系统集成项目管理工程师

1.项目建议

2.项目可行性分析

3.项目审批

4.项目招投标

5.项目合同谈判与签订

解决项目组织战略符合性问题，即项目值不值得去做的问题

又称立项申请

建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，
是对拟建项目提出的框架性的总体设想

是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门
选择项目的依据，也是可行性研究的依据

1.项目简介

2.项目建设单位概况

3.项目建设的必要性

4.业务分析

5.总体建设方案

6.本期项目建设方案

7.环保、消防、职业安全

8.项目实施进度

9.投资估算和资金筹措

10.效益与风险分析

项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书环节，
而将其与项目可行性分析阶段进行合并

1.投资必要性

2.技术的可行性

3.财务可行性

4.组织可行性

5.经济可行性

6.社会可行性

7.风险因素及对策

机会研究

初步可行
性研究

详细可行
性研究

评估与决策

项目可行性研究的基础上，由第三方进行评价、分析和论证，为银行的贷款决策或
行政主管部门的审批决策提供科学依据

1.项目概述

2.项目建设单位概述

3.需求分析和项目建设的必要性

4.总体建设方案

5.本期项目建设方案

6.项目招标方案

7.环保、消防、职业安全

8.项目组织机构和人员培训

9.项目实施进度

10.投资估算和资金来源

11.效益与评价指标分析

12.项目风险与风险管理

项目审批部门委托有资质的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复

谈判方法

合同条款

系统集成类
技术合同

重新
签订

系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，
由组织转移到了项目组一般来说，主要根据项目的特点和类型，
决定是否在组织内部为所签署的外部项目单独立项

一般来说，系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，
决定是否要在组织内部为所签署的外部项目单独立项。
例如针对包含软件开发任务的项目通常需要进行内部立项，
而那些单一的设备采购类项目则无需单独立项

①通过项目立项方式为项目分配资源

②通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标

③以项目型工作方式，提升项目实施效率

①项目资源估算

②项目资源分配

③准备项目任务书

④任命项目经理

是对项目整体过程组中的不同过程和活动进行识别、
定义、整合、统一和协调的过程

负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购

即：
狗（沟通）子（质量）整（整体）范（范围）进（进度），
成（成本）人（人力资源、干系人）风（风险）采（采购）

1.制定项目章程

2.指定项目管理计划

3.指导与管理项目工作

4.监控项目工作

5.实施整体变更控制

6.结束项目或阶段

项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点

①各分目标之间的集成

②各项目干系人之间的集成

③各专业工作之间的集成

④各过程之间的集成

①通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求

②再相互竞争的众多干系人之间寻求平衡点

③通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合

是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、
主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述

用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源

竟可能在项目早期确定和任命项目经理。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适

关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出

项目章程不能太抽象，也不能太具体

通常由高级管理层签发项目章程，并分发给项目有关的所有组织、部门和人员

项目经理可以参与甚至起草项目章程，但是由项目以外的实体来发布的，如发起
人、项目集或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。
项目经理是项目章程的实施者

项目章程所规定的是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而对项目
章程进行修改。当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和
发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内

1.确定项目经理，规定项目经理的权利

2.正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位

3.规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等

4.通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

1.概括性的项目描述和项目产品描述

2.项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目

3.项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求

4.可测量的项目目标和相关的成功标准

5.项目的主要风险，如项目的主要风险类别

6.总体里程碑进度计划

7.总体预算

8.项目的审批要求

9.委派的项目经理及其职责和职权

10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

输入

工具

输出

是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、
经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程

项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准,
可能还需要得到其他主要项目干系人的批准

项目管理计划必须是自下而上制定出来的

项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，
最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划

定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划

项目管理计划的内容将依据应用领域或项目复杂性的不同而不同

作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订

项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目

在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其
他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理
计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧

在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。
但是也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新

渐进明细

1.知道项目执行、监控和收尾

2.为项目绩效考核和项目控制提供基准

3.记录制订项目计划所依据的假设条件

4.记录指定项目计划过程中的有关方案选择

5.促进项目干系人之间的沟通

6.规定管理层审查项目的时间、内容和方式

1.各具体知识领域制订各自的分项计划

2.整体管理只是领域收集各分项计划，整合成项目管理计划

3.用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控

4.对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批

5.根据经批准的变更请求，更新项目管理计划

1.所使用的项目管理过程

2.每个特定项目管理过程的实施程度

3.完成这些过程的工具和技术的描述

4.项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程

5.如何用选定的过程来管理具体的项目

6.如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述

7.如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控

8.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理

9.对维护项目绩效基线的完整性的说明

10.与项目干系人进行沟通的要求和技术

11.为项目选择的生命周期模型

12.为解决某些遗留问题和未定的决策，
对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、
质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、
沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划

