高项-十大管理总结
2023-04-27 10:22:58 28 举报AI智能生成
高项-十大管理总结知识图解
作者其他创作
大纲/内容
授权项目经理，规划开始之前委派项目经理，与项目章程同步
项目外部签发
1 项目目的或批准项目的原因
2 可测量的项目目标和相关的成功标准
3 项目的总体要求
4 概括性的项目描述
5 项目的主要风险
6 总体里程碑的进度计划
7 总体预算
8 项目审批要求
9委派的项目经理及其职责和职权
10 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目章程内容
项目章程是正式批准项目的文件，标志项目正式启动
项目经理应该参与制定项目章程
由发起人 管理办公室、指导委员会等项目以外人员发起
制定过程
如合同、协议书等
协议
产品或服务的文字说明
项目工作说明书（SOW）
商业论证
组织或公司的文化与组成结构
政府或行业标准
基础设施
现有的人力资源
人事管理
公司工作核准制度
市场情况
项目干系人风险承受力
商业数据库
项目管理信息系统
事业环境因素
组织进行工作的过程与程序
组织整体信息存储检索知识库
组织过程资产
凡是可裁剪的可选择的均为组织过程资产
凡是带系统的一般为事业环境因素
凡是带程序的一般均为组织过程资产
区分组织资产与事业因素
输入
专家一起讨论作出判断
专家判断
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队完成项目活动的关键技术
引导技术
项目例会、启动会议、总结会等
会议
工具与技术
项目章程
输出
ITO
一、 制定项目章程
一般包括范围、进度、成本、质量管理计划、过程改进计划、人员配备、沟通、风险、采购管理计划等分计划
其他组成部分：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等
可以是正式也可非正式，可详细可概括
概述
项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一选定过程的实施水平
对实施这些过程使用的工具和技术所做的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配置管理的方式、方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间沟通需要的技术
选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查
管理计划的内容
全员参与
逐步精确
制定项目管理计划过程
项目管理计划和子计划互为输入项目管理计划就是整体管理计划
其他过程的输出结果
项目管理计划
二 、制定项目管理计划
批准的纠正措施（针对已经出现的偏差）
批准的预防措施
批准的缺陷补救（只针对项目质量问题）
指导与管理项目执行要求实施
项目执行中项目经理的权利有三个方面：权限、感化影响力、知情力
批准的变更请求
包含配置管理系统》变更管理系统
交换信息、头脑风暴、制定决策
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
执行的输出，如已完成的工作，关键指标等
各控制过程的输出，如可交付成果状态、变更落实情况等
工作绩效信息
监控的输出，如状态报告，备忘录等
工作绩效报告
项目绩效的区别
三、指导与管理项目执行
监控的是所有过程
监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
进度预测
成本预测
确认的变更
分析技术
工具和技术
技巧：凡是监控过程输入肯定有计划和绩效，输出肯定有变更和更新
四 、监控项目工作
CCB变更控制委员会，可以兼职可以临时
1 提出与接受变更申请
2 对变更的初审
3 变更方案论证
4 项目变更控制委员会审查
5 发出变更通知并开始实施
6 变更实施的监控
7 变更效果的评估
8 判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道
变更控制流程
变更控制工具
变更日志
五、实施整体变更控制
总结经验教训，结束项目，释放组织资源
合同收尾
召开项目总结会，总结与评审，经验教训，更新组织过程资产
行政管理收尾
项目收尾分为：
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目管理计划：包括所有的计划以及成本、范围、进度基准
项目管理计划与项目文件的区别
六 、结束项目或阶段
1：项目整体管理（6整）
规化过程组
全员参与，可详细可概括，可正式或者非正式
事业环境因素、组织过程资产
范围管理计划
需求管理计划
如何制定范围说明书（定义范围）
如何根据说明书创建WBS（工作分解）
如何维护和批准WBS（工作分解）
如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果（确认范围）
如何处理项目范围说明书的变更（控制范围）
范围管理计划的内容
一、规划范围管理
干系人管理计划
干系人登记册
与干系人直接交谈
访谈
主持人，干系人专家分组，讨论
焦点小组
重点：跨职能需求
引导式研讨会
各抒己见、集思广益
头脑风暴
先投票，再进一步头脑风暴或优先排序
名义小组
匿名或背靠背
德尔菲技术
思维导图、心智图
KJ法，图解方式汇总资料
亲和图
借助决策矩阵
多标准决策分析
群体创新技术
一致同意、大多数原则、相对多原则、独裁
群体决策技术
问卷调查等
观察
原型法
标杆对照
范围的可视化描述
系统交互图
文件分析
可简单可详细
需求文件
可验证性是需求的最基本特定
检查每个需求都能否在后续工作产品中找到对应点
正向跟踪
检查设计文档等成果能否在需求文件中找到出处
反向跟踪
需求跟踪矩阵
二、收集需求
