【第四版】软考高项-信息系统项目管理师全部考点

信息化的核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于信息技术的先进社会生产工具(表现为各种信息系统或软硬件产品)，提高信息时代的社会生产力，并推动生产关系和上层建筑的改革(表现为法律、法规、制度、规范、标准、组织结构等)，使国家的综合实力、社会的文明程度和人民的生活质量全面提升。

信息网络体系：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等

信息产业基础：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等

社会运行环境：包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑。

效用积累过程：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。

信息资源

信息网络

信息技术应用

信息技术与产业

信息化人才

信息化政策法规和标准规范

第一步：2020年，核心关键技术部分领域达到国际先进水平，信息产业国际竞争力大幅提升，信息化成为驱动现代化建设的先导力量

第二步：2025年，建成国际领先的移动通信网络，根本改变核心关键技术受制于人的局面，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧的战略目标，涌现一批具有强大国际竞争力的大型跨国网信企业

第三步：到21世纪中叶，信息化全面支撑富强民主文明和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固在引领全球信息化发展方面有更大作为。

《“十四五”国家信息化规划》明确了：建设泛在智联的数字基础设施体系，建立高效利用
的数据要 素资源体系，构建释放数字生产力 的创新发展体系，培育先进安全的数字产 业体系，
构建产业数字化转型发展体系，构筑共建共治共享的数字社会治理体系，打造协同高效的数字
政府服务体系，构建普惠便捷的数字民生保障体系，拓展互利共赢的数字领域国际合作体系和
建立健全规范有序的数字化发展治理体系等重大任务。

1、信息基础设施

2、融合基础设施

3、创新基础设施

网络互联

数据互通

标识解析

边缘层

IaaS

PaaS

SaaS

1、平台化设计

2、智能化制造

3、网络化协同

4、个性化定制

5、服务化延伸

6、数据化管理

端系统是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境:是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端，同时还是让汽车具备 IOV 寻址和网络可信标识等能力的设备。

管系统解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。

车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含了ITS、物流、客货运、危特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S 店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复合体系。

1、建设基础设施

2、发展智慧农业

3、建设数据乡村

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路

信息化支撑，追求可持续发展模式

1、技术融合

2、产品融合

3、业务融合

4、产业衍生

能力要素

一级(规划级)：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划，能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务) 进行流程化管理。

二级(规范级)：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行改造和规范，实现单一业务活动的数据共享。

三级(集成级)：企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享。

四级(优化级)：企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘，形成知识、模型等，实现对核心业务活动的精准预测和优化。

五级(引领级)：企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新，实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式。

从产业构成来看，数字经济包括数字产业化和产业数字化两大部分。

《数字经济及其核心产业统计分类 (2021) 》给出了数字经济具体分类

整体构成上看

重点发展

《十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》名确提出“上云用数字赋智”行动

典型特征

核心特征：全社会的数据互通、数字化全面协同与跨部门的流程再造，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理机制。

数字化治理的内涵

定义：数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程

“三化”框架

1、协同化

2、云端化

3、智能化

4、数据化

5、动态化

1、共享

2、互通

3、便利

原理图

五个核心能力
口诀：数数多边态（叔叔多变态）

一级：规划级

二级：管理级

三级：协同级

四级：优化级

五级：引领级

1、生活工具数字化

2、生活方式数字化

3、生活内容数字化

1、数字支撑体系

2、数据开发利用与安全

3、数字市场准入

4、数字市场规则

5、数字创新环境

《中华人民共和国网络安全法》
《中华人民共和国数据安全法》
《中华人民共和国个人信息保护法》
《关键信息基础设施安全保护条例》等法律法规

第七层：应用层

第六层：表示层

第五层：会话层

第四层：传输层

第三层：网络层

第二层：数据链路层

第一层：物理层

802.1：802 协议概论

802.2：逻辑链路控制层LLC协议

802.3：以太网的CSMA/CD载波监听多路访问、冲突检测协议

802.4：令牌总线token Bus协议

802.5：令牌环token Ring协议

802.6：城域网MAN协议

802.7：FDDI宽带技术协议

802.8：光纤技术协议

802.9：局域网上的语音、数据集成规范

802.10：局域网安全操作标准

802.11：无线局域网WLAN标准协议

TCP/IP协议是Intelnet的核心

应用层协议

传输层协议

网络层协议

第五代移动通信技术(5th Generation Mobile Communication Technology，5G)是具有高速率、低时延和大连接特点的新一代移动通信技术。

增强移动宽带（MBB）

超高可靠低时延通信（uRLLC）

海量机器类通信（mMTC）

1、封闭系统的存储

2、开放系统的存储

常见存储模式的技术与应用对比

是“云存储”的核心技术之一，它把来自一个或多个网络的存储资源整合起来，向用户提供一个抽象的逻辑视图，用户可以通过这个视图中的统一逻辑接口来访问被整合的存储资源。用户在访问数据时并不知道真实的物理位置。它带给人们直接的好处是提高了存储利用率，降低了存储成本，简化了大型、复杂、异构的存储环境的管理工作。