输入

工具

输出

是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，
并实施已批准变更的过程

输入

工具

输出

是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，
而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控

①回归分析

②分组方法

③因果分析

④根本原因分析

⑤预测方法

⑥失效模式
与影响分析

⑦故障树分析

⑧储备分析

⑨趋势分析

输入

工具

输出

是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、
项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任

项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变
更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
变更请求应该由变更控制系统和配置控制

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，
这个责任人通常是项目发起人或项目经理

某些特定的变更请求，在CCB批准之后，
还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员

①变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其
中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责审查变更求情，批准或否决这些变更
请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统
和变更的批准层次等

1.识别可能发生和已经发生的变更

2.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施

3.评审并批准变更申请

4.通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更

5.管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被
集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护

6.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

7.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、
进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调

8.要记录变更申请的所有影响

9.验证缺陷修复的正确性

10.基于质量报告控制项目质量使其符合标准

内容

区别

输入

工具

输出

完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程

行政收尾
管理收尾

结束采购
合同收尾

关系

输入

工具

输出

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

什么是包括在项目之内，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界

①编制范围管理计划

②收集需求

③定义范围

④创建工作分解结构

⑤确认范围

⑥范围控制

产品范围

项目范围

描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

有助于降低项目范围蔓延的风险

输入

工具

输出

最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，
范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线

可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关
责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果

输入

工具

输出

制定项目和产品详细描述的过程

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将
排除再项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界

输入

工具

输出

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程
是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构

①相关人员对项目一目了然

②保证了项目系统性和完整性

③建立完整的项目保证体系

④明确项目工作，便于责任划分

①识别和分析可交付成果及相关工作

②确定WBS的结构和编排方法

③自上而下逐层细化分解

④为WBS组件指定和分配标识编码

⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当

特征

内容

工作包

控制账户

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，
而把项目可交付物安排在第二层

2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层

3.把子项目安排在第一层，在分解子项目的WBS

①避免遗漏必要的组成部分

②避免交叉从属

③相同层次的工作单元应用相同性质

④应能分开不同的责任者

⑤便于项目管理计划需要

⑥应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准

工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工
作包分配到一个控制账号，并根据“账号编码”为工作包建立唯一标识，
是创建WBS的最后步骤。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上

WBS词典

输入

工具

输出

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成

应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，
到项目验收时范围的检验

应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来

使验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新

需求确认是在项目前期3方通过召开需求评审会的方式进行讨论从而
形成一个需求说明书，确认需求；范围确认是阶段性的验收

确认范围

控制质量

1.确定需要进行确认范围的时间

2.识别确认范围需要哪些投入

3.确定范围正式被接受的标准和要素

4.确定确认范围会议的组织步骤

5.组织确认范围会议

输入

工具

输出

是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防
措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理

应该与其他控制过程协调开展

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为
范围蔓延：客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求！
镀金：项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上

变更不可避免，在每个项目上必须以书面的形式记录并实施变更控制管理

定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求
基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新
得需求基线。项目组需要维护需求基线文档，保存好各个版本的需求基线，以备不
时之需。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少

1.确定范围变更是否已经发生

2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

输入

工具

输出

制定政策、程序和文档以管理项目进度

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

识别记录项目活动之间的关系

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

监督项目活动状态、更新项目发展、管理进度基准变嗯个，以实现计划

为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程

为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

在项目执行过程中，可能需要更新进度管理计划，
以反映在管理进度过程中所发生的的变更

输入

工具

输出

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行评估、进度规划、执行、监督和控制的基础

处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地
分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础

输入

工具

输出

识别和记录项目活动之间的关系的过程

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

输入

工具

输出

估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关

输入

工具

输出

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

输入

工具

输出

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，
从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

往往是一个反复进行的过程

输入

工具

输出

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

贯穿于项目始终，而且在执行和实施的时候进行重点关注

进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分

1.确定项目进度的当前状态

2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3.确定项目进度已经变更

4.当变更发生时管理实际的变更

1.赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4.减小活动范围或降低活动要求

5.改进方法或技术，以提高生产效率

6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

输入

工具

输出

1.指定成本管理计划

2.成本估算

3.成本预算

4.成本控制

①对工程项目认识不足

②组织制度不健全

③方法问题

④技术的制约

⑤需求管理不当

产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，
即项目存续期间）、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本