针对产品提问并回答
产品分析
备选方案生成
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
制约因素
假设条件
内容
确定范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础
主要作用
项目范围说明书
三、定义范围
在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。
工作包位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。8/80（80小时原则最小8小时，最大不大于80小时）
一个控制账户可以包含多个工作包，一个工作包属于一个控制账户
规划包：在控制账户之下、工作包之上的WBS要素，规划包是用来暂时做计划的
WBS词典（WBS词汇表）：描述WBS各组成部分的文件。
是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术
（要分解什么）识别和分析可交付成果及相关工作
（怎么分解）确定WBS结构和编排方法
（开始分解）自上而下逐层细化分解
（编码）为WBS组件定制和分配标识编码
（检查和确认）核实可交付成果分解的程度是恰当的
步骤
WBS必须是面向可交付成果的
必须符合项目的范围
底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
控制在4-6层
包括项目管理工作也包括分包出去的工作
并非一成不变
WBS分解注意事项
分解
是经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典
范围基准
四、创建WPS
监控过程组
确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程；与客户或发起人一起验收
确认的可交付成果
检查
确认范围强调成果被客户接受，质量控制强调成果的正确性，符合要求
质量控制一般提前一点或同时进行
质量控制属于内部检查；确认范围由外部干系人发起对成果的验收
确认范围与质量控制的区别
都在阶段末进行；项目收尾强调的是结束项目所要做的流程性工作
都有验收工作；确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品
确认范围与项目收尾的区别
五、确认范围
主要是进行范围变更控制，处理变更，一般变更原因：政策，计划错误，新技术，组织变化，需求变化等
偏差分析
六、控制范围
范围管理的6过程
2：范围管理（6范）
规划过程组
为规划、管理、花费和控制项目成本而制订政策、程序和文档的过程，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
组织过程资产、事业环境因素
可用的技术有回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值
项目管理计划的组成部分
成本管理计划
一、规划成本
对完成项目所需资金进行近似估算的过程
1.识别并分析成本的构成科目。
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
编制项目成本估算的三个步骤
人力资源管理计划
项目进度计划
风险登记册
基于历史信息提供有价值的见解
过去类似项目作为参考，耗时少，成本低，但准确性也低
类比估算
取决于参数模型的成熟度与基础数据的可靠性
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析
在估算活动成本时。可能要用到关于质量成本的各种假设
质量成本
项目管理软件
根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本
卖方投标分析
成本的量化估算，可汇总或详细分列
活动成本估算
如何得出的
估算依据
可能需要更新的项目文件包括风险登记册等
二、估算成本
是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
确定成本基准，成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备
资源日历
先把成本估算汇总到WBS工作包，再汇总至更高层次（控制账户）
成本汇总
算出应急和管理储备
有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系
历史关系
平衡资金支出
资金限制平衡
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准
确定总资金需求和阶段资金需求
项目资金需求
管理储备
应急储备
活动应急储备
工作包成本估算
控制账户
项目预算的组成
三、制订预算
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
把范围、进度、和资源综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
四、控制成本
成本管理4大过程
3：成本管理（4成）
项目进度管理计划
1.规划进度管理
将工作包再进一步分解成更小的活动
进度管理计划
迭代式规划，近期详细，远的可在上一层工作包中粗略规划
滚动式规划
项目包含全部活动的综合清单
活动清单
活动的标识、名称，WBS标识等
活动属性
列出所有项目里程碑的清单
里程碑清单
2.定义活动
前导图法，单代号网络图（只有节点有编号）
EF(最早结束)= ES(最早开始) + 工期
LS（最迟开始） = LF（最迟结束）- 工期
紧前关系绘图法
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
