从技术走向管理：李元芳履职记

想把一件事情做好，养成做计划的习惯实在是太重要了，特别是作为带团队的管理者，更是如此。

没有计划，就是在计划失败

制定工作计划的基本流程

行动之前一定要有计划，其实计划之前也一定要有行动，那就是在制定计划之前，一定要做好充分的准备，该收集的数据要收集，该分析的数据要分析，只有这样，才可能制定出一个科学、合理的计划。

对于一些比较重要并且需要花比较长的时间才能完成的工作计划，不但要做好计划前的准备，最好能先制定一个‘制定计划的计划’，这样会更好。

对我分派的工作，你拿到了就开始做，很少先去搞清楚要做到什么程度并从目标出发去寻找最佳行动方案。这种行事方法的结果就是，要么多花了时间和精力，要么无法达到原定的工作目标。

作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。因此，目标导向，也就是用目标来导向行为，是从技术走向管理的你必须要养成的一个非常重要的习惯。

以后做事情之前，不要急于动手。先搞清楚目标，再规划行动方案，然后按行动方案去执行，这样持续一段时间之后，相信‘目标导向’会内化为你的工作习惯的。

工作的目标就是要做什么事情，以及要把这些事情做到什么程度；工作的目的就是为什么要做这些事情，也就是做这些事情的意义究竟是什么。我们只有搞清楚工作的目的，才会有动力去做事，否则就纯粹是上令下行式地应付；我们只有搞清楚工作的目标，才能知道如何去多快好省地做事，否则很可能事倍功半。

管理者以结果论英雄

应该站在部门整体和全局的角度来审视所有项目，然后根据各项目的实际情况和需要来合理分配资源。

一个事物或一个人，会有不同的外在特征，我们从A角度看到的是A特征，从B角度看到的是B特征，从不同的角度看到的是不同的特征，当然，有些特征可能是表象特征，有些特征才是本质特征。

从不同的角度出发看问题，会得到不同的结论，所以，我们需要从多角度、多维度去观察、分析和思考，这样才不容易犯错。

Y23理论

时间管理四象限法
第一象限中的事情是我们不得不做的；第二象限中的事情我们一定要安排时间去有计划地做；第三象限中的事情我们可以授权下属去做；第四象限中的事情如果我们没有时间就可以不做。

成功人士时间分配表

根据我的经验，每天工作之前先确定当天必须完成的四到五件事情——当然，这些事情主要属于第一象限和第二象限，然后留出一小时左右的时间处理可能的突发事件，这样灵活应用‘时间管理四象限法’的操作比较简单。

先罗盘，后时钟’，这就决定了我们是在做正确的事，继而才能正确地做事，最后才可能真正把事做正确

在这个世界上，没有用不完的时间，只有做不完的事情，我们只有放弃一些事情不做，才能有更多的时间和精力去多做一些更有生产力和价值的事情。

作为管理者，我们应该养成聚焦优点的习惯，利用下属身上的优点，凝聚团队成员的所有正能量来实现优势互补，从而创造最大的价值。

从技术走向管理的人，开始很容易犯的一个错误就是：欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事，而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。

我们往往习惯发现他人身上的缺点和错误，而不习惯发现和欣赏他人身上的优点和长处。作为管理人员，如果用这种观点来管理下属，将是非常麻烦的。

眼中容不得沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者。

我们没有去补木桶的短板，而是只把木桶稍微倾斜，就能达到装更多的水的目的，这就是‘新木桶原理’。

采用根据个人能力特点和性格特点合理安排工作的方法，果然取得了意想不到的效果。

小B这次确实犯了一个不小的错误，但他不是故意的，况且错误发生之后，他第一时间向项目经理作了汇报，在连续三天的数据恢复过程中，他几乎没有合眼，所以我们应该宽容他。你没注意到小B当时十分难过吗？

22 会“拼”才会赢

23 1加1可能大于2

24 唯有参与，才有认同

25 管理者其实是一根穿珍珠的线

26 村看村，户看户，群众看干部

27 身先士卒就是威，说到做到就是信

28 管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事

29 强将手下无弱兵吗

30 谁的“猴子”谁来养

31 插播：“添才”与“天才”