1.可变成本

2.固定成本

3.直接成本

4.间接成本

5.机会成本

6.沉没成本

应急储备

管理储备

列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

输入

工具

输出

涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本

估算时需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险），不需要考虑项目是否盈利

可以用专家判断，让最有经验、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员
的技术和管理经验是相关的，项目估算的准确性随着项目的进展而提高

如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期
项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本

项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线

1.识别并分析成本的构成科目

2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

输入

工具

输出

将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准

成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，
成本预算则是将已批准的项目总的股数按成本进行分摊

1.计划性

2.约束性

3.控制性

1.要以项目需求为基础

2.要与项目目标想联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3.要切实可行

4.应当留有弹性

1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重

2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

输入

工具

输出

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分

成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保所有变更请求都得到及时处理

3.当变更实际发生时，管理这些变更

4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、
按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额

5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

6.对照资金支出，监督工作绩效

7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

9.设法把预期的成本超值控制在可接受的范围内

输入

工具

输出

质量

等级

例：一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产
品，该产品适合一般使用，可以被认可。
一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的
软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效率，不会被使用者接受

①准时化生产（JIT）②看板生产（Kanben）③质量改进（Kaizen）
④质量功能展开（QFD）⑤田口方法⑥新七工具

1.以客户为中心的质量保证

2.强调持续改进的质量管理

3.全面质量管理

1.手工业人时代

2.质量检验阶段

3.统计质量控制阶段

4.全面质量管理阶段

指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量
保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动

在质量方面置灰和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量
规划、质量保证、质量控制和质量改进

1.规划质量管理

2.质量保证

3.质量控制

输入

工具

输出

为持续过程改进创造条件

持续过程改进是指不断地改进所有过程的质量

通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，
使各过程在更高的效率与效果水平上运行

提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，
而质量保证活动的参与者应是项目的全体工作人员

1.计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

2.按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检
查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录

3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要
进行验证；如果无法与当事人打成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；

4.定期给项目干系人发质量报告

5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量

QA

QC

输入

工具

输出

监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程

1.识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因

2.确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

1.建立项目质量目标

2.建立工作中的质量保证和质量控制规范

3.建立对质量（过程和产品）参数的度量体系

4.在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范
进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制

5.对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施

6.在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量

输入

工具

输出

1.开发文档

2.产品文档

3.管理文档

1级

2级

3级

4级

1.文档书写规范

2.图表编号规则

3.文档目录编写标准

4.文档管理制度

周期

活动

内容

注意点

操作权限

状态

版本控制

定义

组成

例子

内容

分类

建库
模式

权限

1.识别需要受控的配置项

2.为每个配置项指定唯一性的标识号

3.定义每个配置项的重要特征

4.确定每个配置项的所有者及其责任

5.确定配置项进入配置管理的时间和条件

6.建立和控制基线

7.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

1.编写配置管理计划

2.建立和维护配置管理系统

3.建立和维护配置库

4.配置项识别

5.建立和管理基线

6.版本管理和配置控制

7.配置状态报告

8.配置审计

9.发布管理和交付

10.对项目成员进行配置管理培训

1.变更申请

2.变更评估

3.通告评估结果

4.变更实施

5.变更验证与确认

6.变更的发布

7.基于配置库
的变更控制

1.配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、
配置状态报告、配置审计、发布管理与交付

2.实施这些活动的规范和流程

3.实施这些活动的进度安排

4.负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系

定义

内容

目的

分类

包含：存储、复制、打包、交付、重建

在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、
架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变

为了使项目实际执行情况和项目基准相一致而对项目变更进行管理，
其可能的结果是拒绝变更或调整基准

1.产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2.项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3.客户提出新需求

4.应对风险的紧急措施或规避措施

5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）

6.项目团队人员调整

7.技术革新的要求

8.外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）

变更性质

变更迫切性

发生的领域

1.基准管理

2.建立变更控制流程

3.建立变更控制委员会

4.完整体现变更的影响

5.变更产生的相关文档应纳入配置管理中

RationalClearCase、Preforce、CACCC/Havest、
MerantPVCS、MicrosoftVSS、CVS

常用的开源免费的配置管理工具有SVN、GIT、CVS等

项目的任何干系人都可以提出变更申请，所有变更申请必须以书面形式记录

项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责

项目经理负责变更申请的影响分析，负责召开变更控制委员会会议，负责监控变更
及批准变更的正确实施等

项目经理在变更中作用：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方
案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整
项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。变更的效率不是变更效果评估的内容