判断依赖关系
提前量与滞后量
x项目进度网络图
3.排列活动顺序
备选方案分析
发布的估算数据
活动资源需求
资源依类别与类型的层次展现
资源分解结构
4.估算活动资源
活动持续时间估算
5.估算活动持续时间
项目进度网络图
项目人员分派
进度网络分析
总浮动时间：工期不变，活动可以推迟的时间
自由浮动时间：不延误后面活动的最早开始时间的浮动时间
关键路径法
在关键路径法之上，考虑资源分配、优化、资源平衡对关键路径的影响
增加了作为‘非工作活动’的持续时间缓冲，应对不确定性
关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误
项目缓冲
放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
接驳缓冲
关键链法
可能改变关键路径，通常是延长
资源平衡
不会改变关键路径，很多时候无法让资源最优化，如果平滑就可以调优，那不就是开始活动排序有问题吗
资源平滑
资源优化技术
建模技术
增加资源，批准台班、加资源、加费用，来加快关键路径的活动
适用于通过增加资源就能缩短持续时间的关键路径上的活动
可能导致风险或成本的增加
赶工
串行改成并行
适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况
可能造成返工和风险的增加
快速跟进
进度压缩
进度编制工具
经批准的项目进度计划
进度基准
横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标网络图
进度数据
项目日历
6.制定进度计划
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批
控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分
进度计划编制工具
项目文件更细
投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键路径活动的工期
并行施工，以缩短关键路径的长度
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
甲方同意的基础上减小活动范围或降低活动要求
改进方法或技术，提高生产效率
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
缩短工期的方法
7.控制进度
4：进度管理（7进）
它是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程
范围基准、进度基准、成本基准以及其他管理计划等
包括项目（产品）需求和质量需求
对质量有影响的干系人
可能影响质量的各种威胁和机会的信息
对每个质量活动进项成本效益分析，比较其可能的成本与预期的效益
成本效益分析
在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本
预防成本（培训）和评价成本（如测试 检查）
在项目期间用于防止失败的费用
一致性成本
又称为失败成本，分为内部失败成本和外部失败成本
用于处理失败的成本
例如：内部（返工，废品了）；外部：责任，保修，业务流失等（客户发现）
非一致性成本
质量成本法
找流程哪一步产生问题
流程图（刘）
反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系追溯问题来源，回推到可行动的根本原因
鱼骨图、石川馨图
因果图（英）
描述集中趋势，分散程度，统计分布形状，不考虑时间影响
直方图（只）
自变量如何影响因变量，两个变量之间是否有关系
散点图（点）
二八原理；找出造成大多数问题的少数原因
特殊的垂直条形图
（帕累托图），有点有线有矩形
排列图（劣）
过程是否稳定
判断某一过程处于控制之中还是失控状态
（管理图，趋势图）像心电图
控制图（质）
计数表格，收集数据的查对清单
核查表（茶）
老七工具
原因和目标之间的关系强弱
矩阵图（矩）
系统图，表现层次分解结构WBS分解（）
树形图（树）
关系图的变种，箭线连接圆圈
相互关系图（关联图）
类似心智图
一个目标与达成这个目标的步骤之间的关系
类似于流程图
过程决策程序图
箭头图，活动箭线图，活动节点图
类似单代号网络图
活动网络图
用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。
优先矩阵
新7工具（用于质量保证）（矩树相亲策动优）
理性，数据多，问题发生后的改善，用于质量规划和控制
老
感性，语言资料多，问题发生前计划，用于质量保证
新
新老工具对比
7种基本质量工具
基准分析，将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品产生影响。
实验设计
其他质量管理工具
质量管理计划
是项目管理计划的子计划或组成部分；详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
过程改进计划
描述项目属性，以及如何对属性进行测量；用于实施质量保证和控制质量过程。
准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等
质量测量指标
是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已经得到执行。
质量核对单
5.1 规划质量管理
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程，促进质量过程改进
旨在建立信心
对质量控制活动的结果的书面记录。也是质量控制过程的输出
质量控制测量结果
项目文件
质量管理与控制工具
