项目管理PMP知识点总结
2025-02-08 15:17:23 0 举报AI智能生成
项目管理PMP知识点总结
作者其他创作
大纲/内容
难点
自由浮动时间
总浮动时间
第七章 项目成本管理
7.1规划成本管理
专家判断
数据分析
会议
成本管理计划
7.2估算成本
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
质量成本 Costs Of Quality
成本的类型
固定成本VS 可变成本
固定成本：打印机费用
可变成本：打印机的纸墨成本
直接成本VS间接成本
直接成本：
间接成本（均摊成本）：共享的办公室
7.3 制定预算
子主题
7.4 控制成本
数据分析
挣值分析
4个关键指标
PV：计划价值
某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。
EV:挣值
是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算
AC:实际成本
BAC：完工预算
项目的总计划价值
PMB:绩效测量基准
PV的总和
子主题
子主题
子主题
子主题
3个偏差指标
CV:成本偏差
CV =EV -AC 挣得减去成本
负的CV一般不可挽回
SV:进度偏差
SV=EV-PV 挣得减去计划
当项目完工时，全部的计划价值都将实现，所以EVA进度偏差终将等于0
SV>0 活干快了
VAC:完工偏差
2个绩效指标
CPI:成本绩效指数
CPI = EV / AC
CPI数值越大，越好
SPI:进度绩效指数
SPI = EV / PV
SPI>1 活干快了
SPI数值越大，越好
3个预测指标
EAC：完工估算
EAC = AC + ETC
ETC：完工尚需估算
完成所有剩余项目工作的预计成本
TCPI:完工尚需绩效指数
TO Complete Performance Index
基于BAC的TCPI：剩下的活
TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
基于EAC的TCPI：剩下的钱
TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC )
TCPI>1 难以完成
TCPI<1 很容易完成
子主题
子主题
偏差分析
趋势分析
储备分析
第八章 质量管理
预防胜于管理
8.1 规划质量管理
质量成本
一致性成本（钱花的和想象的一致）
预防成本
培训、文件过程、设备
评估成本
测试、破坏性实验损失、检查
不一致成本
因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致导致的
外部失败成本（客户发现的失败）
债务、保修工作、失去业务
内部失败成本（项目中发现的失败）
返工、报废
8.2管理质量
数据表现
因果图（又叫鱼骨图/石川图）
将问题陈述的原因分解为离散的分支
审计
用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程
质量审计通常由项目外部的团队开展
绩效审查
测试/产品评估
检查
控制图
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
规格上限和下限：是根据要求制定的，它反映了可允许的最大值和最小值
控制界限：根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围
第十章 项目沟通管理
10.1规划沟通管理
及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
沟通渠道的计算
n(n-1)/2
沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值
沟通模型
基本的放松放松和接收方沟通模型
关注点：确保信息送达，而非信息理解
互动沟通模型
还强调确保信息理解的必要性
1.确认已收到
2.反馈/响应
沟通方法
互动式沟通
推式沟通
只确保信息的送达，不确保信息的理解
信件/报告/电子邮件
拉式沟通
门户网站/企业内网/电子在线课程/知识库/经验教训库
沟通管理计划
第十二章 项目采购管理
合同类型
总价
全包
明确定义好需求，且不会出现重大范围变更
固定总价FFP
货物采购价格一开始就确定了，并且不允许改变
总价加激励费用FPIF
合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担
总价加经济价格调整FPEPA
子主题
成本补偿
半包，可升级品牌
成本价固定费用CPFF
成本加激励费用CPIF
成本加奖励费用CPAF
子主题
工料合同
找施工队，人工时间和物料钱
如：外聘专家
合同术语
酬金，利润，费用，费，FEE/PROFIT都是一个意思
Cost 成本
价格Price =Cost + Fee
目标价格 Target Price
分担比例 Share Ratio
封顶价格 Ceiling Price
采购工作说明书
12.2实施采购
选定卖方
协议
投标人会议（标前会）
谈判
12.3控制采购
索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
如果合同双发无法自行解决索赔问题，用替代争议解决方法去处理
4
变更
任何周期，任何相关方都可以提出变更
基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程
基准确定了，就必须通过变更流程来处理
可以口头提出，但是必须以书面形式记录
变更控制委员会 CCB
Change Control Board
是决策机构，不是作业机构
对于会影响项目基准的变更，应由CCB和客户或发起人审批，除非他们就是CCB成员