是指从节能环保的角度出发，用来设计生产能效更佳的存储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术。绿色存储是一个系统设计方案，贯穿于整个存储设计过程，包含存储系统的外部环境、存储架构、存储产品、存储技术、文件系统和软件配置等多方面因素。

数据结构模型是数据库系统的核心。数据结构模型描述了在数据库中结构化和操纵数据的方法，模型的结构部分规定了数据如何被描述（例如树、表等)。模型的操纵部分规定了数据的添加、删除、显示、维护、打印、查找、选择、排序和更新等操作。

又统称为格式化数据模型

键值数据库

列存储数据库

面向文档数据库

图形数据库

2-3

传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大量历史数据信息，因为传统的数据库一般只保留当前或近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境一一数据仓库。

1、清洗、转换、加载（ETL）

2、元数据

3、粒度

4、分割

5、数据集市

6、操作数据存储（ODS）

7、数据模型

8、人工关系

数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策

1、数据源

2、数据的存储与管理

3、联机分析处理（OLAP）

4、前端工具

数据仓库体系结构图

保密性

完整性

可用性

设备安全

数据安全

内容安全

行为安全

设备安全

网络安全

操作系统安全

数据库安全

应用系统安全

防火墙

入侵监测与防护

VPN

安全扫描

网络蜜罐技术

用户和实体行为分析技术

算法

秘钥

对称加密

非对称加密

提供了用户画像及基于各种分析方法的异常检测

UEBA 以用户和实体为对象，利用大数据，结合规则以及机器学习模型，并通过定义此
类基线，对用 和实体行为进行分析和异常检测，尽可能快速地感知内部用户和实体的可疑或
非法行为。

UEBA 个完整的系统，涉及算法、工程等检测部分，以及用户与实体风险评分排序、
调查等用户交换和反馈 从架构上来看， UEBA 系统通常包括数据获取层、算法分析层和场景
应用层。

海量多源异构数据的汇聚融合技术

面向多类型的网络安全威胁评估技术

网络安全态势评估与决策支撑技术

网络安全态势可视化等

应用层

网络层

感知层

RFID（射频识别）

微机电系统（MEMS）

是一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务

它将使对象实现智能化的控制，设计5个重要的技术部分：机器、传感器硬件、通信网络、中间件和应用

SaaS（软件即服务）

PaaS（平台即服务）

laaS（基础设施即服务）

容器技术

分布式文件系统

研究内容

技术研究方面

1、数据海量

2、数据类型多样

3、数据价值密度低

4、数据处理速度快

数据采集

整合

清洗

主流的分布式计算系统有

1、大数据存储

2、大数据协同

3、安全隐私

1、分析应用技术

2、可视化技术

区块链概念可以理解为以非对称加密算法为基础，以改进的默克尔树 (Merkle Tree) 为数
据结构，使用共识机制、点对点网络、智能合约等技术结合而成的 种分布式存储数据库技术。

1、公有链

2、联盟链

3、私有链

4、混合链

1、多中心化

2、多方维护

3、时序数据

4、智能合约

5、不可篡改

6、开放共识

7、安全可信

散列算法

非对称加密算法

常用的共识机制主要有 PoW PoS DPoS Paxos PBFT 等

共识机制分析可基于

虚拟现实 (Virtual Reality, VR) 是一种可以创立和体验虚拟世界的计算机系统（其中虚拟世界是全体虚拟环境的总称）

沉浸性

交互性

多感知性

构想性

自主性

虚拟现实中的人机交互技术与传统的只有键盘和鼠标的交互模式不同，是 种新型的利用VR 眼镜、控制手柄等传感器设备，能让用户真实感受到周围事物存在的一种 维交互技术，将三维交互技术与语音识别、语音输入技术及其他用千监测用户行为动作的设备相结合，形成了
目前主流的人机交互手段。

VR 技术的进步受制千传感器技术的发展，现有的 VR 设备存在的缺点与传感器的灵敏程度有很大的关系

虚拟环境的设计是 VR 技术的重要内容，该技术是利用三维数据建立虚拟环境模型。

 CAD建模技术
视觉建模技术

VR 系统中的集成技术包括信息同步、数据转换、模型标定、识别和合成等技术，由千 VR
系统中储存着许多的语音输入信息、感知信息以及数据模型，因此 VR 系统中的集成技术显得
越发重要。

1、良好的 IT 治理能够确保组织 IT 投资有效性；

2、IT 属于知识高度密集型领域，其价值发挥的弹性较大；

3、IT 已经融入组织管理、运行、生产和交付等各领域中，成为各领域高质量发展的重要基础；

4、信息技术的发展演进以及新兴信息技术的引入，可为组织提供大量新的发展空间和业务机会等；

5、IT 治理能够推动组织充分理解 IT 价值，从而促进 IT 价值挖掘和融合利用； 

6、IT 价值不仅仅取决千好的技术，也需要良好的价值管理，场景化的业务融合应用；

7、高级管理层的管理幅度有限，无法深入到 IT 每项管理当中，需要采用明确责权利和清晰管理去确保IT 价值；

8、成熟度较高的组织以不同的方式治理 IT, 获得了领域或行业领先的业务发展效果。

1、 IT 治理作为组织上层管理的一个有机组成部分，由组织治理层或高级管理层负责，从组织全局的高度上对组织信息化与数字化转型做出制度安排，
体现了治理层和最高管理层对信息相关活动的关注；