32 让“我能”引发蝴蝶效应

郑现实接着问：“元芳，你认为影响企业发展壮大的最大内耗是什么？”李元芳说：“我想应该是企业员工之间的互相猜忌和怀疑，还有互不信任，互相提防。”

作为从技术走向管理的新晋管理者，一定要养成信任下属的习惯。这里提到的‘信任’，既包括信任下属的人品，也包括信任下属的能力，不要既希望他们做好，又怀疑他们做不好——如果这样，下属会认为自己的上司不信任自己，从而产生消极情绪，进而影响工作效率，内耗自然就产生了。这是第一个层面。

第二个层面，就是作为管理者，应该在团队中营造互相信任的氛围，也就是说，不但要让上下级之间互相信任、讲诚信，在同级之间也应该互相信任、讲诚信，从而形成一个互相信任和讲诚信的大家庭。

作为管理者，我们要想让下属、同事和上司多信任我们，就应该在他人的‘情感账户’中多‘存款’，不到万不得已，最好不要‘支取’。

在情感账户里多‘存款’，少‘取款’，让下属信任我们；在工作的过程中坚持‘用人不疑’，让下属体会到我们的信任

一言以蔽之，就是要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标！如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。

要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标很不容易，不仅需要采取正确的方法，而且需要经历一定的时间。

方法其实比较简单，那就是让团队成员集体参与，建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标。

我们这里讲的‘监督和控制下属’，不是指‘监督’和‘控制’下属这个人，而是指‘监督’和‘控制’下属的工作进程和工作质量。监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好处：第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三，通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督了解实际情况，避免‘瞎指挥’。

既需要充分信任下属，又需要监督下属。

基本问题‘心态’是指我们和别人沟通时一定要有良好的心态，因为沟通过程中双方有分歧、有不同的利益诉求是非常正常的，不要一看到对方的观点与自己的观点不符就着急上火。

基本原理‘关心’是指我们与别人沟通，特别是与下属沟通时，一定要从关心他们、有利于他们、帮助他们成长的角度出发，不要把和他人——特别是和下属——的沟通仅仅当作一项任务去完成。

基本要求‘主动’是指不要等待别人来找自己沟通，而应该主动‘走出去’和对方沟通。

第一，永远不要认为沟通是多余的，要做到‘无处不沟通’；

第二，要在尊重对方的基础上沟通；

第三，要使用对方的语言与对方沟通；

第四，要采用合适的表达方式与对方沟通；

第五，要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通。

第一，有一颗无私的心，上想到公司，下想到下属；第二，学会换位思考，当不能理解领导时，换位想想领导，当不能理解下属时，换位想想下属；第三，保持与上司的经常沟通，以便彻底理解公司的战略和上司的意图，保持与下属的顺畅沟通，以便彻底了解下属的想法和利益诉求；第四，把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈给上司，必要时安排下属与公司领导之间的沟通交流会。

多给上司出主意，也就是‘让上司优秀’，多给下属培训辅导，也就是‘让下属优秀’。

企业的‘铺路人’，实际上就是企业的建设者，而中层管理者必须把自己定位为企业的建设者。中层管理者应该是企业不断发展壮大的中坚力量，在指路人，也就是公司领导的指引下，努力把企业的发展之路越铺越宽、越铺越长、越铺越平。

当个人贡献大于个人报酬时，这些员工就是‘铺路人’；当个人贡献等于个人报酬时，这些员工就是‘行路人’；当个人贡献小于个人报酬时，这些员工就是‘毁路人’。

李元芳说：“您的意思是把他开掉？”表哥说：“不要说得那么难听嘛，管理者要讲究沟通表达艺术啊。”

在工作方法上缺乏提炼、缺乏整理，基本是跟着经验走；之后，我们在工作中一定要寻求和建立系统的方法。

第一步收集工作数据：收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。

第二步作出工作评价：对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人感情色彩。

第三步寻找改进方案：如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案时，要聚焦在如何改善现状上。

第四步建立共识和承诺：评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺（如评价者给出资源承诺，被评价者给出结果承诺）。

