PMP考点（史上最全）
2023-02-15 17:41:59 0 举报AI智能生成
整理了PMP各个章节的高频考点，尤其是带*和备注的必考
作者其他创作
大纲/内容
1引论
什么是项目***
独特性、临时性、渐进明细
项目价值*
项目驱动组织变更
PMP精神
诚实内部公开
遇事用笔，与人用嘴
各有本分，澄清分析解决
阳关法则
做且只做，防潜变
不断完善
项目管理目标*
发起人（直接投资者）满意度
商业价值
无形价值
有形价值
OPM（组织级项目管理）
不忘初心方得始终，战略目标和商业价值
项目组合+项目集+项目
项目组合VS项目集
项目生命周期*****
产品生命周期= 项目+运营
项目阶段
类型
迭代和增量*
大型复杂项目
适应型***
变更驱动/敏捷方法：快速变化
阶段关口*****
项目绩效+业务文件（商业论证）
决策接下来怎么做
绩效线*****
项目数据、信息和报告流向图
绩效数据：原始观察结果和测量值
绩效信息：偏差和原因
绩效报告：未来
商业论证
发起人维护/项目经理提供意见
业务需要/方案推荐/形势分析/评估比较
项目效益管理计划
战略一致性/测量指标
2.项目运行环境
事业环境因素
不可变更只能遵守
基础设施/风险偏好/员工能力/制度/市场
项目组织资产
共享知识库/经验教训/历史信息（未决问题和未识别风险）
组织
职能型组织
职能经理100%控制权
弱矩阵组织
项目经理协调员，FM掌握控制权
强矩阵组织***
有项目经理的经理，全职，掌握财权
平衡矩阵组织***
和弱矩阵很像，兼职，但是PM有一定的权利
项目式组织
项目尽力极大权利
PMO（项目管理办公室）
支持型、控制型、指令型
2S3R
标准
支持
关系
资源
监控
项目相关方
内部
专家
职能经理
权威（顾问政府）
外部
客户
用户
卖方（供应商）
项目生命曲线
监控全程
3.项目经理的角色
解决问题的能力
澄清
分析
解决
落实
4.项目整合管理
4.1制定项目章程
意义：确立项目正式地位
批准，授权，支持
输入商业论证*****
高层决策*
业务需求
商业价值
论证内容
保护价值
人际关系与团队技能：冲突管理 *****
面对/解决（双赢彻底解决）
合作（趋同 双方共识）
妥协/调解 双输
缓和/包容 单输
问题会再次发生
回避/撤退 基本无作为
强制 不可取
项目章程内容******：3高2总1关键
高层级需求
高层级项目边界
高层级项目风险
总体进度
总体预算
关键相关方
4.2制定项目管理计划
原则
滚动式，必须明确编写计划的截止日
主要相关方批准
BaseLine
基准的变更只有CCB才有权
KickOff会和启动会
KickOff
启动
项目中的主要会议
相关方-初始会-规划-kickoff-评审会--变更控制--收尾
4.3指导与管理项目工作
定义：管理项目内的各种技术接口和组织接口
工具
项目管理信息系统（PMIS）
输出可交付成果*
4.3 可交付成果
8.3质量控制 核实可交付的成果
5.5 确认范围 验收的可交付成果
4.7 移交的可交付成果物
输出问题日志*
问题本身
负责人
时限
问题日志只记录确认的问题，不记录风险
输出变更请求***
预防，纠正，补救，更新
输出项目文件更新
风险登记册
相关方登记册
需求文件
活动清单
假设日志
4.4管理知识
隐形知识
会议+研讨会
信息管理：经验教训登记册+PMIS
4.5监督项目工作
将实际绩效和项目管理计划进行比较，评估绩效，决定是否采用必要措施（变更），预测
数据分析：成本效益分析***
输出：工作绩效报告（各种图）
4.6实施整体变更控制
CCB
组成
发起人 PMO FM
基准内不用提交，特定的在CCB批准后还需要客户，例如合同
实施整体变更控制的技术
变更管理VS配置管理
变更是配置的一部分，专家判断，会议，变更控制工具
变更控制工具*******
备选方案分析
成本效益分析
投票
批准变更的级别***
老项目由新人接手：1）章程2）回顾原计划，评估绩效偏差，3）发起变更请求，若偏差
4.7结束项目或阶段
3种情况
完
审查范围基准
止
提前终止，调查
人
邀请所有相关方参与
为关闭合同需要收集全部的采购文档
回归分析
输出
最终报告
组织过程资产更新
合同收尾VS行政收尾*******
合同收尾‘先：验收成果，移交所有权，财务结算，合同归档，索赔争议，报告记录
行政收尾 后：文件归档，项目最终报告，终止原因，过程资产经验教训，历史信息，相关方满意度
5项目范围管理
5.1规划范围管理
需求>范围
输出：范围管理计划VS需求管理计划
范围管理计划：界
需求管理计划：求
5.2收集需求
需求文档化
