结构化思维
2023-03-01 18:06:54 0 举报AI智能生成
结构化战略思维的梳理
作者其他创作
大纲/内容
引言
危险是真实存在的，而恐惧是一种选择
至少我们不应该恐惧学习新事物
为什么需要结构化战略思维
时代变革
人工智能导致机器在有正确答案和标准流程的问题上，比人类更加出色
人类和机器的区别在于本能、敢于冒险、巧合事件和勇于试错
即创新
充满选择
企业选择
发展战略是什么
如何拓展新品类
如何因地制宜
等等
个人选择
是否出国留学
如何选择合适的工作
是否应该创业
等等
走出舒适区
本能脑
下意思反应
快
愉悦
理智脑
逻辑判断的思考
慢
痛苦
什么是结构化战略思维
定义
一种学习如何学习的认知方法
批评性思维的一种存在形态
一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧
思维
自下而上的专业思维
说明
先掌握下层知识细节
再总结凝练整体理解
优点
面对重复性解决的问题时，效率高，效果好
如医生治疗病人
如律师上法庭
局限
容易排斥盒外思维的影响，固步自封，缺少创新
手里握着锤子，看什么都像钉子
自上而下的结构化战略思维
说明
推敲问题本身的定义和准确性，切分问题
提出假设
验证分析
得到更好的解决方式
优点
适合用于进入跨界进入新的领域
结构化
方法和手段
结构化拆分
按什么维度划分
性别
职业
划分原则
MECE
ME
子分类相互独立不重叠
CE
子分类加起来穷尽所有可能
切分问题
公式法
利润=收入-成本
开源
销售收入=销售单价*销售数量
提供销售单价
提高销售数量
节流
成本=固定成本+可变成本
降低固定成本
降低可变成本
子目录列举法
某个类型的枚举
提高销售数量
产品
价格
渠道
推广
提升商品单价
品牌
原材料
包装
科技
流程法
公司利润的因素，按流程划分
研发
生产
市场和销售
售后服务
逻辑框架法
市场和销售
广告管理
内部
外部
销售渠道管理
销售政策管理
销售人员管理
无论采用什么方法切法问题，都是对的，且不同的切分方法之间可以互补不足。采用更多角度对问题进行切分，有助于提高对问题理解的深度
思维从单一维度到多维
战略
问题的属性和高度
长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划
不是短期的商战技巧
草船借箭
空城计
田忌赛马
等等
结构化思维的四大原则
方法论
MECE原则
多个模型
单维度模型
PEST
PEMST
波特五力模型
同业竞争者的竞争力
供应商议价能力
购买者议价能力
替代品的威胁
潜在的新进入者的威胁
SWOT模型
麦肯锡7s模型
多维度模型
BCG矩阵
消费者感知图
假设为前提
大胆假设，小心求证
行为准则
数据说话
没有验证过的数据都是骗人的
本公司营业收入连续三年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业。
收入不是利润
赛道加速
基数很小
是否主营业务收入
现金流
产品更新
政府政策
潜在竞争者
等等
从数据中找出规律
关注少数数据特例
洞见优于表象
把信息变为数据，把数据变为洞见
寻找数字中的规律和趋势
寻找极端数字及其含义
对比参照数据并分析差异
寻求其他相关信息
推演并提炼洞见
结构化思维怎么做
新麦肯锡五步法
定义问题
把问题的定义和边界弄清楚
确定我们到底在解决什么问题
战略思维从全局高度定义问题的准确性
如何判断正确的定义了问题
问题解决后，相关所有问题也得到解决并没有后遗症
定义问题工具箱
SMART原则
special
measurable
action-oriented
relevent
time-bound
工具
背景
摸清问题大背景，从全局角度看问题
成功标准
成功定义解决问题的最终验证标准
边界
明确问题边界
限制条件
弄清楚解决问题时的限制条件
责任人/相关人
明确问题的相关人员和责任人
资源
明确能调配的资源
结构化分析
归纳法
演绎法
命题演算分离规则
如果P，就Q
是P，因此Q
否定后件律
如果P，就Q
不是Q，因此不是P
相关关系
大数据时代，数据的相关关系即可以表征很多东西
因果关系
因果关系需要严格的论证
选择比努力重要
不要在错误的方向浪费时间
提出假设
头脑风暴
差异
平等
发散
杜绝专家提早参与
验证假设
案头调研
现有的文档，数据
实地调研
一手资料为主，二手资料为辅
交付
准备充分
有效沟通
方法
口头陈述
文档备忘录
PPT
白板演示
影响要素
时间
物理空间
目的
听众的交流习惯
3S原则
严谨缜密的战略
紧凑的结构
专业的风格
十个习惯
反对的责任
解决正确的问题
下一层面的细节
总结提炼
我有三点看法
第一天的答案
问正确的问题
认为还是知道
移动时间轴
数字和逻辑
知道边界
对自己的提问
怎么成为优秀的人
理解
什么例子是结构化思维
《隆中对》
计划生育
家庭联产承包责任制
人生最大的遗憾，莫过于梦想的泯灭和天分的浪费
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