一个正式的组织，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括甲方和乙方的决策人员

作为决策机构，CCB在变更管理过程中负责对提交的变更申请进行审查，
并对变更申请做出批准、否决或其他决定

CCB所涉及的多方人员共同组成，包括用户和实施方的决策人员。可以包括高层经
理、项目经理（技术负责人）、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人
等；该组织不必是常设机构，包括的人员也不必面面俱到，可以根据项目的实际情
况决定其人员组成；小的项目中CCB可以只有一个人或者多个人，甚至是兼职人员

是决策机构，不是作业机构（只是决定是否能够进行变更，不会提出具体的方案）

通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案

CCB的主席，在CCB意见不一致的时候可以独自做出裁决

变更控制委员会是项目中重要的角色，是否批准、否定、监督变更的重要机构，
设置多个的话，可能会导致项目混乱

CCB审查通过文档会签的形式，也可以召开正式会议。
决策可以是：①批准②否决③延期④要求补充材料

变更实施人是实施已批准的变更的相关人员，变更申请内容不同，相应的变更实施
人员也不同。变更实施人负责执行已批准的变更，也要参与变更正确性的确认工作

变更过程的相关产物应纳入配置管理系统中。配置管理员负责把变更后的基准纳入
整个项目基准中，变更过程中的其他记录文件也应纳入配置管理系统

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，
可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率

项目规模小、与其他项目的关联度小时，
变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，应注意：
1.对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过效率。
2.对变更的确认应当正式化。
3.变更的操作过程应当规范化

与整体管理

与配置管理

包含配置管理活动

1.识别可能发生的变更

2.管理每个已识别的变更

3.维持所有基线的完整性

4.根据批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、
质量要求、协调整体项目内的变更

5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6.维护一个及时、精确的关于项目产品
及其相关文档的信息库，直至项目结束

1.保密性

2.完整性

3.可用性

4.不可抵赖性

①配备安全管理人员

②建立安全职能部门

③成立安全领导小组

④主要负责人出任领导

⑤建立信息安全保密管理部门

1.物理安全

2.运行安全-安全审计

3.数据安全

①基本温度要求

②较完备空调系统

③完备空调系统

1.接地与屏蔽

2.服装防静电

3.温、湿度防静电

4.地板防静电

5.材料防静电

6.维修MOS电路保护

①接地要求

②去耦、滤波要求

③避雷要求

④防护地与
屏蔽地要求

①分开供电

②紧急供电：配置抗电压不足的基本设备、改进设备或更强设备，
如基本UPS，改进的UPS，多级UPS和应急电源（发电机组）等。

③备用供电

④稳压供电：采用线路稳压器，防止电压波动对计算机系统的影响

⑤电源保护

⑥不间断供电：采用不间断供电电源，防止电压波动、电器干扰和断电等对计算机系统的不良影响

对需要防止电磁泄露的计算机设备应配备电磁干扰设备，在被保护的计算机设备工
作时电磁干扰设备不准关机；必要时可以采用屏蔽机房。屏蔽机房应随时关闭屏蔽
门；不得在屏蔽墙上打钉钻孔，不得在波导管以外或不经过过滤器对屏蔽机房内外
连接任何线缆；应经常测试屏蔽机房的泄露情况并进行必要的维护

标记要求

计算中
心防盗

机房外部
设备防盗

检测监视系统

人员进出机房
和操作权限
范围控制

防火

防漏水
和水灾

防静电

1.对安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员、重要业务开发人员、
系统维护人员和重要业务应用操作人员等信息系统关键岗位人员进行统一管理；允
许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；关键岗位人员应
定期接受安全培训，加强安全意识和风险防范意识。

2.兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系
统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位或工作；必
要时关键岗位人员应采取定期轮岗制度

3.权限分散要求：在上述基础上，应坚持关键岗位“权限分散、不得交叉覆盖”的
原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位或工作。

4.多人共管要求：在上述基础上，关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二
人同时在场，关键事务应多人共管

