卓有成效的管理者
2023-05-03 11:30:48 20 举报AI智能生成
《卓有成效的管理者》思维导图
作者其他创作
大纲/内容
内容简介：
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
所谓效率，可以说是把“事情做对的能力“的能力，而不是“做对的事情”的能力
知识工作者生产的是知识、创意和信息
再伟大的智慧，如果不能运用到行动上，也将毫无意义
谁是管理者
在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者
知识工作不应以数量和成本来衡量，应看其结果
每一个人都必须随时做出影响整体存亡的决策，也许是做了可能大大影响公司前程的决策
管理者必须面对的现实
管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
管理者往往被迫忙于“日常工作”
问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然决定改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾
只有当别人能利用到管理者的贡献时，管理者才算有效
管理者受到组织的局限
管理者容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况
对于外部情况，重要的不是趋势，而是趋势的转变
一个管理者，如果不能有意识地区觉察外部世界，则组织内部实物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实
对有效性的认知
要善用哪些精于某一领域的人
使能力和知识资源能够产生更多更好结果的手段，就是有效性
卓有成效可以学会吗
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合
卓有成效的管理者在思想上需要养成的五项习惯
知道自己的时间用在什么地方
重视对外界的贡献
善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的及下属的长处
集中精力与少数重要的领域
善于做有效决策，知道如何按正确的次序采取正确的步骤
掌握自己的时间
如何诊断自己的时间
记录时间耗用的实际情形
记录时间，并进行定期复盘
做有系统的时间管理
找出什么事情根本不必做
有哪些事情可以由他人代为参加又不影响效果
授权：把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做自己的事情
不要浪费别人的时间
消除浪费时间的活动
找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
人员过多，也常造成时间浪费
组织不健全
会议太多
信息功能不健全
统一安排可以自由支配的时间
我能贡献什么
有效性
自己的工作
自己与他人的关系
各项管理手段的运用
管理者的承诺
直接成果
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
培养与开发明天所需要的人才
如何使专业人员的工作卓有成效
知识工作者有责任让别人了解自己
要了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用自己的成果
正确的人际关系
互相沟通
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥
团队合作
强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作
自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
培养他人
有效的会议
会议的目的
我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么
会议要达成的贡献
如何发挥人的长处
要用人所长
他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
为什么知人善用那么困难？
往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人
卓有成效的管理者不会把职位设置成只有上帝才能胜任
职位要求要严格，涵盖要广
优先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
哪方面的工作他确实做得很好？
因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
为了发挥他的长处，他还应该获得或学习哪些知识？
如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？愿意和不愿意的理由？
缺乏正直和诚信的人不足以成为管理者
在用人之所长时，必须容人其所短
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质
如何管理上司
从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
充分发挥自己的长处
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干
要事优先
把重要的事情放在前面做，每次只做好一件事
困难点：不能确定哪些事情可以缓一缓，就是说能确定哪些事情可以暂时不去做
摆脱昨天
摆脱已不再有价值的过去
过去的成功，到现在也有可能已经无效了
推陈出新
先后次序的考虑
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
决策的要素
决策的五个要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
要确实找出解决问题时必须满足的界限
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性
有效的决策
个人见解和决策的关系
所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。
先提出见解，再深思其见解，认清其见解经过实证后的结果
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的判断和不同的观点中选择
反面意见的运用
唯有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏
反面意见本身，正是决策者需要的“另一方案”
反面意见可以激发想象力
思考是否真的需要一项决策
如果利益远大于风险就该行动
行动或不行动，切忌只做一半或折中
决策与电脑
电脑只能做硬性原则的决策
使用电脑容易避免“例行事件”的发生
结论：管理者必须卓有成效
1.记录好时间的使用情况，分析时间记录
2.把眼光集中在贡献上
3.充分发挥人的长处
4.要事优先
5.有效的决策
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