输出*******
需求文件（完整性）
业务需求
相关方需求
质量需求/解决方案需求/过渡需求/非功能需求等
需求跟踪矩阵（RTM）
来源，可行性，优先级
工具
数据分析
文件分析：自己经验对照
数据表现
亲和图
思维导图
人际关系和团队技能
引导等
JAD 联合应用开发 甲方乙方
质量功能暂开QFD
用户故事
系统交互图
原型法
数据收集
头脑风暴等
决策
投票等
5.3定义范围
项目范围说明书****
成果整体详细说明书，可测量可验收
包含
范围描述（渐进明细）
项目可交付成果物
验收标准
项目排除项
假设与制约
5.4创建WBS
分解
工作包40-80原则
自上而下逐层细化
100%
相关方尽可能参与
术语
WBS和OBS（组织分解结构）交叉得出CA（控制账户）
CA和未项目成本估算
输出：项目范围基准******
项目范围说明书
WBS
WBS词典
资源需求
验收标准
工作说明
逻辑关系
范围哪里来
商业文件-项目章程-需求文档-范围说明书-WBS-WBS词典
5.5确认范围（验收的可交付成果物）
输入
范围基准
时间
QC内部检验后项目收尾前
人物
客户及发起人
事件
签字
需求文件
核实的可交付成果
工作绩效数据
偏差原因
工作绩效数据-计划基准=工作绩效信息
5.6控制范围（防潜变）
范围镀金
范围蔓延
工具
偏差分析
趋势分析
范围管理概述
产品范围和项目范围
产品：产品需求
项目：项目管理计划
确认范围VS控制范围
确认范围：每个可交付成果或者阶段审查
控制范围：持续性
6.項目進度管理
6.1规划进度管理
为管理如何规划和管理项目进度的计划，项目进度提供指南和方向
进度计划和进度管理计划
進度計劃：确定进度计划的标准以及如何制定监控进度
進度管理計劃：为定义有效管理时间而制定的项目管理计划
6.2定义活动
识别和记录未完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
工作包分解为活动
输入
进度管理计划
范围基准
让团队成员参加
输出*
活动清单
活动属性
持续时间，资源，成本，紧前活动，紧后活动，活动排序和分类
里程碑
持续时间为0
变更请求（不在基准内工作）
规划无变更
6.3排列活动顺序
输入：范围基准
范围说明书
WBS
WBS词典：资源需求，验收标准，工作说明，逻辑关系
工具技术：紧前关系绘图法（PDM）*
进度网络图
工具技术->提前量和滞后量
6.4估算活动持续时间
由最熟悉活动的人估算
输入
资源分解结构
资源日历
from9.2 每个人在项目中的工作时间
考虑
收益递减规律
员工激励
估算工具
粗略估算
参数估算法
三点估算法：最可能时间/最乐观时间/最悲观时间
自上而下估算
最准确
储备分析******
应急储备
已知-未知
已识别风险
包含基准内
管理储备
未知-未知
不可预见
不包含基准内
输出
活动持续时间
定量评估
持续时间不包含滞后量
滞后量没有工作量
估算依据
假设，制约，置信水平
6.5制定进度计划
概述
基于基准的输入信息，得出项目总时长
开始日期，计划完成日期，里程碑
得到批准后，进度计划成为基准
工具技术******
关键路径法
总工期最长，决定项目最短工期
可以多条，活动时差为0
时差为负，进度延迟需要调整
赶工或快速跟进统称进度压缩
有赶工不选快速跟进
关键路径是相对的也可以是变化的
关键路径越多风险越大
虚活动，只代表工作之间的逻辑关系
假设情景分析，模拟
模拟：概率分布（蒙特卡洛）
资源优化
资源平衡
可能改变关键路径
资源平滑
不改变关键路径
输出
进度基准
进度里程碑
外部高层汇报
横道图
内部高层汇报
进度网络图
优化活动之间关系
进度数据
备选的进度计划
进度储备
项目日历
整个团队
变更请求
进度计划
项目进度计划只是初步的
相关方批准才能成为进度基准
6.6控制进度
绩效审查
偏差分析
趋势预测
挣值管理
7.项目成本管理
概述
直接成本
当前项目专有
材料，设备，技术人员，培训
间接成本
多个项目分摊
水费，工资
估算精度
规划成本管理
7.2估算成本
同6.4估算活动持续时间，最熟悉的人估算
输入
范围基准
资源需求
工时+工种
工具
三点估算******
计算题：标准差 = （最坏-最好）/最好，平均估算值 = （最好+最坏+4*最可能）/最好
质量成本（最好选一致性成本）
一致性成本
项目期间防止项目失败的费用
测试，培训
非一致性成本
内部失败成本
返工，废品
外部失败成本
客户发现
输出
估算成本和依据
估算依据：最终估算置信水平的说明
制定预算
