软考、PMP全部知识点

项目章程是正式的批准项目的文件，由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理在任何时候都应该在规划开发之前被委派，最好是在制定项目章程的时候

项目目的或批准项目的原因

可测量的项目目标和相关成功的标准

项目总体要求

概况性的项目描述

项目风险

整体里程碑进度计划

总体预算

项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程的批准，标致着项目的正式启动。在项目中，应今早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用项目资源，项目应参与制定项目章程

项目章程由项目以外的人员批准，如发起人，项目管理办公室（PMO）或组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即表示着项目获得批准

依据（输入）

在这个项目管理过程中采用的技术和工具

这个项目管理过程的输出

协议（合同）

项目工作说明书

商业论证

事业环境因素

组织过程资产

事业环境因素与组织过程资产的区别

专家判断经常来自评价制定项目章程所需要的依据。
在这一过程中，此类专家判断及其知识将应用与任何技术与管理细节。
任何具有专门知识或训练的集体或个人提供此类专家知识。

专家知识来源

财务方面的考虑向来是项目选择方法考虑的重点因素。三个主要的财务价值评估方法：净现值分析法、投资收益和投资回报率分析

净现值分析法（计算专题讲解）

投资收益分析

投资回收率分析（计算专题讲解）

项目启动会议是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。召开项目启动会议的主要目在于使项目主要相关者明确项目主要目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限

做好启动会的5个方面：

项目目标包含成果目标和约束目标（管理性目标）。
成果目标与约束目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突
项目通常可以有多个目标，但目的只有一个

在制定一些目标来衡量项目的优劣或效率时，或者将其作为激励项目成员的手段，一定要注意一下几点：

引导技术可用于项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮组团队和个人完成项目活动的关键技术

定义

内容
项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：

计划的作用

循序渐进的特点

制定项目管理计划包括将确定、协调和综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划

制定计划的依据（输入）

工具与技术

输出

项目管理信息系统是由用户归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成

组成

配置管理系统

变更控制系统

指导与管理项目执行过程要求项目经理与项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书里明确的工作

批准的纠正措施

批准的预防措施

批准的缺陷补救请求

项目管理计划

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

专家判断

项目管理系统

会议

可交付成果

工作绩效数据

变更请求

项目管理计划的更新

项目文件更新

项目监控工作是监视和控制、启动、规划、执行和结束项目所需的各个工程

采取纠正或预防措施控制项目的实施效果

监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评测测量结果和实施过程改进的趋势

项目管理计划

进度预测

成本预测

确认的变更

工作绩效信息

事业环境因素

组织资产过程

专家判断

分析技术

项目管理系统

会议

变更请求

工作绩效报告

项目管理计划的更新

项目文件的更新

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确的按照项目管理计划进行，因而变更控制不可少

整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会（CCB）

项目管理计划

工作绩效报告

变更请求

事业环境因素

组织资产过程

专家判断

会议

变更控制工具

批准的变更请求

变更日志

项目管理计划更新

项目文件更新

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

本过程的作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源

分类

项目管理计划

验收的可交付成果

组织过程资产

专家判断

会议

分析技术

最终产品、服务或者成果移交

组织资产过程更新

项目计划不应由一个人制定，应有项目组参与

项目计划缺少相关的分计划，如质量计划、沟通计划等

制定进度计划的方法不合适，没有预留一定缓冲时间

项目计划缺少评审和审批环节

没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施

项目发生变更时没有及时更新项目计划

应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行

明确目标

成立初步的项目团队

工作准备与信息收集

依照模板标准编写初步的概要的项目计划

把上诉计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

项目经理负责编写项目计划

评审与批准项目计划

获得批准后项目计划就是项目的基准计划

目标统一管理

方案统一管理

过程统一管理

技术工作与管理工作统一协调

计划的统一管理

人员资源的统一管理

干系人的参与、逐步精准

明确项目边界，即明确哪些工作是包括在项目范围之内的，哪些工作是不包括在项目范围之内的

对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。对不包括在项目范围内的额外工作说“不”，杜绝做额外工作。

防止项目范围发生蔓延。项目蔓延是指未对时间、成本和资源做出相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大

产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能；项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述。而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础

项目范围的基准：经批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

产品描述是项目范围描述说明书的重要组成部分，因此、产品范围变更后，首先收到影响的是项目的范围

项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现。

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认、控制项目范围的过程，其中最主要的作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

专家判断

会议

范围管理计划

需求管理计划

定义

内容

特点

定义

内容

特点

业务需求

干系人需求

过度需求

质量需求

范围管理计划

需求管理计划

 干系人管理计划

项目章程

干系人登记册

访谈

焦点小组

引导式研讨会

群体创新技术

群体决策技术

问卷调查

观察

原型法

标杆对照

系统交互图

文件分析

5.3.3、需求文件

5.3.4、需求跟踪矩阵

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

范围管理计划

项目章程

需求文件

组织过程资产

专家判断

产品分析

备选方案生成

引导式研讨会

5.4.2、项目范围说明书

项目文件更新

创建WBS：是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

里程碑

控制账户

规划包

工作包

WBS词典

范围管理计划

需求文件

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产

分解

专家判断

范围基准

项目文件更新

识别和分析可交付成果及相关工作

确定WBS的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为WBS组件制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是恰当的

功能或者技术原则

组织结构

系统或者子系统

将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层

主要可交付成果作为分解的第二层

子项目作为分解的第二层

树形结构（组织结构图）

表格形式（列表式）

注意事项

明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向

清楚的定义项目的边界

为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技能和人力资源

针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。

为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。

将项目工作和项目的财务账目联系起来。

确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚的辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。

有助于防止需求蔓延

定义

输入

工具和技术

输出

步骤

项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面问题

管理层所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性

客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务

项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法

项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项目工作，而这些工作又有冲突的地方

确认范围与核实产品

确认范围与质量控制

确认范围与项目收尾

控制范围：是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

工作绩效数据

组织过程资产

偏差分析

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

政府问题

项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

项目执行组织本身发生变化

客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展

判断范围变更是否已经发生

范围变更发生时管理时间的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度

项目管理计划主要都是基于项目项目进度管理计划编制的，在项目进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等

输入

输出

什么是活动？

定义活动过程

作用

输入

输出

定义

作用

输入

输出

定义

输入

输出

定义

作用

输入

输出

定义

作用

特点

输入

输出

定义

关注内容

进度基准的任何变更都必须进过实施整体变更控制过程的审批

缩短活动工期的办法

输入

输出

衡量项目规模

Delphi法（德尔菲）

类比估算法

参数估算法

储备分析

三点估算

确定依赖关系

前导图法

箭线图法

提前量与滞后量

制定项目计划步骤

关键路径法

关键链法

资源优化技术

进度压缩

计划评审技术

分析进度偏差

项目进度计划的调整

项目全过程所耗用的各种成本的综合为项目成本

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

对工程项目认识不足

组织制度不健全

方法问题

技术的制约

需求管理不当

产品的全生命周期成本

成本的类型

应急储备

管理储备

成本基准

定义

输入

输出

定义

作用

成本估算步骤

输入

输出

定义

作用

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

输入

输出

定义

作用

成本控制活动

输入

输出

区别

联系

技术分析

专家判断

会议

类比估算

参数估算

自下而上的估算

三点估算

储备分析

质量成本

项目管理软件

卖方投标分析

群体决策技术

成本汇总

储备分析

历史关系

资金限制平衡

挣值分析

预测

完工商需绩效指数（TCPI）

绩效审查

项目管理软件

质量是反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。
质量与等级是2个不同的概念，没必然的联系

项目的质量是应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

定义

质量方针

质量目标

ISO 9000系列

全面质量管理（TQM）

六西格玛

软件过程改进与能力成熟度模型

定义

输入

输出

定义

主要作用

输入

输出

定义

主要作用

输入

输出

成本收益分析法

质量成本法

标杆对照

实验设计

其他工具

质量审计

过程分析

七种基本质量工具

抽样统计

检查

（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检
查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证;
如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决; 
（4）定期给项目干系人发质量报告
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