质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性评审。
可由内部审计师或外部进行
质量审计
按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。探究原因，制定预防措施
过程分析
5.2 实施质量保证
质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程
统计抽样
审查，同行审查，审计，巡检
审批已批准的变更请求
核实的可交付成果
质量保证：是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证
质量控制：是按照要求检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果
质量保证与质量控制的区别
5.3 质量控制
5：项目质量管理（3支）
需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源
组织图与职位描述
主动写信、行业会议、非正式对话、座谈会
人际关系
阐述个人、团队和组织部门的行为方式
组织理论
角色与职责，定义项目所需岗位、技能和能力
项目组织图，说明项目所需的人员数量
人员配备管理计划
一、规划人力资源管理
执行过程组
提供了如何定义、配备、管理和最终遣散人力资源的指南
成员是事先选定的
预分派
招募
通过谈判完成人员分派
谈判
在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便或残疾人纳入团队
执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目
优点
可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本
虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划
缺点
虚拟团队
可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等
记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段
对团队结构、人员角色或职责进行变更等
二、组建项目团队
软技能：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设
来源于组织中的职位和职权
职位权利
使用降薪、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力
惩罚权利
给与下属奖励的能力
奖励权利
来源于个人专业技能
专家权利
成为别人学习的榜样所拥有的力量
参照权利
项目经理权利来源
人际关系技能
培训
形成--》震荡--》规范--》发挥--》解散
增人或少人，阶段都会从新开始
可跳过某个阶段，直接进入下一个阶段
团队发展的五个阶段
团队建设活动
基本规则
集中办公
衣食住行需求，关于钱的
1 生理需求
养老、医疗等
2 安全需求
聚餐、活动
3 社会交往需求
荣誉性奖励
4 受尊重需求
负责更多
5 自我实现需求
马斯洛需求层次理论
第一类是保健因素
成就、承认、认责、发展机会
第二类是激励因素
赫茨伯格的双因素理论
X不好 Y（YES）好的
X理论和Y理论
实现该目标对个人有多大价值的主管判断
目标效价
指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
期望值
期望理论
认可与奖励
人事测评工具
个人技能的改进
团队呢能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
评价团队有效性的指标
团队绩效评价
包括但不限于：人事管理制度、员工培训记录和技能评估
事业环境因素更新
三、建设项目团队
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
问题日志
观察与交谈
项目绩效评估
起因：不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅等
双方不合作，撤退是一种暂时性的冲突解决方法
撤退、回避
强调一致，淡化分歧；单方面退让一步，包容迁就对方，缓和一下僵局
缓和、包容
双方都接受，都退让
妥协、协调
一方赢一方输
强迫、命令
相互合作，解决问题
合作、解决问题
冲突管理
项目经理应该综合运用技术、人际和概念技能来分析形势，并与团队成员有效互动
四、管理项目团队
6：项目人力资源管理（4人）
是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
作用：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式
沟通渠道数量n(n-1)/2
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
会议、电话、即时通信、视频会议
交互式沟通
把信息发给别人
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、日志、新闻稿
推式沟通
信息量很大，受众多，接收者自主访问
企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
拉式沟通
沟通方法
描述如何对项目沟通进行规划，结构化和监控
沟通管理计划
规划沟通管理
是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通
未经加工的原始资料，是指导与管理项目工作的输出
记录问题
数据