2、IT 治理强调数字目标与组织战略目标保致，通过对 IT 的综合开发利用，为组织战略规划提供技术或控制方面的支持，以保证相关建设能够真正落实并贯彻组织业务战略和目标；

3、IT 治理保护利益相关者的权益，对风险进行有效管理，合理利用 IT 资源，平衡成本和收益，确保信息系统应用有效、及时地满足需求，并获得期望的收益，增强组织的核心竞争力；

4、IT 治理是一种制度和机制，主要涉及管理和制衡信息系统与业务战略匹配、信息系统建设投资、信息系统安全和信息系统绩效评价等方面的内容；

5、IT 治理 的组成部分包括管理层、组织结构、制度、流程、人员、技术等多个方面，共同构建完善的 IT 治理架构，达到数字战略和支持组织的目标。

与业务目标一致

有效利用信息与数据资源

风险管理

职责

职责

职责

1、IT 战略目标

2、IT 治理组织

3、IT 治理机制

4、IT 治理域

5、IT 治理标准

6、IT 绩效目标

1、实现 IT 的业务价值

2、IT 风险的规避

1、组织职责

2、战略匹配

3、资源管理

4、价值交付

5、风险管理

6、绩效管理

1、简单。
机制应该明确地定义特定个人和团体所承担的责任和目标。

2、透明。
有效的机制依赖千正式的程序。对千那些被治理决策所影响或是想要挑战治理决策的人来说，机制如何工作是需要非常清晰的。

3、适合。
机制鼓励那些处千最佳位置的个人去制定特定的决策。

• IT 指导委员会要吸纳有才干的业务经理，使之负责组织范围的IT 治理决策，并在IT 原则中加入严格的成本控制；
• 谨慎管理组织的IT架构和业务架构，以降低业务成本；
• 设计严格的架构例外处理流程，使昂贵的例外最小化，并可以从中不断学习；
• 建立集中化的IT 团队，用以管理基础设施、架构和共享服务；
• 应用连接 IT投资和业务需求的流程，既可以增加透明度，又可以权衡中心和各运营部门或团队的需求；
• 设计需要对 IT投资进行集中协作和核准的 IT投资流程；
• 设计简单的费用分摊和服务水平协议机制，以明确分配IT开支等。

GB/T 34960.1 《信息技术服务治理第1部分：通用要求》

治理模型

治理框架

GB/T 34960.2 《信息技术服务 治理 第2部分：实施指南》

是面向整个组织的信息和技术治理及管理框架，
由成立于 1969 年的美国信息系统审计与控制协会 （ISACA）组织设计并编制的。

COBIT 给出了建议设计流程

IT 审计是根据 IT 审计标准的要求 对信息系统及相关的 IT 内部控制和流程进行检查、评价，并发表审计意见

1、组织的 IT 战略应与业务战略保待 一致

2、保护信息资产的安全及数据的完整、可靠、有效；

3、提高信息系统的安全性、可靠性及有效性 ；

4、合理保证信息系统及其运用符合有关法律、法规及标准等的要求。

• 含义：是指IT 活动不存在相关控制的情况下，易于导致重大错误的风险
• 分类：可从IT 组织层面控制、 般控制及应用控制 个方面分析固有风险
• 特点：固有风险是IT 活动本身所具有的，审计人员只能评估，却无法控制或影响它；固有风险的衡量是主观的、复杂的，不同的IT 活动其固有风险水平不同

• 含义：是指与IT 活动相关的内部控制体系不能及时预防或检查出存在的重大错误的风险
• 分类：可从IT 组织层面控制、 般控制及应用控制 个方面分析控制风险
• 特点：与内部控制制度执行的有效性有关，与审计无关，属于内部控制的范畴，审计人员
只能评估其风险水平而不能对其实施控制和影响。其风险水平的衡量由千需要兼顾传统内
部控制的思想和计算机系统管理的知识，因而较为复杂且难以准确计量

• 含义 检查风险是指通过预定的审计程序未能发现重大、单个或与其他错误相结合的风险
• 影响检查风险的因素：由千IT 审计规范不完善、审计人员自身或者技术原因等造成影响审计测试正确性的各种因素

是指针对单个控制目标所产生的各类审计风险总和

风险识别技术：用以识别可能影响一个或多个目标的不确定性，包括德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、 SWOT技术及图解技术等