(1)在项目前期充当导师的角色，即QA辅助项目经理制订项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到的项目过程，帮助项目进行估算，以及设定质量目标等;对项目成员进行过程和规范的培训，以及在过程中进行指导等;

(2)在项目实施过程中充当警察的角色，即QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审;

(3)在项目实施过程中还充当医生的角色，即QA也可能承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。

项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队或员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。

“领导者”的工作

“管理者”的工作

领导人，管理事

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力，二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾

竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

定义

主要作用

输入

技术与工具

输出

定义

主要作用

输入

工具与技术

输出

定义

作用

项目经理的职责

目标

输入

工具与技术

输出

定义

主要收益

输入

工具与技术

输出

定义

优点

缺点

1、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工柞能力。

2、"作战室"或"指挥部"是集中办公的--种策略。

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

解散阶段

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始

人际关系技能有时被称为"软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

技能

项目经理的权力有5种

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

冲突解决方法

马斯洛需求层次理论

赫茨伯格的双因素理论

X理论和Y理论

期望理论

5层金字塔，由低到高为

1、保健因素

2、激励因素

X理论

Y理论

期望理论认为，一个目标对人的激励成都受两个因素影响

目标效价

期望值

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激励力量=目标效价*期望值

作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。

内容

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类(如图所示):层级型、矩阵型和文本型。通常，可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

1、层级型

2、矩阵型

3、文本型

4、项目计划的其他部分

基于项目需求，组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。

内容

评价团队有效性的指标可包括

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

重要性

沟通模型

5个基本状态

沟通渠道

根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。

输入

输出

根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

主要作用

输入

输出

在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

主要作用

输入

输出

通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。

项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。

潜在沟通渠道的总量

交互式沟通

推式沟通

拉式沟通

报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。

应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。

内容

项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

好处

项目干系人分析

沟通管理

问题管理

项目管理计划

沟通计划

组织过程资产

识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。

输入

输出

定义

输入

输出

定义

主要作用

包含活动

输入

输出

全面监督项目干系人之间的关系;调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

输入

输出

干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。

通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。

干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。

在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。

干系人分析的步骤

干系人分类模型

比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度

干系人的参与程度可按照如下标准分类

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。

(1)  沟通双方的物理距离
(2）沟通的环境因素
(3）缺乏清晰的沟通渠道
(4）复杂的组织结构
(5）复杂的技术术语
(6）有害的态度

如图

(1)沟通内外有别

(2）非正式的沟通有利于关系的融

(3)采用对方能接受的沟通风格

(4）沟通的升级原则

(5）扫清沟通的障碍

参与讨论

征询方式

推销（说明）

叙述方式

从参与者的观点来看，参与讨论的控制力最弱，随后逐步加强，叙述方式的控制力最强。

从接受者的观点来看，参与讨论的参与程度最强，随后逐步减弱，叙述方式的参与程度最弱。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。

风险时间的随机性

风险的相对性

风险的可变性

按后果划分

按来源划分

按照风险影响范围划分

按风险后果的承担者划分

按风险的可预测划分

定义

分类

风险管理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对规划

风险监控

项目管理计划

项目章程

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

分析技术

专家判断

会议

风险管理计划

RBS：风险分解结构

风险影响标度

判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点

项目经理

项目团队成员

风险管理团队

项目团队之外的相关领域专家

顾客

最终用户

其他项目经理

利害关系者和风险管理专家

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

人力资源管理计划

范围基准

活动成本估算和活动持续时间估算

干系人登记册

项目文件

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

文档审查

信息收集技术

核对表分析

假设分析

图解技术

SWOT分析

专家判断

风险登记册

风险管理计划

范围基准

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

风险概率与影响评估

概率和影响矩阵

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

专家判断

风险登记册更新

加上条件日志更新

风险管理计划

项目成本管理计划

项目进度管理计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

数据收集和表示技术

定量风险分析和模型技术

专家判断

更新风险登记册

规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。

风险管理计划

风险登记册

消极风险或威胁的应对策略

积极风险或机会的应对策略

应急应对策略

专家

项目管理计划更新

项目文件更新

风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和"观察清单"中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。

项目管理计划

风险登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

储备分析

会议

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

(1）全员性
(2）系统性
(3）动态性 
(4)信息依赖性 
(5）综合性

如图

1、必须摒弃"以企业为中心"的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。

2、战略合作关系目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

需求确定与采购计划的制订

供应商的搜寻与分析

定价

拟定并发出定单

定单的跟踪和跟催

验货和收货

开票和支付货款

记录管理

供应商的管理

产品采购目录管理

采购需求管理

采购计划管理

输入

输出

询价比价管理

采购谈判

采购合同签订

实施采购

定义

采购不合格控制

采购档案管理

采购货物管理

输入

输出

定义

输入

输出

自制外购分析

分析技术

独立估算

采购管理信息系统是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。

描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。采购工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。每次进行采购，都需要编制SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中，应根据需求对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同的一部分。

外包也是一种"采购"。外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。(了解)

优点

缺点

信息质量属性

信源

信宿

信道

编码器

译码器

噪声

总体特征

突出特征

产品信息化

企业信息化

产业信息化

国民经济信息化

社会生活信息化

信息化的主体

时域

空域

手段

途径

目标

两网

一站

四库

十二金

信息资源

信息网络

信息技术应用

信息技术与产业

信息化人才

信息化政策法规和标准规范

立项

开发

运维

消亡

系统规划

系统分析

系统设计

系统实施

运行维护

结构化分析（SA）

结构化设计（SD）

结构化程序设计（SP）

开发目标清晰化

开发工作阶段化

开发文档规范化

设计方法机构化

特别适合于数据处理领域的问题

不适应与规模交大、比较复杂的系统开发

开发周期长

难以适应需求变化

很少考虑数据结构

符合人们的思维习惯

有利于系统开发过程中用户与开发人员的沟通与交流，缩短开发周期

必须依靠一定的OO技术支持，在大型项目开发上具有一定的局限性，不能涉足系统分析以前的开发环节。

当前一些大型系统的开发，通常是将结构化方法和OO方法结合起来，
首先，使用结构化方法进行自顶向下的整体化，然后自底向上的采用OO方法开发

原型化方法也称为快速原型法，或者简称原型法。
它是一种根据用户初步需求，利用系统开发工具，快速的建立一个系统模型展示给用户，
在此基础上与用户交流，最终实现用户需求的信息系统快速的开发方法。