预算包括批准执行项目的全部资金，成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备但不包括管理储备
项目经理无权减小范围，保证质量和用户需求，除非发起人不给资源预算
输入
范围基准
商业文件
协议
工具
成本汇总*
储备分析***
应急储备
成本基准内
PM可动用
管理储备
成本基准外
属于项目总预算
CCB批准才可使用
输出
成本基准
项目资金需求***
控制成本
对造成成本基准变更的因素施加影响
向有关相关方报告所有经过批准的变更及相关成本
成本可变更
EVM（挣值管理）
EV：挣值，完成工作对应的预算
实际已经获取的项目价值
AC：实际成本
目前实际上已经花的钱
PV：计划成本
进度表上的你应该已经花的钱
BAC：项目完工预算
你要在项目上花多少钱
SPI：进度绩效指数
EV/PV
偏差超30范围潜变，是否超越或者落后于进度
SV：进度偏差
EV-PV
超前或落后进度多少
CPI成本绩效指数
EV/AC
CV:成本偏差
EV-AC
EAC =AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI
ETC= EAC-AC
TCPI：完工尚需绩效指数（项目经理压力指数）
BAC-EV/BAC-AC
CPI<1预算超支SPI<1进度延期
8.项目质量管理
概述
质量未达标
超负荷工作（赶工或快速跟进）
质量等级
低等级高质量和高等级低质量
准确和精确
客户满意
略高于验收标准
持续改进
管理层责任
规划质量管理QP
工具（同估算成本工具）
质量成本*****
一致性成本和非一致性成本
数据表现
流程图
价值链（海尔）
逻辑数据模型+矩阵图+思维导图
输出
质量管理计划
质量测试指标*****
数据化
测试覆盖度
可靠性
故障率
实施质量保证QA
输入
规划输出
数据表现
因果图（石川图，鱼骨图，why分析）*****
根本原因分析
流程图
找出问题原因
直方图
解决问题
散点图
解决问题
亲和图***
分类
矩阵图
关系强弱
管理质量工具
数据分析
过程分析
审计***
问题解决
输出
质量报告
帮助其他进行纠正
保证质量关注执行，提高信心，使用审计，关注过程，文档整理
控制质量QC
数据收集
检查表***
技术标，解决问题
问卷调查
抽样统计
变量抽样（合格程度）
属性抽样（是否合格）
工具
检查：先8.3后5.5
测试
用户可参与
数据表现
控制图正负西伽马
发现缺陷
失控判断
超出控制线
7点同侧
内部核实的可交付成果，批准的变更执行情况，关注测量结果，必要的变更请求，确保结果可以接受
9.项目资源管理
9.1规划资源管理
输入
相关方登记册
范围基准
工具：责任分配矩阵RACI*****
每个工作包有一个明确的责任人
输出：资源管理计划*****
OBS（项目组织机构图）+RAM(职责与角色)+项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
团队章程
9.2估算活动资源（工种和工时）
输入
范围基准
活动属性和活动清单From6.2
资源日历
输出
估算依据
资源需求
资源分解结构RBS
9.3获取资源
工具技术
1.预分配
2.人机关系谈判
3决策（合同招募）
4,虚拟团队
输出
资源日历（真实）
记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段
输入
资源日历（假定）
9.4建设团队
文华差异，PM责任，时差影响
塔克曼团队发展5个阶段
形成-震荡-规范-成熟-解散
紧密矩阵
提高项目绩效的最有利手段
认可奖励，经理权利
专家》参考》奖励》正式》惩罚
输出
事业环境因素
组织过程资产更新
9.5管理团队‘
输入
问题日志
工作绩效报告
冲突管理原则
首先处理
不关注
冲突升级
邪乎
尽早面对
私下处理
分支主题
冲突破坏
人员变更：更新相关方登记册
9.6控制资源
及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
输出
问题解决
10 项目沟通管理
执行用于有效交换信息的各种活动
原则
75-90都在沟通
组织专家来做事
识别期望
有效倾听
规划 沟通管理
相关方，内部，外部，频率
沟通渠道（计算题）*
N(N-1)/2
注意识别是否添加项目经理
沟通技术*****
交互式沟通
达成共识，安培工作
主要考点除非强调了信息量打受众多
推式沟通
不能确保受众理解
邮件，传真，语音留言
拉式沟通
信息量大，受众众多
网课，知识库
沟通管理计划
沟通出现问题，首先检查沟通管理计划
相关方的沟通需求
问题升级后的上报步骤