风险分析技术：是对风险影响和后果进行评价和估量，包括定性分析和定量分析。

风险评价技术：是在风险分析的基础上，通过相应的指标体系和评价标准，对风险程度进行划分，以揭示影响成败的关键风险因素，包括单因素风险评价和总体风险评价。

风险应对技术： IT 技术体系中为特定风险制定的应对技术方案，包括云计算、冗余链路、冗余资源、系统弹性伸缩、两地三中心灾备、业务熔断限流等。

统计抽样

非统计抽样

计算机辅助审计 (Computer Assisted Audit Tools, CAAT) , 也称为利用计算机审计

大数据智能分析技术

大数据可视化分析技术

大数据多数据源综合分析技术等

充分性

客观性

相关性

可靠性

合法性

• 是形成审计结论、发表审计意见的直接依据；
• 是评价考核审计人员的主要依据；
• 是审计质量控制与监督的基础；
• 对未来审计业务具有参考备查作用。

综合类工作底稿

业务类工作底稿

备查类工作底稿

• 内容要求包括资料翔实、重点突出、繁简得当、结论明确；
• 形式要求包括要素齐全、格式规范、标识 致、记录清晰。

是指以审计机构负责人、部门负责人和项目负责人（或项目经理）为复核人，依照规定的程序和要点对审计工作底稿进行逐级复核的制度。

人员

技术

流程

数据

规划和组织：针对信息系统的整体组织、战略和支待活动

设计和实施：针对信息系统解决方案的定义、采购和实施，以及他们与业务流程的整合

运维和服务：针对信息系统服务的运行交付和支持，包括安全

优化和持续改进：针对信息系统的性能监控及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致性管理。

业务战略

信息系统

组织机制

经典框架是迈克尔· 波特 (Michael E. Porter, 1947 —)提出的竞争力优势模型

组织机制战略包括组织的设计以及为定义、设置、协调和控制其工作流程而做出的选择。

信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。

转换框架将业务战略转化为信息系统架构进而转变为信息系统设计，转换框架提出了3类问题：内容、人员和位置

1、过程开发

2、标准制定

3、资源分配

4、过程管理

服务台、
事件管理、
问题管理、
变更管理、
配置管理、
发布管理、
服务级别管理、
财务管理、
容最管理、
服务连续性管理、
可用性管理。

流程定义

指标定义

流程基线

一个良好的度量系统具备特性可包括

价值流分析

信息系统异常的源头分析

确定优化改进的驱动因素

1、向发起人提出一个或多个解决方案；量化每种方法的收益；就解决方案达成共识并实施。
2、定义新的操作／设计条件。
3、为新工艺／设计提供定义和缓解故障模式。

标准化新程序／新系统功能的操作控制要素

持续验证优化的信息系统的可交付成果

记录经验教训

1、数据战略

2、数据治理

3、数据架构

4、数据应用

5、数据安全

6、数据质量

7、数据标准

8、数据生存周期

国内外常用的数据管理模型包括

1、数据管理能力成熟度模型（DCMM）
口诀：粗管奸良友

2、数据治理框架

3、数据管理能力评价模型

4、数据管理模型

确保 IT 运维能“选人做事”

确保 IT 运维能“保障做事”

确保 IT 运维能“高效做事”

确保 IT 运维能“正确做事”

人员

技术

过程

数据

算法

资源

知识

场景分析

能力构建

服务交付

迭代调优

• 能感知：指具备灵敏、准确地识别人、活动和对象的状态的特点。
• 会描述：指具备直观友好地展现和表达运维场景中各类信息的特点。
• 自学习：指具备积累数据、完善模型、总结规律等主动获取知识的特点。
• 会诊断：指具备对人、活动和对象进行分析、定位、判断的特点。
• 可决策：指具备综合分析，给出后续处置依据或解决方案的特点。
• 自执行：指具备对已知运维场景做出自动化处置的特点。
• 自适应：指具备自动适应环境变化，动态优化处理的特点。

1、保密性 (Confidentiality) 

2、完整性 (Integrity) 

3、可用性 (Availability）

1、配备安全管理人员

2、建立安全职能部门

3、立安全领导小组

4、主要负责人出任领导

5、建立信息安全保密管理部门

第一级

第二级

第三级

第四级

第五级

GB/T 22239 《信息 全技术网络安全等级保护 求》规定了不同级别的 级保护对象应具备的基本安全保护能力

第一级安全保护能力：应能够防护免受来自个人的、拥有很少资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的关键资源损 ，在自身遭到损害后，能够恢复部分功能

第二级安全保护能力：应能够防护免受来自外部小型组织的、拥有少量资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的重要资源损 ，能够发现重要的安全漏洞和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够在一段时间内恢复部分功能

第三级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自外部有组织的团体、拥有较为丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、较为严重的自然灾难，以及其他相当程度的威胁所造成的主要资源损害，能够及时发现、监测攻击行为和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够较快恢复绝大部分功能。

第四级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自国家级别的、敌对组织的、拥有丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、严重的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的资源损害，能够及时发现、监测发现攻击行为和安全事件，在自身遭到损害后，能够迅速恢复所有功能