对工作绩效数据进行加工整理后得出，是各个局部监控过程的输出
整个项目全局监控过程的输入（监控项目工作过程）
记录问题，分析原因
信息
监控项目工作过程的输出
报告除了问题，原因，还有计划建议等
报告
三种绩效的区别
信息管理系统
报告绩效
项目沟通
管理沟通
记录监督问题的解决
控制沟通
7：项目沟通管理（3通）
启动过程组；识别所有干系人，形成干系人登记册
提供与项目有关的、受项目结果或执行影响的内外部各方的信息。
采购文件
识别干系人的利益、期望和影响
A区：权利高、利益低 令其满意
B区：权利高、利益高 重点管理、及时报告
C区：权利低、利益高 随时告知
D区：权利低、利益低 监督
权利/利益方格
干系人职权大小以及主动参与项目的程度进行分类
权利/影响方格
干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类
影响/作用方格
根据干系人的权利、紧迫程度和合法性对干系人进行分类
凸显模型
干系人分类模型
干系人分析
定期更新
基本信息、评估信息、干系人分类
识别项目干系人
规划过程组，写一个计划
反复的过程，由项目经理定期开展
专家分析
干系人的参与程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导。
为有效调动干系人参与而制订的管理策略
规划干系人管理
在整个项目生命周期中，与干系人沟通协作，满足他们的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程
建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力
引导干系人对项目目标达成共识
对干系人施加正面影响
通过谈判达成共识
调整组织行为，以接受项目成果
管理技能
动态更新
提出新的变更请求
管理干系人参与
控制过程组
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果
控制干系人参与
8：项目干系人管理（4干）
风险既有威胁也有机会；随机性、相对性、可变性
规划风险管理决定如何进行规划和实施项目风险管理活动
存粹风险
应避免投机风险转化为存粹风险
投机风险
后果不同
自然风险
人为风险
来源不同
局部风险
总体风险
影响范围不同
变更，价格波动等
已知风险
已知-未知；出现机械故障，成本管理中加入应急储备
可预测风险
未知-未知；地震等，成本管理中加入管理储备
不可预测风险
可预测性
风险的分类
提供了会受风险影响的范围、进度成本的基准或当期状态
提供各种输入，项目描述等
分析项目背景、项目总体风险情况
包括：方法论、角色和职责、预算、时间安排、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修改项目干系人承受度、报告格式、跟踪
风险管理计划
规划风险管理（规划过程组）
风险、进度、质量、成本、人资等管理计划
WBS是识别风险的关键输入
文档审查
头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别
信息收集技术
核对单分析
假设分析
因果图、系统或过程流程图、影响图
图解技术
优势、劣势、机会、威胁
SWOT分析
已识别风险清单
潜在应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新
全员、全过程识别
识别风险（规划过程组）
作用：使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险
事业、组织
风险概率与影响分析
对风险进行优先级排序，把风险分为低中高，用不同的灰度表示不同的风险级别
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
分类管理
风险紧迫性评估
风险登记册更新
假设条件日志更新
实施定性风险分析（规划过程组）
风险、成本、进度等管理计划
访谈、概率分布
数据收集与展示技术
敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、蒙特卡洛技术模型
分支所得值*概率再相加就是EMV值
EMV和决策树分析
定量风险分析和建模技术
实施定量风险分析（规划过程组）
消极风险或威胁的应对策略
积极风险或机会的应对策略
应急应对策略
规划风险应对（规划过程组）
风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已知风险和‘观察清单’中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。
未预期到的风险
风险再评估
检查记录风险应对措施在处理已知风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
风险审计
偏差与趋势分析
技术绩效测量
确定剩余的储备是否仍旧充足
控制风险（监控过程组）
9：项目风险管理（6险）
活动估算成本
自制或外购分析
市场调研
控制与技术
采购管理计划
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决策
规划采购管理（规划过程组）
卖方建议书
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
广告
采购谈判
选中的卖方
合同
实施采购（执行过程组）
合同变更控制系统
采购绩效评审
检查与审计
支付系统
控制采购（监控过程组）
合同收尾程序
采购审计
记录管理系统
结束采购（收尾过程组）
10：项目采购管理（4采）
十大管理
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