是否实现功能划分

最终结果来分

确定用户基本需求

设计系统原型

使用和评价原型

修改和完善原型

整理原型、提供文档

可以使系统开发的周期缩短，成本和风险降低，速度加快，获得较高的综合开发效益

原型法是以用户未中心来开发系统，用户参与的层度大大提高，开发的系统符合用户的需求，因而增加用户的满意度，提高了系统开发的成功率。

由于用户参与了系统开发的全过程，对系统的功能和结构容易理解和接受，有利于系统的移交，有利于系统的运维与维护。

开发环境要求高

管理水平要求高

适用于需求不明确的系统开发

适合于，对于分析层面难度大，技术层面难度不大的系统

而对于技术层面的困难远大于其分析层面的系统，则不宜使用原型法。

OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将相关对象按业务功能进行分组，就形成了构件的概念

接口

提高系统可复用性

信息资源共享

系统之间的互操作性

物理层

数据链路层

网络层

传输层

会话层

表示层

应用层

IEEE 802.3：局域网协议

IEEE 802.11：无线局域网

TCP/IP协议是Intelnet的核心

应用层协议

传输层协议

网络层协议

定义：通过一定设备，如交换机等，将不同的信号或者信号形式转换为对方可识别的信号类型从而达到通信目的一种交换形式

分类

定义：在网络互联时，各节点一般不能简单的直接相连，而是需要通过一个中间设备来实现

分类

无线网卡

无线AP

无线网桥

无线路由器

指在网络环境下运行相应的应用软件，为网上用户提供共享信息资源和各种服务的一种高性能计算机或者计算机集群（Server）

定义：直接附加存储（direct attached storage），DAS将存储设备通过SCSI电缆直接连接到服务器，
本身是硬件的堆叠，存储依赖于服务器，不带有任何存储操作系统

缺点：当存储容量增加时，DAS方式很难扩展，这对存储容量的升级是一个巨大的瓶颈

定义：网络附加存储（network attached storage），通过网络接口与网络相连，由用户通过网络访问

工作原理：NAS技术支持多种TCP/IP网络协议，主要是NFS（网络文件存储系统）和CIFS（通用Internet文件）来进行文件访问

特点：即插即用

定义：存储区域网络（Storage Area Network），通过专用交互机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网。

技术分类

PSTN

ISDN

ADSL

FTTX+LAN

HFC

无线网络是指以无线电波作为信息传输媒介

技术分类

网络需求分析

可行性分析

对现有网络的分析和描述

网络分层设计

网络设计工作

Oracle

MySQL

SqlServer

MongoDB

数据仓库是一个面向主题的，集成的，非易失的，且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策

数据源

数据的存储与管理

OLAP（联机分析处理）服务器

前端工具

一个分布式系统环境中处于操作系统与应用之间的软件。
分布式应用软件借助这种软件在不同的技术直接共享资源。

底层型中间件

通用型中间件

集成型中间件

为了完成系统底层传输层集成，可采用CORBA技术

为了完成不同系统的消息传递，可以采用消息中间件产品

为了完成不同硬件和操作系统的集成，可以采用J2EE中间件产品

定义

度量

提高方法

定义

业务需求

用户需求

系统需求

定义

分类

需求获取方法

需求特征

需求分析工作

分析方法

定义

SRS包含内容

定义：需求验证也称为需求确认

需求验证确认的内容

需求验证的方法

定义

UML的结构

UML中事物的关系

UML2.0中的图

UML视图

OOA：面向对象分析

OOD：面向对象设计

OOA与OOD的区别

面向对象分析阶段的核心工作是：建立系统用例模型与分析模型

类与类的关系

定义

分类

敏感点

权衡点

评估方式分类

定义

阶段

遵循的基本原则

基本思想

三大特征

定义

按处理范围分类

按目的和用途分类

软件过程是软件生命周期中一系列相关活动，即用于开发和维护软件相关产品的一系列活动

能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration），它融合了多种模型，形成了组织范围内过程改进的单一集成模型，其主要目的是消除不同模型之间的不一致性和重复，降低基于模型进行改进的成本

两种表示法

每个测试用例应包括：名称和标识、测试追踪、用例说明、测试的初始化要求、测试的输入、期望的测试结果、评价测试结果的准则、操作过程、前提和约束、测试终止条件

软件调试策略

调试和测试的区别

过程管理

配置管理

评审：包括测试就绪评审和测试评审

表示集成：黑盒集成

数据集成：白盒集成

控制集成：黑盒集成

业务集成

企业之间的应用集成

通过信息传感设备，按照约定的协议，将物品与互联网连接，进行通信交互和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络

物联网主要解决物品与物品、人与物品、人与人的互联

在物联网应用中有两项关键技术，分别是传感器技术和嵌入式技术

物联网中使用的一种传感器技术

可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。

识别工作无须人工干预

防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如、更容易附在不同的产品上

综合了计算机软硬件、传感器技术、集成电路技术、电子应用技术为一体的复杂技术

应用层

网络层

感知层

建设内容

功能层，自下而上

支撑体系

参考模型

一种基于互联网计算方式

推动信息技术能力实现按需供给、促进信息技术和数据资源充分利用的全新业态

动态易扩展

虚拟化

宽带网络连接

快速、按需、弹性服务

SaaS（软件即服务）

PaaS（平台即服务）

laaS（基础设施即服务）

分类

Volume（大量）、Variety（多样）、Value（价值）、Velocity（高速）和Veracity（真实性）

体量大、结构多样、时效性强

处理大数据需要采用新型的计算框架和智能算法等新技术

数据准备

数据存储与管理

计算处理

数据分析

知识展现

大数据征信

大数据风控

大数据消费金融

大数据理财管理

大数据疾病预测

核心是互联网

是做面互联网的补充和延伸

应用和内容扔是移动互联网的根本

终端移动性

业务使用的私密性

终端和网络的局限性

业务与终端、网络的强关联性

重视对传感技术的应用

有效的实现人与人的连接

浏览器竞争及孤岛问题突出

互联网+各个传统行业

互联网+行动可以推动传统行业的转型升级

传统制造企业采用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术，改造原有产品及研发生成方式

提升制造业数据化、网络化、智能化水平

智能制造

大规模个性化定制

网络化协同制造

服务型制造

人工智能英文缩写。

感知能力

记忆和思维能力

学习能力和自适应能力

行为决策能力

分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术新型应用模式。
所谓共识机制是区块链系统实现不同节点之间建立信任、获取权益的数据算法

