样的改变，他们就会感到能量充沛，愿意做出更多贡献。
利他且自利的选择：集中、分散，以及志愿服务的100小时规则
集中者获得了更多的快乐，分散者则没有。当人们将所有5种付出行为集中到同一天施行时，与每天做一种善举相比，快乐程度会上升。柳博米尔斯基和同事推测：“将善举分散到一周里，可能会削弱它们的突显性或效力，或者使它们更不容易与受试者的习惯性行为区别开。”
通过将他们的帮助时间集中到一起，工程师们得以节省下时间和能量，来完成自己的工作，并从无私的付出转向了利他且自利的付出。
志愿服务超过100小时没有任何好处。这就是志愿服务的100小时原则( 100-hour rule )。似乎在这个范围内，付出行为能带给人最大限度的活力，同时消耗最少。
每周花两个小时在新的领域，似乎是最佳的时间长度，可以给人们带来有意义的改变，同时又不会让人感到难以应付或是牺牲其他的优先事物。
如果他们付出自己的能量和时间是出于愉悦感和使命感，而非责任感和义务感，就可以更努力地工作，投入更长的时间。
付出者的疲惫谜题
这就是利他且自利的付出：你自己选择想要帮助的对象，这可以改善你的情绪，让你从中获益。
第七章 不再当笨蛋 超越垫脚石效应
盖勒为每位新员工提出了一个长期有效的提议：他愿意用任何力所能及的方式，帮助和指导他们。
真诚性的筛选：在大多数的时候相信大多数人
为了避免被人欺骗或利用，辨别真诚的付出者，将其和获取者以及骗子区别开来，这一点至关重要。
马尔科姆·格拉德威尔所揭示的，我们对他人做出的许多快速判断，经常能够达到令人惊讶的准确度。
慷慨地针锋相对：适应性的付出者
“不要给获取者太多时间，也不要把自己的时间浪费在他们身上，这已经成为我的本能。”皮特说。
正如兰迪·波许（ Randy Pausch）表达的：“等待足够长的时间．人们会给你惊喜，令你折服。”
果敢性与辩护的困境
萨米尔说，解决办法就是，将我自己看成一个代理人，为了我的家庭代言。作为一名付出者，逼得太紧会让我感到愧疚，但是一旦我开始思考‘我在伤害自己的家庭，他们在这件事上依赖着我，时，我就不会再因为紧逼而感到愧疚。
不再做“软蛋”
多年来，研究者已经清楚，成功的谈判者倾向于用利他且自利的方式行事。
效率最高的是利他且自利的谈判者，他们对于自己和对手的利益，都表现出了较高的关注。
第八章守财奴的转变 为什么一支足球队、一个指纹和一个名字就可以让我们转向利他
利他主义的争论
正如灵长类动物学家弗朗斯·德·瓦尔：“自私和无私的区分可能是不必要的。为什么我们要试图把自我从他人中剥离出来，或是把他人从自我中剥离出来？其实将二者混合在一起，才是我们合作天赋背后的秘密。"
从敌人到盟友
怀尔的团队提出．广义的付出系统与直接的匹配系统之间的接收体验主要有两个区别。第一个区别在于交换的规则。在直接的匹配中，交换就是直接的经济交易。当成员在克雷格列表上购买一样东西时，他们知道，卖家通常会试图最大化自己的收益，很少关注买家的利益。与此相反，在广义的付出系统中，付出者并没有从接受若那里得到任何有形的回报。
第二个区别是，你获得的好处究竟与谁有关。当你在克雷格列表上买东西时，如果你以便宜的价格得到了一样东西，你可以将它归结为自己谈判者的本事，或是一位个体卖家的慷慨（也许是淳朴，）。你是在与另一个人做交易。你没有从克雷格列表的社区中得到任何东西。“结果就是，参与直接交易的人更不容易对团体产生认同。因为他们不太可能从团体成员身份中获得情绪体验。”
寻找最优的独特性
布鲁尔将这种原则称为，最优的独特性（ optimaldistinctive）：我们寻找融入的方法，同时保持与众不同。要想追求最优的独特性，普遍的方法就是加入一个独特的群体。
互惠之环
在许多时候，我们会感到尷尬：我们不想让自己看起来没有能力，或是需求太多，也不想给别人增添负担。正如一位沃顿商学院的主任解释的，"学生们把它叫作：比赛脸， ( gameface )。他们对于要时刻表现出成功印象感到压力重重。他们的盔甲上不能有裂痕，而打开心扉会将他们的弱点暴露出来。”
Freecyc拇柏互惠之环背后的一部分智慧在于，这两种广义付出系统都在保留自由选择感的同时鼓励人们采取付出行动。尽管存在着强大的付出规范，但每位参与者完全可以自行决定付出的内容，以及帮助的对象。
第九章 走出阴影 有一批数量令人惊讶的付出者处于顶端的位置
有些人，如果帮了别人一个忙，就总是寻找获得回报的机会。有些人不会这样，但是他们仍然会惦记着它——将它视为一笔债款．还有一些人不会这样做，他们就像一颗葡萄树，结出葡萄，却不求任何回报……在帮助了别人之后……他们只是转头去做别的事情……我们都应该这样——马克，奥劫留，罗马皇帝
“更聪明的谈判者似乎能够理解对手的利益所在．因此可以给他们提供更好的议案，自己也不用付出任何代价。”巴里和弗里襪曼写道。你越聪明，就越会帮助你的对手取得成功。
“集中注意力和能量，为别人的生活带来改变，成功就会作为一种副产品伴随而来。”
在付出者的眼中，成功的定义本身就有所不同。获取者认为超越别人就是取得成功，互利者认为成功就是达到个人成就的平衡，付出者则会采取皮特的做法，认为能够对他人产生影响的个人成就就是成功。
如果我们只在个人生活中采取付出者的价值观，那么会在职业生活中损失什么东西呢？即使是轻微地向付出者的方向倾斜，我们可能就会发现，自己在工作中可以取得更大的成功、更重大的意义，以及更持久的影响力。
采取行动，产生影响
1.测试你的付出指数
2-开启互惠之环
如果在你的组织中，人们每周可以花20分钟的时间，在团体中提出请求并互相帮助．你们」会取得怎样的成就一可以建立起怎样的付出规范？
3.帮助其他人打造他们的工作一或是打造你自己的工作——纳入更多的付出
4.建立一个传播爱的机器
5. 5分钟帮忙
内里夫金最喜欢的两项提议。一个是给出诚实的反馈，另一个是帮忙引荐。例如，这里有一个简单的练习，可以帮助你成为一个联系人。
6.练习无力的沟通，但要成为一名代言人
要想习惯于无力的沟通，并培养相关的技能，需要改变你的习惯——从讲话转向聆听，从自我推销转向建议寻求，从宣传变成询问。
我的目标之一是聆听。在许多时候，如果你知道该问什么，而非该说什么，你可以产生更大的影响。在我讲话时，我没有学到任何东西。当我聆听时，我学到了许多。
7-加入一个付出者的社区
8.启动一个个人慷慨实验
如果你更愿意自己付出。试一试GOOD 30天挑战( www.good.is/po st/the- go od- 3 0-day-challenge -become-a-good-citizen）。
正如我们在第六章看到的，如果你每周花2-11小时的时间行善，那么将它们集中到一起——每周一次完成几件善行，而非每天做一件善行，这项慷慨实验将带来更加丰厚的心理回报。
9.资助一个项目
10.更多地寻求帮助
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