第五级安全保护能力：略

软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同系统中，使用同一个软件架构

数据流风格

调用/返回风格

独立构件风格

虚拟机风格

仓库风格

是一个或多个构件的特性

是影响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点

问卷调查（或检查表）的方式

基于场景的方式

基于度量的方式

简单地说，软件需求就是系统必须完成的事以及必须具备的品质

包括业务需求、用户需求和系统需求，这三个不同层次从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节。

常规需求

期望需求

意外需求

定义

方法

定义

特性

方法

软件需求规格说明书 (Software Requirement Specification, SRS）

SRS 是软件开发过程中最重要的文档之一，对于任何规模和性质的软件项目都不应该缺少。

内容包括：范围、引用文件、需求、合格性规定、 求可追踪性、尚未解决的问题、注解和附录

内容

一般通过需求评审和需求测试工作来对需求进行验证

结构事物

行为事物

分组事物

注释事物

依赖

关联

泛化

实现

非交互图

交互图

逻辑视图

进程视图

实现视图

部署视图

用例视图

OOA的任务是“做什么”，OOD的任务是“怎么做”

构建模型的四个阶段

类与类的关系

是一种面向数据流的方法，它以SRS和SA阶段所产生的DFD和数据字段等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程

概要设计

详细设计

高内聚，低耦合

内聚

耦合

• 单职原则：设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。
• 开闭原 ：对扩展开放，对修改封闭。
• 里氏替换原则：子类可以替换父类。
• 依赖倒置原则：要依赖于抽象，而不是具体实现；要针对接口编程，不要针对实现编程。
• 隔离原则：使用多个专 门的接口比使用单一的总接口要好。
• 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。
• 迪米特原则（最少知识法则）：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。

设计模式是前人经验的总结，它使人们可以方便地复用成功的软件设计

1、根据处理范围不同

2、根据目的和用途不同

程序效率

算法效率

存储效率

I/O效率

定义

对文档的静态测试

对代码的静态测试

定义

白盒测试

黑盒测试

容器技术目前是部署中最流行的技术，
常用的持续部署方案有 Kubernetes+Docker 和 Matrix 系统两种 。

首先要明确部署的目的并不是部署一个可工作的软件，而是部署一套可正常运行的环境。
完整的镜像部署包括三个环节： Build — Ship — Run

• Build: 跟传统的编译类似，将软件编译形成RPM包或者Jar包；
• Ship: 则是将所需的第三方依赖和第 方插件安装到环境中；
• Run: 就是在不同的地方启动整套环境。

是指除了更新和安装补丁程序以外，不对服务器进行任何更改

蓝绿部署

金丝雀部署

工作职责和人员分工的转变

大数据和云计算基础设施的普及进一步给部署带来新的飞跃

研发运维的融合

1、治理：包括战略与治理、目标管理能力子域，用于确定组织的战略、产品的方向、组织的业务目标，并确保目标的实现。

2、开发与交付：包括需求、设计、开发、测试、部署、服务、开源应用能力子域，这些能力子域确保通过软件工程过程交付满足需求的软件，为顾客与利益干系人增加价值。

3、管理与支待：包括项目策划、项目监控、项目结项、质量保证、风险管理、配置管理、供应商管理能力子域，这些能力子域覆盖了软件开发项目的全过程，以确保软件项目能够按照既定的成本、进度和质量交付，能够满足顾客与利益干系人的要求。

4、组织管理：包括过程管理、人员能力管理、组织资源管理、过程能力管理能力子域，对软件组织能力进行综合管理。

1级：初始级

2级：项目规范级

3级：组织改进级

4级：量化提升级

5级：创新引领级

概念模型也称信息模型，它是按用户的观点来对数据和信息建模，也就是说，把现实世界中的客观对象抽象为某一种信息结构，这种信息结构不依赖于具体的计算机系统，也不对应某具体的 DBMS, 它是概念级别的模型。

逻辑模型是在概念模型的基础上确定模型的数据结构，目前主要的数据结构有层次模型、网状模型、关系模型、面向对象模型和对象关系模型

关系模型成为目前最重要的一种逻辑数据模型。

物理数据模型是在逻辑数据模型的基础上，考虑各种具体的技术实现因素，进行数据库体系结构设计，真正实现数据在数据库中的存放。

元数据描述的对象可以是单一的全文、目录、图像、数值型数据以及多媒体（声音、动态图像）等，也可以是多个单一资源组成的资源集合，或是这些资源的生产、加工、使用、管理、技术处理、保存等过程及其过程中 产生的参数 的描述