去中心化、公开透明、让每个均可参与数据库记录

交易

区块

链

比特币、分布式账本

信息安全属性

信息安全分层

硬件系统安全技术、操作系统安全技术。是信息系统安全的基础

数据安全技术、软件安全技术

网络安全技术

密码技术

恶意软件防止技术、信息隐藏技术、信息设备可靠性技术

信息系统的安全保护等级

安全保护能力等级
口诀：用系安结访

首选要求加强人员审查

信息安全教育对象

加密技术两个元素

加密技术

特点

算法

特点

算法

将任意长度的报文映射成定长的hash码，hash函数可提供保密性，报文认证以及数据签名功能

作用

条件

方法

定义

与加密的区别

与数字签名的区别

设备安全内容

设备安全分类

防火墙

入侵监测（IDS）

入侵防护（IPS）

VPN（虚拟专用网络）

安全扫描

无线网络安全技术

威胁分类

防范手段

其安全问题可以认为是用于存储而非传输的数据安全问题

防范技术

web威胁防护技术

将培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器等作为新一代信息技术产业创新重点发展，扩展新兴产业发展空间

高速度大容量

集成化和平台化

智能化

虚拟计算

通信技术

遥感和传感技术

移动智能终端

以人为本

信息安全

在办公手段、业务流程以及与公众的沟通的方式上都存在很大的区别

电子政务并不是要完全取代传统政务，也不是简单的将传统的政务原封不动的搬到Internet上

政府对政府

政府对企业

政府对公众

政府对公务员

普遍性

便利性

整体性

安全性

协调性

EDI（电子数据交换）商务

internet（互联网）商务

intranet（企业内部网）商务

Extranet（企业外部网）商务

企业与企业之间的电子商务

企业与消费者之间的电子商务

消费者与消费者之间的电子商务

线上购买线下的商品和服务，实体店提货或者享受服务

企业对政府的电子商务

个人对企业的电子商务

个人对政府的电子商务

网络基础设施

多媒体内容

网络出版的基础设施

报文和信息传播的基础设施

商业服务的基础设施

技术标准、政策、法律

用户接口

基本功能

数据与客体的定义与编码

中国制造2025

制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网，云计算，大数据，物联网等应用

云计算、物联网、移动互联网、大数据、3D打印

信息化与工业化发展战略的融合

信息资源与材料、能源等工业资源的融合

虚拟经济与工业实体经济融合

信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合

项目初期目标往往不太明确

需求变化频繁

智力密集型

系统分析和设计所需人员层次高，专业化强

涉及的软硬件厂商和承包商多、联系、协调复杂

软件与硬件常常需要个性化定制

项目生命周期通常较短

通常采用大量的新技术

使用与维护的要求高

项目绩效难以评估与量化

系统质量不能完全满足应用的基本需求

工程进度拖后、延期

项目资金使用不合理或严重超出预算

四控

三管

一协调

国家级、省部级、地市级信息系统工程

使用国家政策性银行或国有商业银行贷款的工程

使用国家财政性资金的信息系统工程

涉及国家安全、生成安全的信息工程

国家法律、法规规定应当实施监理的其他工程

运行维护是信息系统生命周期中最重要的，也是最长的一个阶段

ITSM（IT Service Management）是一套帮助组织对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论

核心思想

定义

框架内容

是一个组织有关信息系统建设与应用的全局性谋划，主要包括战略目标、策略和部署内容

信息系统规划是企业信息化建设的首要纲领，是信息系统建设的前提和依据

大型信息系统包含的独立运行和管理的子系统甚多

大型信息系统分布广阔，部署不集中

大型信息系统一般采用多级网络结构、跨域多个安全域、网络关系复杂、接口众多

大型信息系统提供的应用种类繁多，业务的处理逻辑复杂，各种业务之间的关联关系复杂

大型信息系统处理的业务和信息量大，存储的数据复杂、内容多且形式多样

大型信息系统的使用者多，角色多，对系统的访问、操作多

规划要支持企业的战略目标

规划整体上着眼于高层管理、兼顾各管理层、各业务层的要求

规划中设计的各信息系统结构要有好的整体性和一致性

信息系统应该适应企业组织机构和管理体系的改变，弱化信息系统对组织机构的依从性，提高信息系统的应变能力

便于实施

分析企业信息化现状

制定企业信息化战略

信息系统规划方案拟定和总体架构设计

信息系统规划（ISP）

企业系统规划（BSP）

PERT和甘特图

各种调查表与调查提纲

会谈、正事会议

图

如图

如图

如图

企业业务专家

IT专家

管理专家

提供信息，帮助企业决策

帮助企业制定中长期发展战略

有效管理IT部分

制定信息系统发展规划

建立积极的IT文化

指每一个项目都有明确的开始日期和结束日期

指项目创造独特的可交付成果，如产品、服务、成果

逐步完善是项目伴随着临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分布、连续和积累

每个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，但是资源是有限的，所以资源、成本是项目成实施功的一个约束条件

项目工作的目的是在于得到一个特定的结果，即项目是面向目标的

目标与约束

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，已达到项目的要求

略

原则

流程

主题

项目环境

优点

缺点

优点

缺点

分类

优点

缺点

图

PMO（project management office），一般称为项目管理办公室，或者项目管理中心，或者项目管理部，是为提高组织管理成熟度的核心部门。
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO，也可以是一个企业设立一个PMO，这三个PMO可以在一个组织内同时存在

在所有PMO管理的项目之间共享协调资源

明确和指定项目管理方法，最佳实践和标准

负责制定项目方针，流程，模板和其他共享资料

为所有项目进行集中的配置管理

为所有项目集中的共同风险和独处风险存储库加以管理

项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心

项目之间沟通的管理协调中心

对项目进行指导的平台

通过对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控

在项目经理和内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准

启动项目

组织与准备

执行项目工作

结束项目

成本与人力投资在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快结束时迅速回落

风向与不确定性在项目开始时最大，并在项目整个生命周期中随着决策制定和可交付成果的验收而逐步降低

项目阶段是一组有具有逻辑关系的项目活动的集合，通常是一个或多个可交付成果的完成而结束

顺序关系

交叠关系

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段

从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入

利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容

给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作陈国的到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级性的项目，有利于大型软件的开发和组织管理，开发团队比较弱或缺乏经验

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与先行顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能

随之时间推进，开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志着每个周期所划分的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估

螺旋性增加了风险分析，特别适用于庞大而复杂的，高风险的系统

迭代式开发模型，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述软件开发生命周期，分为四个阶段：初始、细化、构造、移交。进一步描述为周期、阶段、迭代

核心工作流从技术角度描述迭代模型和静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析设计、实现、测试、部署

图中阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内的工作量不同，几乎所有工作流在所有时间段内都有工作量，只是工作量不同而已

初始阶段

细化阶段：

构建阶段：

移交阶段：

在项目开发早期需求可能有所变化

分析设计人员对应用领域很熟悉

高风险项目

用户可不同程度的参与整个开发项目的过程

使用面向对象的语言或统一建模语言（UML）

使用CASE（计算机辅助软件工程）工具，如rose

具有高素质的管理者或软件研发团队

V模型从整体上看就是一个V字型结构，由左右两边组成。左边分别代表：需求分析、概要设计、纤细设计、编码；右边对应为：单元测试、集成测试、系统测试与验收测试

V模型提现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，右侧代表的是测试活动

V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应

测试依旧是开发生命周期的一部分，与瀑布模型不同的是有多个测试级别与开发阶段对应

V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情景

原型化法第一步就是创建一个快速模型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型交互，再通过与干系人进行充分的讨论与分析，弄清楚当前系统用户的需求，进行充分了解后，在原型基础之上开发出用户满意的产品