5.全面控制要求：在上述基础上，应采取对内部人员全面控制的安全保证措施，对
所有岗位工作人员实施全面安全管理。

1.基本要求：立即中止被解雇的、退休的、辞职的活其他原因离开的人员的所有访
问权限；收回所有相关证件、徽章、密钥和访问控制标记等；收回机构提供的设备

2.调离后的保密要求：在上述基础上，管理层和信息系统关键岗位人员调离岗位，
必须经单位人事部门严格办理调离手续，承诺其调离后的保密要求。

3.离岗的审计要求：在上述基础上，设计组织机构管理层和信息系统关键岗位的人
人员调离单位，必须进行离岗安全审查，在规定的脱密期限后，方可调离。

4.关键部位人员的离岗要求：在上述基础上，关键部位的信息系统安全管理人员离
岗，应按照机要人员管理办法办理。

系统级安全

资源访问安全

功能性安全

数据域安全

企业要加强对应用系统安全运行管理工作的领导，每年至少组织有关部门对系统运
行工作进行一次检查。部门每季度进行一次自查。要加强对所辖范围内应用系统运
行工作的监督检查。检查可采取普查、抽查、专项检查的方式定期或不定期地进行

安全组织

安全等级

操作规程

建立用户身份识别与验证机制，防止非授权用户进入应用系统

用户权限的分配必须遵循“最小特权”原则

用户密码应严格保密，并及时更新

重要用户密码应密封交安全管理员保管，人员调离时应及时修改相关密码和口令

第一级

第二级

第三级

第四级

第五级

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问验证保护级

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会产生积极或消极的影响

有些风险是必然要发生的，但何时翻身却是不确定性的

风险管理不是一蹴而就的，不能简单地认为管理好一个风险就能达到目标

就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头

风险并不能完全消除

性质分

产生
原因分

1.客观性

2.偶然性

3.相对性

4.社会性

5.不确定性

1.规划风险管理

2.识别风险

3.实施定性风险分析

4.实施定量风险分析

5.规划风险应对

6.控制风险

①风险偏好

②风险承受力

③风险临界值

定义如何实施项目风险管理活动的过程

考虑

内容

输入

工具

输出

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能

1.全员性

2.系统性

3.动态性

4.信息依赖性

5.综合性

①由粗及细，由细及粗

②严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性

③先怀疑，后排除

④排除与确认并重

⑤必要时，可作实验论证

输入

工具

输出

评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序。根据风
险发生的概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响及其他
因素（如应对时间要求、与项目成本、进度、范围和质量等制约因
素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级

风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果

输入

工具

输出

已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性

也可以对单个风险分配优先级数值

输入

工具

输出

针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

根据风险的优先级来制订应对措施，并把风险应对所需的资源
和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

输入

工具

输出

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余
风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

输入

工具

输出

香农对信息的定义

信息是按特定方式组织在一起的客体属性的集合，具有超出这些客体本身之外的价值

两层次

为解决信息的采集、加工、存储、传输、处理、计算、转换、表现等问题而不断繁荣发展

核心

特点

属性

①信源

②信宿

③信道

④编码器

⑤译码器

⑥噪声（干扰）

①目的性

②可嵌套性

③稳定性

④开放性

⑤脆弱性

⑥健壮性

硬件

软件

数据库

阶段

简化

产品信息化

企业信息化

产业信息化

国民经济信息化

社会生活信息化

核心

主体

时域

空域

手段

途径

①信息技术应用

②信息资源

③信息网络

④信息技术和产业

⑤信息化人才

⑥信息化法规

①能够重复使用，其价值在使用中得到体现；

②信息资源的利用具有很强的目标导向，不同的信息在不同的用户中体现不同的价值；

③具有广泛性。人们对其检索和利用，不受时间、空间、语言、地域和行业的制约；

④是社会公共财富，也是商品，可以被交易或者交换；

⑤具有流动性，通过信息网可以快速传输；

⑥多态性，可以以数字、文字、图像、声音、视频等多种形态存在；

⑦融合性，整合不同的信息资源并分析、挖掘，可以得到新的知识，取得比分散信息资源更高的价值

使得信息消费更注重良好的用户体验，而不必关心信息技术

以“智能制造”为标签的各种软硬件应用

是一种资源管理技术，是将计算机的各种实体资源，
如服务器、网绻、内存及存储等予以抽象、传换后呈现出来

是物联网应用的重要基础

是工业和信息化深度融合的关键技术之一

射频识别（RFID）是一种无线通信技术，可以通过无线电讯号识别特定目标
并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或者光学接触。