负责授权保密信息发布的人员
管理沟通
输入
沟通管理计划
相关方参与计划
工作绩效报告
管理ITTO理解*****
绩效报告+日志
会议+PMIS+项目报告
项目沟通记录
监督沟通
发起沟通变更不走CCB
11 项目风险管理
概述
风险起因：项目的临时性和不确定性，已知或潜在的需求，假设与制约
风险概率，不良影响和机会风险
风险价值观：风险偏好，风险承受力，风险临界值
项目风险范围：项目风险敞口（风险临界值）保持在可接受的范围之内
最求风险机会
规划风险管理
输出
风险管理计划
风险管理方法论
角色与职责
风险类别（RBS）
技术风险
管理风险
资源调配
人财物
商业风险
三方和客户
外部风险
行业和社会
相关方分享承受力，临界点
资金时间安排
风险跟踪的规定
风险概率和影响的定义
无具体风险的概率影响矩阵
识别分析
全体相关方在项目周期反复参加
输入
工具与技术
核对单from4.7***
积累的历史信息和知识来编制核对单
不断更新，组织过程资产
项目收尾过程中，应岁核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用
SWOT分析*****
提示清单
关于可能引发单个项目风险以及作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单
输出
风险登记册（V1）
清单，应对方法，责任人
风险报告
整体风险
定性分享分析
步骤
分析概率评估-风险影响评估-风险数据质量评估-概率影响矩阵-风险紧迫性-风险优先级分类
+时间二维转三维
质量，先内后外；审计，外部
输出
风险登记册（V2）
风险紧迫性也会影响风险优先级
低优先级风险的观察清单
有优先级的风险登记册
假设问题日志
定量风险分析
量化整体项目风险敞口
原则
不一定所有风险都定量分析，可以被时间或成本描述的重要风险才量化分析
分支主题
丰富6.4,7.2，7.3
数据分析
3点估算
模拟：蒙特卡洛S曲线
敏感性分析：龙卷风示意图
EVM+决策树***
规划风险应对
由一名负责人具体负责，肯定是非项目经理
输入
有风险登记册不选管理计划
消极风险应对策略
规避
改变原有计划
减轻
增加~~~~降低影响和概率
接受
风险储备金
转移
货币风险
积极风险应对策略
开拓
100%发生，将最具能力的资源分配和项目
分享
三方
提高
煽风点火
接受
守株待兔
输出：风险登记册（V4）
项目管理计划更新
进度成本范围
次生风险，残余风险**
实施风险应对
输出
变更请求
监督风险
跟踪已识别的风险。识别和分析新风险，再评估
监控风险工具
储备分析
确认剩余储备是否仍然合理
审计
外部有效性
技术绩效分析
会议（状态审查）
再评估
风险审计
风险管理全流程***************
12 项目采购管理
决定大批采购前，可以选多个候选卖方，采购少了的可交付成果
规划采购管理
合同类型******
总价合同
全包
成本合同
长期合作
工料合同
没有项目目标，咨询等
采购工作说明书（SOW）
技术描述
供方选择标准
采购管理计划
角色与职责
招标文件
自制外购分析
编写招标文件
潜在供应商
实施采购
输入
卖方采购书
工具
专家判断
广告
投标人会议***
理解一直
建议书评价
筛选加权，管理层批准
分支主题
采购谈判
复杂的采购
投标人会议--广告-分析评标--选定供应商--谈判签订合同
输出
协议
高管批准
控制采购
工具
3绩效管理***
采购绩效审查
甲对乙的过程
检查
甲对乙的成果
审计
结构化审查
甲方对自己的采购过程的审计，评估乙方是否是潜在供应商
争议解决
索赔管理
向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部款项付清
输出
结束采购*****
更新组织过程资产
合同管理-绩效报告（供应商）-付款管理-纠纷管理--记录总结（采购审计）
13项目相关方管理
更新相关方登记册（更换人员，包括发起人）*
识别相关方
输入
项目章程
协议
相关方分析矩阵*****
上下外横
输出*****
相关方登记册
满意度=体验+期待
身份信息
评估信息
相关方分类
最大的相关方-发起人的作用
批准项目，任命PM
参加审批项目基准
协助解决需求问题
规划相关方管理
工具
相关方参与度评估矩阵CD表
管理相关方参与
监督相关方参与
通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目
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