实际可行

具有最终系统的基本特征

构造方便、快速、造价底

原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应、逐步纳入的

抛弃式原型

进化型原型

适用于很难一下子全面提出用户需求的情况下

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法

对于传统软件开发的非敏捷，更强调程序员团队与业务专家的紧密协作，面对面沟通，频繁的交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队，能够很好的使用需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。

Scrum是一种迭代式软件开发过程，通常用于敏捷开发

Scrum主要角色包括项目经理类似的scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有的开发人员

小型或中型软件开发团队，并且客户的需求模糊或者多变

计划（P）plan

执行（D）do

检查（C）check

改进（A）action

按照项目管理过程在项目管理中的职能，可以将组成项目的各个过程归纳为5组，叫项目管理过程组

启动过程组

计划过程组

执行过程组

监督与控制过程组

收尾过程组

过程组极小是孤立或只执行一次的事件，它们是整个项目生命周期内自始而终以不同程度相互叠加的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在项目阶段内，而且可以跨越阶段相互影响相互作用。

真正理解项目经理的角色，重视项目团队的管理，赏罚分明，计划、计划、再计划、真正理解一把手工程，注重用户参与

广博的知识，丰富的经验，良好的协调，职业道德，沟通表达，承担管理者和领导者的双重角色

项目建议书又称为立项申请，是由项目建设单位向上级主观部门提交申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。在项目建议书批准后，方可对外开展工作。

项目的必要性

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

项目拟建的必要条件

预见性

公正性

可靠性

科学性

投资必要性

技术可行性

财务可行性

组织可行性

经济可行性

社会可行性

风险因素及对策

招标流程

进行项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物质（产品）的可用性

支出分析

收益分析

收益投资比，投资回收期分析

敏感性分析

运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。因此要从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统交付后，是否能在用户单位顺利运行

信息系统的可行性研究除了前面提到的技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析之外，还有诸如法律可行性分析、社会可行性分析等

初步可行性分析

详细可行性分析

可行性分析报告

确定项目规模和目标

研究正在运行的系统

建立新系统的逻辑模型

导出和评价各种方案

推荐可行性方案

编写可行性研究报告

递交可行性研究报告

定义

进入详细可研的条件

通过初步可行性研究可回答以下问题

输出

初步可行性研究内容和详细可行性研究内容基本相同

内容

在初步可行性研究之前进行项目机会研究，如果投资可能性已经进行了项目机会研究，那么初步可行性研究往往可以省略

包括项目的一个或几个方面，但不是全部的方面

并且只能作为初步项目可行性研究，项目可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助

辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系起来考虑，因为这种研究的目的就是要在项目可行性研究的阶段节省费用

投资前四个阶段

详细可行性研究需要对项目的技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查、研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型或比较复杂的项目更是如此

基本原则

程序框架

经济评价法

市场预测法

投资估算法

增量净效法（有无比较法）

概念

需求确定

现有资源、设施情况分析

设计技术方案

项目实施进度计划建议

投资评估和资金筹措计划

项目组织、人力资源、技术培训计划

经济和社会效益分析

合作/协作方式

函数求解法

相关关系法

模糊数学法

专家意见法（德尔菲法）

成本降低法

利润增加法

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则

项目论证是对拟实施项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险性进行全面科学性的分析，为项目的决策提供客观依据的一种技术经济研究活动

确定项目是否实施的依据

是筹措资金，向银行贷款的依据

是编写计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据

是防范风险、提供项目效率的重要保证

机会研究

初步可行性研究

详细可行性研究

掌握3个阶段，工作内容

论证是一个连续过程

论证步骤

定义

依据

评估步骤

项目评估报告

内部论证

外部论证

对若干方案进行粗略评价，或对短期投资做经济分析时，不考虑资金的时间价值

投资收益率法

投资回收期法

追加投资回收期法

最小费用法

考虑资金的时间价值

净现值法

内部收益率法

净现值比率法

年值投资回收期法

总承包合同

单项承包合同

分包合同

总价

成本补偿类

工料合同

合同类型的选择

首先，应当做好市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。

其次，应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。

最后，了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。

索赔

反索赔

按索赔的目的分类

按索赔的依据分类

按索赔的业务性质分类

按索赔的处理方式分类

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。

对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。

索赔必须以合同为依据

必须注意资料的积累

及时、合理的处理索赔

加强索赔的前瞻性

定义

具体流程

主导语音原则

使用法律原则

整体解释原则

公平诚信原则

开发文档

产品文档

管理文档

最低限度文档（1级）

内部文档（2级）

工作文档（3级）

正式文档（4级）

包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入配置管理。

基线配置项

非基线配置项

所有配置项的操作权限应由CMO(配置管理员)严格管理，基本原则是:基线配置项向开发人员开放读取的权限;非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。

配置项的状态可分为"草稿"、"正式"和"修改"三种。
配置项刚建立时，其状态为"草稿"。
配置项通过评审后，其状态变为"正式"。
此后若更改配置项，则其状态变为"修改"。
当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为"正式"。

如图

草稿

正式

修改

在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本"好"，所以不能抛弃旧版本。

配置基线（常简称为基线)由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被"冻结"了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。

—组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。产品的一个测试版本(可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子。

一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

定义

分类

配置库的建库模式有两种

配置库权限设置

配置控制委员会(CCB),负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施。

CCB其成员可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管理员等。

CCB不必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的不同，组成不同的CCB。小的项目CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员。

通常，CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，例如:配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

配置管理员（CMO），负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动

具体活动

配置管理系统是用来进行配置管理的软件系统，其目的是通过确定配置管理细则和提供规范的配置管理软件，加强信息系统开发过程的质量控制，增强信息系统开发过程的可控性，确保配置项（包括各种文档、数据和程序)的完备、清晰、一致和可追踪性，以及配置项状态的可控制性。

配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础。配置控制委员会负责审批该计划。

主要内容

配置标识也称配置识别，包括为系统选择配置项并在技术文档中记录配置项的功能和物理特征。配置标识是配置管理员的职能。

基本步骤

定义

配置控制活动

定义

内容

定义

配置审计作用

配置审计目的

配置审计分类

发布管理和交付活动的主要任务是:有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件产品的生存期内妥善保存代码和文档的母拷贝。

涉及活动

显性知识

隐性知识

知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识

确保知识在需要时是可得的

推进新知识的有效开发

支持从外部获取知识

确保知识、新知识在组织内的扩散。

确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。

知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。

知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。

季习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

建立共同愿景

团队学习

改变心智模式

自我超越

系统思考

产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

增值变更

应对风险的紧急计划或回避计划

项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整

外部事件

分类

通过不同审批权限控制

分类

通过不同变更处理流程进行

基准是变更的依据

项目控制委员会或配置控制委员会(CCB),或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构;

通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。

基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用

变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式但在评估前应以书面形式的提出。项目的干系人都可以提出变更申请。