图

定义：数据元是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。

组成

提取方法

确定数据需求

制定数据标准

批准数据标准

实施数据标准

所谓数据存储就是根据不同的应用环境，通过采取合理、安全、有效的方式将数据保存到物理介质上，并能保证对数据实施有效的访问

数据存储首先要解决的是存储介质的问题。
存储介质是数据存储的载体，是数据存储的基础。

存储介质并不是越贵越好、越先进越好，要根据不同的应用环境，合理选择存储介质。存储介质的类型主要有磁带、光盘和磁盘3种。

资源调度管理

存储资源管理

负载均衡管理

安全管理

数据备份是为了防止由于用户操作失误、系统故障等意外原因导致的数据丢失，而将整个应用系统的数据或一部分关键数据复制到其他存储介质上的过程

DAS 备份结构

基于 LAN 的备份结构

LANFREE 备份结构

SERVER-FREE 备份结构

完全备份

差分备份

增量备份

一是操作系统自带的软件，如麒麟操作系统的＂备份“ 工具，这类软件实现的功能都很简单 

二是专业备份软件，其能够实现比较全面的功能。

应用容灾

数据容灾

子主题

RPO (Recovery Point Object)

RTO (Recovery Time Object)

数据质量可以通过数据质量元素来描述，数据质量元素分为数据质量定量元素和数据质量非定量元素。

直接评价法：通过将数据与内部或外部的参照信息，如理论值等进行对比。确定数据质量。

间接评价法：利用数据相关信息，如数据只对数据源、采集方法等的描述推断或评估数据质量。

前期控制：包括数据录入前的质量控制、数据录入过程中的实时质量控制；

后期控制：为数据录入完成后的后处理质量控制与评价。

依据建库流程可分为

定义：数据清理也称数据清洗。
广义上，是将数据库精简以除去重复记录，并使剩余部分转换成符合标准的过程。
狭义上，是特指在构建数据仓库和实现数据挖掘前对数据源进行处理，使数据实现准确性、完整性、 致性、唯一性、适时性、有效性以适应后续操作的过程

数据清理的三个步骤

数据集成就是将驻留在不同数据源中的数据进行整合，向用户提供统一的数据视图（称为全局模式），使得用户能以透明的方式访间数据

数据挖掘是指从大量数据中提取或“挖掘”知识，即从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际数据中，提取隐含在其中的、人们不知道的、却是潜在有用的知识

1、两者分析对象的数据量有差异，数据挖掘所需的数据量比传统数据分析所需的数据量大，数据量越大，数据挖掘的效果越好；

2、两者运用的分析方法有差异

3、两者分析侧重有差异

4、两者成熟度不同

主要运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换成为图形或图像在屏幕上显示出来，并能进行交互 理，它涉及计算 图形学 、图像处 、计算机辅助设计、计算机视觉及人机交互技术等多个领域，是 门综合性的学科。

一维数据可视化
二维数据可视化 
三维数据可视化
多维数据可视化
时态数据可视化
层次数据可视化
网络数据可视化

1、全文检索。以文本数据为主要处理对象，根据数据资料的内容而不是外在特征来实现的信息检索手段

2、字段检索。把检索对象按一定标准在不同字段中进行著录，并把不同字段作为检索依据。

3、基于内容的多媒体检索。按检索内容可分为图像检索、视频检索和声音检索等。

4、数据挖掘。从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中且人们事先不知道的潜在、有用的信息和知识的过程。

布尔逻辑检索技术。严格意义上的布尔检索法是指利用布尔逻辑运算符连接各个检索词，然后由计算机进行相应的逻辑运算，以找出所需信息的方法。

截词检索技术。截词检索技术是指用截断的词的一个局部进行检索，并认为凡是满足这个词局部的所有字符的信息，都为命中的信息。截词符用"?"或"*"表示（不同系统、不同数据库，其代表的含义有所不同）。

临近检索技术。临近检索又称位置检索，主要是通过检索式中的专门符号来规定检索词在结果中的相对位置。在某些情况下，若不限制检索词之间的位置关系则会造成误检，影响查准率

限定字段检索技术。限定字段检索即指定检索词在记录中出现的字段。检索时，计算机只对限定字段进行匹配运算，以提高检索效率和查准率

限制检索技术。限制检索是通过限制检索范围，达到优化检索的方法。限制检索的方式有很多种，例如进行字段检索，使用限制符，采用限制检索命令等。

过程式方法

声明式方法

实现异构数据源的数据集成，首先要解决的问题是原始数据的提取

X轴

Y轴

Z轴

如图

认证

权限

完整

加密

不可否认

对方实体的合法性、真实性进行确认，以防假冒。

数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。

数据源点认证服务用于确保数据发自真正的源点，防止假冒。

工程过程 (Engineering Process) 

风险过程 (RiskProcess) 

保证过程 (Assurance Process)

包括概念、设计、实现、测试、部署、运行、维护、退出的完整过程，

信息安全系统工程的 个主要目标是降低信息系统运行的风险

一个有害事件由威胁、脆弱性和影响三个部分组成

安全措施的实施可以减轻风险，但无论如何，不可能消除所有威胁或根除某个具体威胁。

风险管理过程

保证过程是指安全需求得到满足的可信程度

公共特性的成熟度等级定义

如图

独立项目（不包括在项目集或项目组合中）

在项目集内

在项目组合内

项目和项目集管理的重点在于以“正确＂的方式开展项目集和项目，即“正确地做事"