某些特定的变更请求，在CCB批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是CCP成员
批准、推迟、否决
变更请求流程
工具
回归分析
散点图：展示不同项目变量之间的关系，以提高未来项目的绩效
子主题
子主题
子主题
子主题
子主题
第五章 项目范围管理
5.1规划范围管理
为了记录如何定义，确认和控制项目范围以及产品范围，而创建范围管理计划的过程
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
输出
范围管理计划
制定项目范围说明书
创建WBS
如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付成果
需求管理计划
5.2收集需求
数据收集
头脑风暴
访谈
焦点小组
问卷调查
受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，适合开展统计分析
标杆对照
将实际或者计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较
数据分析
文件分析
决策
投票
是一种为了达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。
用于生成、归类和排序产品需求。
示例
一致同意
德尔菲技术
专家
匿名
多轮
趋向一致
大多数同意
奇数成员
相对多数同意
多标准决策分析
数据表现
亲和图
对于大量创意进行分组，以便进一步审查和分析
子主题
思维导图
人际关系
名义小组技术
促进头脑风暴的一种技术
1.向集体提出一个问题，每个人思考后提出自己的想法
2.主持人在活动挂图上记录所有人的想法
3.集体讨论各个想法，知道全体达成共识
4.个人投票决出各种想法的优先排序，可进行数论投票。
观察交谈
指直接查看个人在各自的环境中如何执行工作
引导
原型法
做DEMO
故事版
支持渐进明细的理念
需求跟踪矩阵
可以看到可交付成果
是把产品需求，从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
为管理产品范围变更提供了框架
子主题
5.3定义范围
是制定项目和产品详细描述的过程
输出：项目范围说明书
产品/项目范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
减少范围蔓延
管理相关方期望
5.4创建WBS
创建工作分解结构WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小，更易于管理的组件的过程
工作包是WBS最低层的工作
滚动式规划
基准
范围基准
范围说明书
WBS
规划包
工作包
相应的WBS词典
进度基准
成本基准
控制账户
规划包
工作内容已知，详细内容未知
5.5确认范围
正式验收已经完成的项目可交付成果的过程
使验收过程具有客观性
验收可交付成果
符合验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
应该从客户或者发起人那里获得正式文件，证明相关方对于项目可交付成果的正式验收
输入：合适的可交付成果
输出：验收的可交付成果
5.6控制范围
管理范围基准变更的过程
范围蔓延
第六章 项目进度管理
6.1规划进度管理
规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制定政策，程序和文档的过程
进度管理计划
6.2定义活动
将工作包，分解为进度活动
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法（PDM/AON）
紧前活动
在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动
在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动
PDM逻辑关系类型
完成到考试FS
完成到完成FF
开始到开始SS
开始到完成SF
子主题
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系 VS 选择性依赖关系
强制性依赖关系（硬逻辑依赖/硬依赖关系），与客观限制有关
建房子打地基
选着性依赖关系（首选逻辑关系/优先逻辑关系/软逻辑关系）
装修刮大白和装地板
外部依赖关系 VS 内部依赖关系
外部依赖
项目获得和非项目活动
内部依赖
项目活动之间的紧前关系
提前量和滞后量
提前量Lead
滞后量Lag
6.4估算活动持续时间
工具
专家判断
类比估算
1.参照以往的相似项目活动来进行估算
2.项目详细信息不足时
参数估算
1.使用历史数据和项目参数
2.把需要适时的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可以计算出持续时间
三点估算
最可能的时间tM
最乐观的时间tO
最悲观的时间tP
子主题
子主题
1西格玛：68%
2西格玛：95%
3西格玛：99%
默认使用贝塔分布
自下而上估算
收益递减规律
风险
已知-未知风险
人们知道是什么风险，但不知道发生概率有多高，后果有多严重。应急储备用来对应。
未知-未知风险
过去未遇到过，根本不知道的风险。管理储备来对应。
储备分析
应急储备
已知--未知风险相关
包含在进度基准中
管理储备
未知--未知风险相关
用来应对项目范围中不可预见的工作
员工激励
学生综合征（拖延症）
人只有在最后一刻，才会全力以赴
帕金森定律
只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间
6.5制定进度表
关键路径法CPM：用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
关键路径：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