一是‘以德为先’，

二是‘务实为本’，

三是‘良好的团队精神’，

四是‘较扎实的基础知识’，

五是‘认同企业文化’，

六是‘较好的发展潜力’

应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他以前的工作和学习情况来发现，也可以通过他的言谈举止来观察，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。

应聘者是否有良好的务实精神，可以通过查看他以前的工作履历来了解。如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，聘用时需慎重考虑。

应聘者是否有良好的团队精神，可以通过他在一些竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来观察。

应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他就某一个问题进行书面（或口头）阐述，通过他的表达清晰程度和分析理性程度来判断。

应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向他介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，来观察他所表现出来的认同程度如何。

应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过他对事物的个人见地去了解。有些时候，通过观察应聘者的精神面貌也可以作出基本的判断，精神面貌积极、阳光的人，一般来说发展潜力都不错。

第一类人才：个人简历与实际情况不符者（这类人才缺乏基本诚信，危害很大）。

第二类人才：频繁跳槽者（这类人才缺少工作定力，会“这山望着那山高”）。

第三类人才：眼高手低者（这类人才大事干不了，小事不想干，结果是干不成什么事）。

第四类人才：夸夸其谈者（这类人才不务实，很难深入具体工作）。

第五类人才：过分看重个人利益者（这类人才私欲无穷，欲壑难填）。

第六类人才：过分追求自我表现者（这类人才比较缺乏团队精神）。

第一步确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。

第二步分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。

第三步开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。

第四步评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。

第五步选择方案：确定首选方案和备选方案。

第六步跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。

第一步了解下属的性格和能力：清楚了解每一位下属的性格特点和所具备的能力，根据他们的性格特点和能力素质“因人派事”。

第二步与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准：和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的唯一标准是让他们复述，看他们所复述的意思与我们所表达的意思是否一致。

第三步明确下属的权利范围和责任：让下属明确，要他们完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利及必须承担的责任是什么。

第四步确认下属具有完成工作所需要的能力：确认下属具有完成被分派的工作所需要的能力，如果能力不够，一定要及时给予培训和辅导。

第五步定期检查和监督下属的工作：通过检查、监督，了解工作进展和质量及存在的问题，以便有机会及时改进。

第六步及时给出评价和奖惩：按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。

第一步做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差。

第二步确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观地将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么、问题引发的后果是什么。

第三步提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案。

第四步确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么、原因是什么、改进方案是什么、接下来的行动是什么。

第五步检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结。

第一步倾听客户的投诉事项和内容：耐心和仔细地倾听客户投诉的具体事项和内容。

第二步复述并确认客户的投诉事项和内容：用自己的语言复述客户投诉的事项和内容，并与客户确认自己的理解是否正确。

第三步真诚道歉：对由此给客户带来的问题或不便真诚地道歉。

第四步认同客户的感受：移情，认同客户的感受。

第五步承诺改进：承诺我们将采取什么行动，以及在什么时候纠正错误或偏差。

第六步真诚感谢：真诚感谢客户提出这些需要我们以后注意和改进的问题。

第七步按承诺实施改进：严格按第五步给出的承诺不折不扣地落实。

第八步理妥当，否则继续进行改进。

第九步再次致歉和道谢：客户对处理结果满意后，需要再次表示歉意和谢意。

●（对下属的工作）把关而不设关；
●（对下属的工作）指导而不主导；
●（对下属的失误）包容而不纵容；
●（使用自己的职权）到位而不越位；
●（使用自己的职权）授权而不弃权。

● 诚实守信：因为诚信，所以简单。诚信是人际关系的基石。
● 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队。
● 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随。
● 关爱下属：“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。
● 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧。
● 懂得分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。
● 不断学习：让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。
● 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。

● 尊重每一个团队成员。
● 耐心倾听团队成员的心声。
● 不要当众批评下属。
● 真诚听取团队成员的意见和建议。
● 在团队中提倡合作和信息共享。
● 善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点。
● 以团队成员乐于接受的方式进行表扬。
● 以积极的方式对下属提供指导。

● 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。
● 包容心：海纳白川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会。
● 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空。
● 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。
● 爱心：爱人者，人爱之。