项目组合管理则注重于开展“正确＂的项目集和项目，即“做正确的事”。

职能型

矩阵型

项目型

项目管理办公室 (PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

PMO类型

PMO的主要职能

1、重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志

2、针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法

3、花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序

4、管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等

项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

• 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；
• 信息（例如对信息收集或分发的控制）；
• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏而获得的信任）；
• 情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；
• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
• 专家（例如拥有的技能和信息、经验 培训、教育、证书）；
• 奖励相关（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
• 迎合（例如运用恭维或其他常用手段赢得青眯或合作）；
• 施加压力（例如限制选择或活动的自由，以符合预期的行动）；
• 引发愧疚（例如强加的义务或责任感）；
• 说服力（例如能够提供论据，使他入执行预期的行动方案）；
• 回避（例如拒绝参与）等。

1、放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型"); 

2、交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；

3、服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

4、变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

5、魅力型（能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

6、交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。

个性特征包括：真诚、谦恭、创造力（抽象思维、不同看法、创新的能力等）、文化、情绪、智力、管理、以服务为导
向、社会（能够理解和管理他人）、系统化（了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在个性各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

启动项目

组织与准备

执行项目工作

结束项目

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。

预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重千某
一特定类型的工作

图 6-8

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改

图 6-9

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

图 6-10

采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目

适合于需求不确定，不断发展变化的项目

图 6-11

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目
管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。

 

 

技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

进行项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物资（产品）的可用性

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析

1、支出分析

2、收益分析

3、收益投资比、投资回收期分析

4、敏感性分析

信息系统项目往往都能为组织的发展带来 定的知识和经验沉淀，这些沉淀会穷实组织进 步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益

效益

信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可以
为局部或区域社会发展带来各种进步

进步包括

信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件
配套的信息系统或 套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。

运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。

需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性
等）、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。

是否可以建立系统顺利运行所需要的环境

是否建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中

分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；

初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；

初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。

• 项目进行投资建设是否具有必要性；
• 项目建设的周期是否合理且可接受；
• 项目需要的人力、财力资源等是否可接受；
• 项目的功能和目标是否可以实现；
• 项目的经济效益、社会效益是否可以保证；
• 项目从经济上、技术上是否合理等。

经过初步可行性研究可以形成

初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以成为进一步做详细可行性研究的基础。

1、需求于市场预测

2、设备与资源投入分析

3、空间布局

4、项目设计

5、项目进度安排

6、项目投资与成本估算

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分。
固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等

投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确

将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额即为增量成本（效益），这种方法称之为有无比较法

投资费用

资金筹措

项目成本

财务报表

经济评价

综合评价

项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建）

1、包含多个部分；

2、不同部分之间存在一系列关联；

3、不同部分之间的动态交互作用；

4、这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。

1、项目管理计划

2、项目文件。

 

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。
由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 (SLA) 、协议书、意
向书、口头协议或其他书面协议 为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；
法律法规要求和相关制约因素；
市场条件；
组织文化和氛围；
组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）；
干系人的期望和风险临界值等。

组织的标准政策、流程和程序；
项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；
监督和报告的方法；
模板（如项目章程模板）；
历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。

头脑风暴

焦点小组

访谈

冲突管理

引导

会议管理 

定义：项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

内容

作用

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和
基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理 划的相应更新。

头脑风暴

核对单

焦点小组

访谈

冲突管理

引导

会议管理 

子主题

定义

子管理计划

基准

其他组件

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

需求跟踪矩阵

风险登记册

风险报告

里程碑清单

项目进度计划

项目沟通记录

经验教训登记册

变更日志

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，
必要时需要经变更控制委员会 (Change Control Board, CCB) 审查和批准。

经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施

变更控制委员会(Change Control Board, CCB）

项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配
置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支
持自动收集和报告关键绩效指标 （KPI）

一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第 一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支待对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。

主要内容

作为指导与管理项目作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生间题 。
在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

一般包括

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。

• 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
• 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。
• 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
• 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
• 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
• 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。

• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
• 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
• 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
• 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识

可交付成果是在某 过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。

组织的标准政策、流程和程序

人事管理制度

组织对沟通的要求

正式的知识分享和信息分享程序

经验教训登记册

知识管理工具 和技术将员工联系起来，使他们能够 作生成新知识，分享隐性知识， 以及集成不同团队成员所拥有的知识。

主要包括

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。
通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

主要包括

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行。

积极倾听

引导

领导力

人际交往

大局观

经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。

经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。
因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新

参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过这种比较可以了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关千范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。

包括：项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施（如现有设施、设备、组
织通信渠道）；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。

主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法；问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。

备选方案分析

成本效益分析

挣值分析

根本原因分析

趋势分析

偏差分析

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

• 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
• 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
• 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
• 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

• 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
• 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
• 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

项目执行中很多过程都会输出变更请求。
变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。
变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。

对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。
这种变更应由 CCB (如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