最长路径的总浮动时间最少，通常为0
总浮动时间
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零
自由浮动时间：自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
资源优化
资源平衡 Resource Leveling
如果共享资源或者关键资源只在特定的时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或者多个活动就需要进行资源平衡
一定导致关键路径改变
资源平滑 Resource Smoothing
不会改变关键路径
进度压缩
赶工
加班
加人
一定导致成本增加
快速跟进
进度基准
进度表
横道图
里程碑图
项目进度网络图
项目日历
第九章 项目资源管理
9.1 规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
数据表现
层级型
WBS
子主题
OBS
子主题
资源分解结构
基于资源类别（category）和类型(type)，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作
子主题
责任分配矩阵
RAM
RACI(执行、负责、咨询和知情)
子主题
R负责（实际是干活的）、A问责、C咨询、I通知
A只能有一个
文本型
子主题
团队章程
团队的价值观、共识和工作指南、会议礼仪。
9.2 估算活动资源
自下而上估算
类比估算
参数估算
资源分解结构
9.3获取资源
预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源
虚拟团队
定义为具有共同目标、在完成角色人物的过程中很少活没有时间面对面工作的一群人。
9.4建设团队
塔克曼阶梯理论
1.形成阶段
2.震荡阶段
3.规范阶段
4.成熟阶段
5.解散阶段
子主题
认可与奖励
应该在整个项目生命周期中尽可能地给与表彰，而不是等到项目完成时
马斯洛的需求层次理论
子主题
加入工会是安全需求
麦克格雷的X理论Y理论
X理论：人性本恶
Y理论：人性本善
赫兹伯格的双因素理论
激励因素
大饼
保健因素
工资
子主题
弗雷姆的期望理论
麦克雷兰的成就动机理论
成就需要
权力需要
亲和需要
培训
团队成员缺乏必要的管理或者技能，就培训
培训费用由执行组织承担
9.5管理团队
冲突管理
冲突来源
资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异
解决冲突
1.首先由项目团队成员负责解决，（冲突的两个人自行解决）
2.假如意见分歧成为负面因素，应该先由项目团队成员负责解决
3.如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作方式，尽早并通常私下处理冲突
冲突的解决方法
1.撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人解决。
2.缓和/包容
指自己包容对方
3.妥协/调节
双方都退让一步，有时候会导致双输
4.强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点
5.合作/解决问题
综合考虑不同观点
子主题
9.6 控制资源
十一章 项目风险管理
风险的层面
单个项目风险
整体项目风险
风险的方向
利用或强化正面风险（机会）
规避或减轻负面风险（威胁）
11.1风险管理计划
相关方分析：可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
风险管理战略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
风险类别
风险的概率和影响定义
概率和影响矩阵
11.2识别风险
风险登记册
记录单个风险
风险报告
记录项目整体风险
数据分析
SWOT分析
优势、劣势、机会、威胁
从内/外部分析
11.3实施定性风险分析
评估单个项目风险
风险概率和影响评估
低概率和影响的风险将被列入风险登记册的观察清单，以供未来监控
11.4实施定量风险分析
已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
量化整体项目风险敞口
风险敞口
风险临界值
某种特定的风险敞口
能够接受风险敞口的最大值
定量风险分析场景
并非所有的项目都要进行定量风险分析
模拟
蒙特卡洛分析
用计算软件数千次迭代运行定量风险分析模型
敏感性分析
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响
通常用龙卷风图来表示：每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风图
子主题
决策树分析
在若干个备选方案中选一个最佳的方案
子主题
11.5规划风险应对
威胁应对策略
上报
规避
指项目团队采取行动来消除风险，将风险降到0%
转移
责任转移给第三方
买保险
减轻
降低概率
接受
不采取任何措施
机会应对策略
上报
开拓
确保把捂住高优先级的机会，就可以选择开拓策略
此策略将出现概率提高到100%
分享
将应对机会的责任转移给第三方
通常会像承担寄回应对责任的一方支付风险费用
提高
接受
11.6
应急应对策略
在发生前有特定预警信号
采用此技术指定的风险应对计划。成为应急计划或者弹回计划
11.7监督风险
风险审计
项目经理负责确保项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审查会
第十三章 项目相关方管理
考前冲刺
子主题
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