含义

关系

战略要点

现状

基本原则

培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器

在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加快人机智能交互、工业机器人、智能
物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用，促进制造工艺的仿真优
化、数字化控制、状态信息实时监测和自适应控制。加快产品全生命周期管理、客
户关系管理、供应链管理系统的推广应用

是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术，
实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，
建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运行模式

政府部门内部利用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化

政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、
提高办事效率及促进政务公开

政府间的电子政务（G2G）

政府对企业的电子政务（G2B）

政府对公民的电子政务（G2C）

政府对公务员的电子政务（G2E）

电子政务鼓励向云计算模式迁移

以效果为导向，推行“云计算服务优先”模式

产品（服务层）

作业层

管理层

决策层

①效益原则

②“一把手”原则

③中长期与短期建设相结合原则

④规范化和标准化原则

⑤以人为本原则

加快推进新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向；

着力发展智能装备和智能产品，推进生产过程智能化，培育新型生产方式，全面
提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平

推进制造过程智能化：在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加快人机智能交
互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用，促
进制造工艺的仿真优化、数字化控制、状态信息实时监测和自适应控制。

思想

发展

系统要素

客户数据

体系结构

基本功能模块

设计原则

敏捷供应链

目前企业信息化系统所使用的数据库管理系统的结构，大多数为关系结构

以客户为中心

原始电子商务

现代电子商务

普遍性

便利性

整体性

安全性

协调性

网络基础设施

多媒体内容和网络出版的基础设施

报文和信息传播的基础设施

商业服务的基础设施

技术标准

政策、法律

企业与企业之间的电子商务（B2B）

商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）

消费者与消费者之间的电子商务（C2C）

O2O即Online To Online

B2A

1）法律法规体系

2）标准规范体系

3）安全认证体系

4）信用体系

5）在线支付体系

6）现代物流体系

7）技术装备体系

8）服务体系

9）运行监控体系

SSL

SET

组成

特点

主要功能

实现三个层次

内容

OLAP

实现步骤

信息系统集成、运维服务和信息系统监理资质管理

信息系统集成、运维服务和信息系统监理相关人员管理

国家计划（投资）部门对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员的建议性要求

信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场性需求

四控

三管

一协调

监理大纲

监理规划

监理实施细则

监理合同

①主持编写项目监理规划

②签发工程开工/复工报审表、监理通知、工程款支付证书和工程竣工监理报告

③调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔和审批工程延期

④根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配、调换不称职的监理人员等

人员

流程

技术

资源

规划设计

部署实施

服务运营

持续改进

监督管理

从业务分类、服务管控、服务安全、服务业务、外包、对象和行业等方面考虑，分
基础标准、服务管控标准

评估并提供反馈、保证和建议

可用性、保密性、完整性

信息系统的管理、规划与组织

信息系统技术基础设施与操作实务

资产的保护

灾难恢复与业务持续计划

应用系统开发、获得、实施与维护

业务流程评价与风险管理

ISACA公告

ISACA公告职业准则

ISACA职业道德规范

满足利益相关者需求

端到端覆盖企业

采用单一集成框架

启用一种综合的方法

区分治理和管理

企业风险、确定风险、风险评估、风险管理、风险沟通

①编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类。

②决定哪些系统影响关键功能和资产。

③评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击。

④在上述评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。
审计者可以指定年度审计计划，开列出一年之中要进行的审计项目。

信息系统建设的内容主要包括设备采购、系统集成、软件开发和运维服务等

信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信、信息安全等技术和产品
集成为能够满足用户特定需求的信息系统

立项

开发

运维

消亡

结构化

原型

面向对象

软件设计

信息系统设计

系统方案设计

系统架构

设备、DBMS
及技术选型

软件需求

软件设计

定义

定义

分类

定义

名词

软件配置管理

软件过程管理

软件开发工具

软件复用

对象

类

抽象

封装

继承

多态

接口

消息

组件

模式

复用

分析模型

应用

应用

特点

RIP模型

架构模式

软件架构设计

定义

作用

分类

数据库和
数据仓库

定义

典型
技术

适用
情况

不适用
情况

J2EE和.NET技术

软件引擎技术

定义

常用
标准

OSI七
层协议

TCP/IP
协议

网络协议

IP地址

网络
分类

网络交换
技术

网络存储
技术

无线网络
技术

网络接入
技术

综合布线
机房工程

网络规划
设计实施

信息安全
基本要素

网络攻击
步骤

信息系统
安全等级

网络和信息
安全产品

补充

定义

特点

结构

分类

层次