变更初审的目的

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转

评估方面

1、防御者战略

2、探索者战略

3、分析者战略

4、反应者战略

1、指挥型战略组织模式

2、变革型战略组织模式

3、合作型战略组织模式

4、文化型战略组织模式

5、增长型战略组织模式

是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。

是为流程的客户创造价值

流程设计

流程执行

流程评估

流程改进

是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。

通过调查掌握基本情况、描述现有业务流程、确认现有业务流程、对业务流程进行分析、发现问题并提解决方案、提出优化后的业务流程。

价值链分析法

客户关系分析法

供应链分析法

基于ERP的分析法

业务流程重构

业务流程图（TFD）

业务活动图示

UML的活动图

标杆瞄准

IDEF

DEMO

Petri网

业务流程建模语言

定义

工作流管理

工作流参考模型（WRM）

程序流程图

IPO图

N-S图

问题分析图

过程设计语音

判定表

判定树

第一步，对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题

第二步，设计流程改进方案，并进行评估

第三步，制订与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案。

第四步，组织实施与持续改善

最重要的是要看业务流程实施后的效果如何，要对业务流程进行评估。因此，业务流程评估是业务流程管理整个过程中非常重要的一环。

业务流程方案评估

业务流程实施方案条件评估

业务流程实施效果评估

业务流程重构(BPR)是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。

管理流程

操作流程

支持流程

根本性

彻底性

显著性

流程

以流程为中心原则

团队管理的原则

以客户为导向的原则

1、组织结构设计要围绕企业的产出，而不是—项一项的任务。

2、要那些使用过程输出的人来执行过程操作。

3、将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。

4、对地理分散的资源看作是集中的来处理。

5、平行活动的连接要更加紧密，而不是集成各自的活动结果。

6、将决策点放到基层活动中，并建立对过程的控制。

7、尽量在信息产生的源头—次获取信息，同时保持信息的一致性。

1、在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计

2、从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准

一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。

项目的启动

 拟定计划

建立项目团队

BPR与信息系统规划相互作用，相辅相成

战略规划

流程规划

数据规划

功能规划

实施规划

不断改善基础条件

不断提高认识水平

不断发展工具方法

构想

推测

探索

适应

结束

理解项目集经理的角色及项目经理与项目集经理之间的关系和接口。

使他们理解自己的角色

项目集战略一致性

项目集收益管理

项目集干系人争取

项目集治理

项目集生命周期管理

保证项目集与组织愿景和目标的一致性

项目集批准和启动

项目集凑资

建立项目集治理计划

批准项目集绩效方法与计划

项目集管理办公室

项目集管理信息系统

项目集管理中的知识管理

项目集管理审计支持

项目集管理教育和培训

1、跨项目集的知识收集与共享
2、掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理
3、存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设。

启动

计划

执行

控制

收尾

项目集定义阶段

项目集收益交付阶段

项目集收尾阶段

主要目的是详尽阐述项目集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果，其主要体现在商业论证与项目集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，而更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。

该阶段的成果是项目集管理计划的批准

构建项目集

项目集准备

项目集经理一般在项目集的构建被任命

项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程，在该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付

依据前期的项目集管理计划，并根据进度安排不断地滚动，来指导项目集及各组件工作的开展。

项目集经理以协同一致的方法管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监督与整合、移交与收尾的方式实现组建层面各子阶段进度迭代的执行和管理。

管理方式

维护项目组合与战略一致

评估项目组合管理过程的当前状态

定义项目组合管理的愿景和计划

实施项目组合管理过程

改进项目组合管理过程

1、为项目组合管理过程的实施定义角色和职责。

2、沟通项目组合管理实施计划。

3、定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训。

定义过程组

调整过程组

授权与控制过程组

设定组织战略和目标如何在一个项目组合中被实现

确定项目组合战略计划

确定项目组合结构和路径

定义和授权一个项目组合或者子项目组合制订项目组合

管理计划和子计划。

包括识别项目组合的风险、风险责任人、风险承受能力，以及风险管理过程。

执行项目组合风险管理计划，包括风险评估、风险响应以及监督风险。

风险识别

风险分析

风险响应

风险监控

项目组合风险

项目组合问题管理

如图

是指针对本单位的计算机业务应用信息系统的安全风险(安全威胁）进行有效的识别、评估后，所采取的各种措施、手段，以及建立的各种管理制度、规章等。

由此可见，一个单位的安全策略一定是定制的，都是针对本单位的。

就是"七定”

按照系统安全策略“七定”要求，系统安全策略首先要解决定方案，其次就是定岗。

安全代价低，显然安全风险肯定大;反之，安全风险要降得很低，安全的代价也就很大。

木桶效应的观点是将整个信息系统比作一个木桶，其安全水平是由构成木桶的最短的那块木板决定的。

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问验证保护级

一是受侵害的客体

二是对客体的侵害程度

主要领导人负责原则

规范定义原则

依法行政原则

以人为本

注重消费比原则

全面防范、突出重点原则

系统、动态原则

特殊的安全管理原则

分权制衡原则

最小特权原则

标准化原则

用成熟的先进技术原则

失效保护原则

普遍参与原则

职责分离原则

审计独立原则

控制社会影响原则

保护资源和效率原则

X轴

Y轴

Z轴

如图

由X、Y、Z三个轴形成的信息安全系统三维空间就是信息系统的"安全空间"。

随着网络逐层扩展，这个空间不仅范围逐步加大，安全的内涵也就更丰富，达到具有认证、权限、完整、加密和不可否认五大要素，也叫作"安全空间"的五大属性。

对等实体认证服务

数据保密服务

数据完整性服务

数据源点认证服务

禁止否认服务

犯罪证据提供服务

MIS+S系统

S-MIS系统

S²-MIS系统

ISSE

ISSE-CMM

将信息安全系统工程实施过程分解为

基本模型

域维/安全过程域

能力维/公共特征

能力级别

以不对称密钥加密技术为基础，以数据机密性、完整性、身份认证和行为不可抵赖性为安全目的，来实施和提供安全服务的具有普适性的安全基础设施

这是由认证机构经过数字签名后发给网上信息交易主体(企业或个人、设备或程序)的—段电子文档。数字证书提供了PKI的基础。

CA是PKI的核心。它是公正、权威、可信的第三方网上认证机构，负责数字证书的签发、撤销和生命周期的管理，还提供密钥管理和证书在线查询等服务。

版本号

序列号

签名算法标识符

认证机构

有效期限

主题信息

认证机构的数字签名

公钥信息

认证过程

授权管理

强制性访问控制

自主访问控制

RBAC用户不能自主的将访问权限授给别的用户，DAC可以

MAC是基于多级安全需求的，而RBAC不是

DAC

ACL

MAC

RBAC

是记录、审查主体对客体进行访问和使用情况，保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。

1、采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，即时响应(如报警)并进行阻断。

2、对信息内容和业务流程进行审计，可以防止内部机密或敏感信息的非法泄漏和单位资产的流失。

数据挖掘和数据仓库技术，对历史数据进行分析、处理和追踪，实现在不同网络环境中终端对终端的监控和管理，必要时通过多种途经向管理员发出警告或自动采取排错措施。

因此信息安全审计系统被形象地比喻为"黑匣子"和"监护神"。

信息安全审计系统就是业务应用信息系统的"黑匣子"。即使在整个系统遭到灭顶之灾的破坏后，"黑匣子"也能安然无恙，并确切记录破坏系统的各种痕迹和"现场记录"

信息安全审计系统就是业务应用信息系统的"监护神"，随时对─切现行的犯罪行为、违法行为进行监视、追踪、抓捕，同时对暗藏的、隐患的犯罪倾向、违法迹象进行"堵漏"、铲除。

主机类

网络类

数据库类

业务应用系统级

1、对潜在的攻击者起到震慑或警告作用

2、对于已经发生的系统破坏行为提供有效的追究证据

3、为系统安全管理员提供有价值的系统使用日志，从而帮助系统安全管理员及时发现系统入侵行为或潜在的系统漏洞

4、为系统安全管理员提供系统运行的统计日志，使系统安全管理员能够发现系统性能上的不足或需要改进与加强的地方

1、监控网络内部的用户活动
2、侦察系统中存在的潜在威胁
3、对日常运行状况的统计和分析
4、对突发案件和异常事件的事后分析
5、辅助侦破和取证

安全审计自动响应功能

安全审计数据生成功能

安全审计分析功能

安全审计浏览功能

安全审计事件选择功能

安全审计事件存储

基于主机操作系统代理

基于应用系统代理

基于应用系统独立程序

基于网络旁路监控方式：当发现可以操作时，自动进行入库、报警、阻断、等操作

审计中心

审计控制台

审计Agent

如图

优点

缺点

V模型的局限性

V模型失败的原因

1、由于V模型在软件开发编码完成后才介入测试工作，导致一些在需求和设计中的问题在后期验收测试中才被发现，这样不能体现"尽早地和不断地进行软件测试"的原则。由此演化成—种W模型。

2、相对于V模型，W模型增加了软件各开发阶段中同步进行的验证和确认测试活动。W模型由两个V字型模型组成，分别代表测试与开发过程，表示出了他们的并行关系。

3、W模型相当两个V模型的叠加，一个是开发的V,一个是测试的V,由于在项目中开发和测试的是同步进行，相当于两个V是并列、同步进行的，测试在一定程度上是随着开发的进展而不断向前进行。

4、在V模型和W模型中都存在一定的局限性，它们都把软件的开发过程视为需求、设计、编码等一系列串行的活动，但实际上，这些串行活动之间存在着相互牵制的关系，并且在大部分时间内，他们是可以交叉进行的。

如图

优点

缺点

1、H模型将测试活动完全独立出来，形成一个完全独立的流程

2、H模型图仅仅演示了在整个生存周期中某个层次上的一次"测试循环"。图中的其他流程可以是任意开发流程，如设计流程和编码流程。也可以是其他非开发流程，如SQA流程，甚至是测试流程。也就是说，只要测试条件成熟了，测试准备活动完成了，测试执行活动就可以进行了

3、H模型揭示了一个原理:软件测试模型是一个独立的流程，贯穿于整个软件产品的周期，与其他流程并发地进行。

如图

如图

优点

缺点

1、前置测试模型将测试和开发紧密结合，提供了一种轻松的方式，可以使你的项目加快速度。

2、前置测试模型将开发和测试的生命周期整合在一起，标识了项目生命周期从开始到结束之间的关键行为。

3、前置测试将测试执行和开发结合在一起，并在开发阶段以"编码—测试—编码—测试"的方式来体现。当程序片段一旦编写完成，就会立即进行测试。一般情况下，先进行的测试是单元测试，因为开发人员认为通过测试来发现错误是最经济的方式。

4、与V模型不同的是，前置测试模型认识到验收测试中所包含的3个要素∶基于测试的需求、验收标准和验收测试计划，其中基于测试的需求和验收标准都与业务需求定义相联系，但是，验收测试计划则需要等到系统设计完成，因为验收测试计划是由针对按设计实现的系统来进行的一些明确操作定义所组成。

5、前置测试模型用较低的成本来及早发现错误，并且充分强调了测试对确保系统的高质量的重要意义。在整个开发过程中，反复使用了各种测试技术以使开发人员、经理和用户节省其时间，简化其工作。

单元测试

集成测试

系统测试

验收测试

开发方测试

用户测试

第三方测试

黑盒测试

白盒测试

灰盒测试

静态测试

动态测试

静态测试与动态测试的区别

功能测试

界面测试

流程测试

接口测试

安装测试

文档测试

源代码测试

数据库测试

网络测试

性能测试

容错性测试

兼容性测试

安全性测试

可靠性测试

维护性测试

可移植性测试

易用性测试

本地化测试

国际化测试

1、比较简单，不需要了解程序内部的代码及实现

2、与软件的内部实现无关

3、从用户角度出发，能很容易地知道用户会用到哪些功能，会遇到哪些问题

4、基于软件开发文档，所以也能知道软件实现了文档中的哪些功能。

5、在做软件自动化测试时较为方便。

1、不可能覆盖所有的代码，覆盖率较低，大概只能达到总代码量的30%

2、自动化测试的复用性较低

测试区域确定法

组合覆盖法

逻辑推断法

业务路径覆盖法

1、保证一个模块中的所有独立路径至少被测试一次。

2、所有逻辑值均需测试真和假两种情况。

3、检查程序的内部数据结构，保证其结构的有效性。

4、在上下边界及可操作范围内运行所有循环。

静态白盒测试

动态白盒测试

部门日常事物

部门人员

部门下属项目

部门资产等

测试人员管理

测试计划

测试策略的编写

测试评审的组织

测试过程的跟进

测试内部和外部的沟通协调

缺陷跟踪

测试用例执行的进度

缺陷的存活时间

缺陷的趋势分析

缺陷分布密度

缺陷修改质量

对软件需求理解不准确，导致测试范围存在误差，遗漏部分需求或者执行了错误的测试方法。

另外需求变更导致测试用例变更，同步时存在误差。

测试用例设计不完整，忽视了边界条件，异常处理等情况，用例没有完全覆盖需求

测试用例没有得到全部的执行，有些用例被有意或无意的遗漏。

某些缺陷偶发，难以浮现，容易被遗漏

软件代码质量差，导致缺陷较多，容易出现测试的遗漏

有一些情况下测试环境与生产环境不能完全一致，导致测试结果存在误差

某些项目存在技术难度，测试能力和水平导致测试进度缓慢，项目延期

回归测试一般不运行全部测试用例，可能存在测试不完全

测试过程中涉及的角色较多，存在不同人员。角色之间的沟通，协作，难免存在误解、沟通不畅的情况，导致项目延期。

一些突发的情况、不可抗力等也构成风险因素，且难以预估和避免

参与软件开发过程的工作内容考核

参与测试文档的准备工作

执行测试的工作

测试结果缺陷残留

测试人员的沟通能力考核

测试设计中效率相关指标

测试设计中工作质量相关的指标

测试执行中工作效率相关指标

测试执行中工作质量的相关指标

1、自动化测试的引入和实例是否合理，不是每个项目都合适做自动化的，自动化不能保证效率提高，用5个小时开发自动脚本替换3个小时的手动测试并不合算，自动化测试需要评审，按照项目的大小不同，必要的情况下引入自动化测试。

2、自动化测试，特别是性能测试结束之后，我们要分析部分测试结果，测试结果的分析水平，也可以作为衡量测试效率的一个指标。

1、测试是否提早的介入项目

2、开发提交测试的时候，标准是否合理，把关是否严格。如果开发的质量不行，坚决要退回，不然会影响测试的效率和进度。

3、测试计划阶段，评价测试计划的合理性。

4、项目结束后，评价项目进行阶段中负责人的跟进情况，特殊情况处理，风险触发之后的处理，资源协调、信收集，共享，沟通，配合。

计划质量

成本质量

组织级项目管理OPM致力于集成如下内容

项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先级排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务

OPM是人员、知识和过程的集成，他基于目标市场价值战略，以贯穿所有层次的工具做支撑

组织级项目管理由三个层次域组成：项目组合、项目集合项目

过程改进的步骤

OPM3运作周期的管理改进步骤

OPM3架构描述了OPM3组件和它们之间的关系。这些组件包括层次域、过程改进阶段、最佳实践、能力和成果

项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。

包括

过程管理类过程域包含跨项目的活动，这些活动与过程的定义、计划、部署、实施、监督、控制、评估、度量及改进相关。

包括

工程类过程域适用于开发领域中任何产品或服务的开发（如，软件产品、硬件产品、服务、过程等)

包括

支持类过程域涵盖了支持产品开发与维护的活动。

包括

CMMI支持两种使用级别的改进路线

1、CMMI具有连续式表示法与阶段式表示法两种结构。阶段式表示法相对于模型整体，使用成熟度级别描述组织过程总体状态的特征。而连续式表示法相对于单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征。

2、能力等级适用于组织在单个过程域的过程改进达成情况。

3、成熟度级别适用于对组织内横跨多个过程域的过程改进达成情况。

能力等级0级

能力等级1级

能力等级2级

能力等级3级

成熟度1级

成熟度2级

成熟度3级

成熟度4级

成熟度5级

建立项目的目标

组成已定义的过程

选择子过程属性

选择度量项与分析技术

使用统计与其他的量化技术监督所选子过程

确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足

对所选问题的执行根本原因分析以解决不足。

是量化了用于软件开发的环境或者过程的特征，过程度量具有战略性目的，有助于进行持续的过程改进。

量化了被开发软件项目的特征，项目度量具有战术性目的，辅助估算、质量控制、生效率评估、项目控制等。

是评估技术工作产品的质量，在项目中进行决策，比如:项目的复杂性，耦合性等。

计划度量

执行度量

评价质量

建立和维持承诺

—方以欺诈、胁迫的手段订立合同。

恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。

以合法形式掩盖非法目的。

损害社会公共利益。

违反法律、行政法规的强制性规定。

造成对方人身伤害的

因故意或者重大过失造成对方财产损失的

因重大误解订立的

在订立合同时显失公平的

大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目。

全部或部分使用国有资金投资或国家融资的项目。

使用国际组织或国外政府贷款、援助资金的项目。

公开招标

邀请招标

国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市任命政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。

1、招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理结构。

2、招标人具有编制指标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

公开招标

邀请招标

招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或投标邀请书，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业务情况，并对潜在投标人进行资格审查。

招标人不能以不合理的条件限制或排斥潜在招标人，不得对潜在招标人给予歧视待遇。

1、招标人应当根据项目的特点和需要编制招标文件。

2、招标文件应包括招标项目的技术要求，对投标人资格审查的标准，投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟定签订合同的主要条款。

4、招标文件不得要求或者表明特定的生产供应及含有倾向或排除投标人的其他内容。

5、招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

6、招标人不得向其他人透漏已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。

7、招标人设有标底的，标底必须保密。

8、招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改的，应当找招标文件要求你提交投标文件截止时间至少15日前，以书面形式通知所有的投标文件收受人。该澄清或修改的内容为招标文件的组成部分。

9、招标人应当确定投标人编制文件所需要的合理时间。但是依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止日止，最短不得少于20日。

 1、中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

2、中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

3、中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

政府采购当事人是指在政府采购活动中享有权利和承担义务的各类主体，包括采购人、供应商和采购代理机构等。

是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位、团体组织;

1、根据标准制定机构和适用范围的不同，可分为国际标准、国家标准、行业标准、区域/地方标准和企业标准;

强制性标准

推荐性标准

国际标准

国家标准

行业标准

区域、地方标准

企业标准

国家标准有效期一般为5年

本标准包含软件工程专用术语定义及缩略词、中文索引、英文索引。

审计：为评估是否符合软件需求、规格说明、基线、标准、过程、指令、代码以及合同和特殊要求而进行的一种独立的检查;通过调查研究确定已制定的过程、指令、规格说明、代码和标准或其他的合同及特殊要求是否恰当和被遵守，以及其实现是否有效而进行的活动。

代码审计：由某人、某小组、或借助某种工具对源代码进行的审查，其目的是验证其是否符合软件设计文件和程序设计标准，还可能对正确性和有效性进行估计。

配置审计:证明所要求的全部配置项均已产生出来，当前的配置与规定的需求相符。技术文件说明书完全而准确地描述了各个配置项目，并且曾经提出的所有更动请求均已得到解决的过程。

认证:一个系统、部件或计算机程序符合其规定的需求，对操作使用是可接受的一种书面保证。例如，一计算机系统是安全的允许在定义的环境中操作的书面的认可;为使系统获准投入运行性使用，对系统遵循规定的需求是可接受的所做的正式演示;验证系统或部件遵循规定的需求，且其操作使用是可接受的过程。

走查:一种静态分析技术或评审过程，在此过程中，设计者或程序员引导开发组的成员通读已书写的设计或编码，其他成员负责提出问题并对有关技术、风格、可能的错误、是否违背开发标准等方面进行评论。

鉴定:一个正式的过程，通过这个过程确定系统或部件是否符合它的规格说明,是否可在目标环境中适合于操作使用。

基线:已经过正式审核与同意，可用作下一步开发的基础，并且只有通过正式的修改管理步骤方能加以修改的规格说明或产品;在配置项生存周期的某一特定时间内，正式指定或固定下来的配置标识文件和一组这样的文件。基线加上根据这些基线批准统一的改动构成了当前配置标识。

桌面检查:对程序执行情况进行人工模拟，用逐步检查源代码中有无逻辑或语法错误的办法来检测故障。

配置管理

主要过程

支持过程

组织过程

功能性:
与功能及其指定的性质有关的一组软件属性

可靠性:
与软件在规定的一段时间内和规定的条件下维持其性能水平有关的一组软件属性

可用性:
与使用的难易程度及规定或隐含用户对使用方式所做的评价有关的软件属性

效率:
与在规定条件下软件的性能水平与所用资源量之间的关系有关的一组软件属性

可维护性:
与软件维护的难易程度有关的一组软件属性

可移植性:
与软件可从某一环境转移到另一环境的能力有关的一组软件属性

口诀

1、系统集成项目介绍
2、系统集成项目最终报告
3、信息系统说明手册
4、信息系统维护手册
5、软硬件产品说明书、质量保证书等

信息系统技术评价

信息系统经济效益评价

信息系统管理效益评价

信息系统社会效益评价