配置控制和变更控制的关注点不同

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括

变更控制工具还需要支待的变更管理活动包括：

• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
• 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

于CCB 一起召开变更控制会。

CCB 也可以审查配置管理活动

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、 管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
• 测量干系人的满意程度等。

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

• 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
• 项目评估报告：概述了项目的目标效益。

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。

有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录

这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

• 文件分析 ：评估现有文件有助千总结经 验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

• 回归分析：该技术分析作用千项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

• 趋势分析：可用千确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整

• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。

特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息

最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系入参与，以及其
他项目管理过程等相关信息。

把项目交付的最终产品、服务或成果（对千阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：

项目文件

运营和支持文件

项目或阶段收尾文件

经验教训知识库

指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据
产品需求来衡量的。 “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果
必须具备的条件或能力。

包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完
成的工作。项目范围的完成清况是根据项目管理计划来衡量的。

项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的需求。

• 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的 系列阶段。
• 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。

主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。

备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

内容：
1、制定项目范围说明书；
2、根据详细项目范围说明书创建 WBS;
3、确定如何审批和维护范围基准；
4、正式验收已完成的项目可交付成果。

根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

内容：
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
2、配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限 
3、需求优先级排序过程 
4、测量指标及使用这些指标的理由；
5、反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

收集需求中使用的项目管理计划组件包括：
• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。
• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
• 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。

• 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件
• 干系人登记册：用千了解哪些干系人能够提供 求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望
• 经验教 登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。

协议会包含项目和产品需求

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

标杆对照

文件分析

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

亲和图

思维导图

名义小组技术

观测和交谈

引导

系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。

故事板：是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径

定义

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

需求类别

定义

作用

内容

典型属性包括

需求跟踪矩阵示例 9-3

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。

定义范围中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。

假设日志

需求文件

风险登记册

备选方案分析

多标准决策分析

引导

产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。

定义

内容

于项目章程的区别

• 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素，从而更新假设日志
• 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
• 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵
• 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。

范围管理计划——范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS

• 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。
• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。

定义

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
创建WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。
自下而上的方法可用千归并较低层次的组件。

1、WBS分解活动

WBS结构

WBS注意事项

定义

1、项目范围说明书

2、WBS

3、工作包

4、规划包

5、WBS字典

假设日志

需求文件

1、确定需要进行范围确认的时间；
2、识别范围确认需要哪些投入；
3、确定范围正式被接受的标准和要素；
4、确定范围确认会议的组织步骤；
5、组织范围确认会议

通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作

确认范围关注可交付成果的验收

质量控制关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求

控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

• 范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的 交付成果。
• 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。
• 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

需求文件

需求跟踪矩阵

质量报告

经验教训登记册

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。
检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作

工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。
这些信息应该被记录下来并传递给干系人。

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

偏差分析

趋势分析

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

• 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术
• 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。

定义

特征

内容

进度管理计划

范围基准

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

活动清单包含项目所需的进展活动。
对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。

里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的待续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。

进度基准

成本基准

进度管理计划

范围基准

假设日志

活动属性

活动清单

里程碑清单

定义

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系

活动时间

图10-4

定义

三个基本原则

虚活动

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示

定义

特点

图10-10

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

进度管理计划

范围基准

假设日志

风险登记册

活动属性

活动清单

里程碑清单

经验教训登记册

资源需求

资源分解结构

资源日历

项目团队派工单

定义

特点

使用

定义

特点

使用

使用

• 乐观时间 (Optimistic Time) ：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
• 最可能时间 (Most likely Time）：正常情况下，完成某项工作的时间。
• 悲观时间 (Pessimistic Time) : 最不利的清况下，完成某项工作的时间。

服从分布

定义

备选方案分析

储备分析

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。

待续时间估算的支持信息可包括：
• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。
• 关于全部假设条件的文件。
• 关于各种已知制约因素的文件。
• 对估算区间的说明（如“±10%") , 以指出预期待续时间的所在区间。
• 对最终估算的置信水平的说明。
• 有关影响估算的单个项目风险的文件等。

活动属性

假设日志

经验教训登记册

进度管理计划

范围基准

• 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
• 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
• 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
• 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。
• 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。
• 项目进度网络图：包含用千推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
• 估算依据：持续时间估算所需的支待信息的数量和种类，因应用领域而异 。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。
• 待续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。
• 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型 有效性。
• 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用千 建进度模型。
• 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。
• 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

定义

1、当多个路径在同 时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；
2、审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量 的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

定义

有两个规则

总浮动时间

自由浮动时间

定义

资源平衡

资源平滑

假设情景分析

模拟

定义

进度压缩技术

定义

正态分布

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

定义

内容

展现方式

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

内容

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。

进度管理计划

成本基准

活动属性

假设日志

持续时间估算

经验教训登记册

资源需求

风险登记册

• 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。
• 进度基准：把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
• 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施

• 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。
• 项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。
• 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。
• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。

挣值分析

迭代燃尽图

绩效审查

趋势分析

偏差分析

假设情景分析

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。
关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。
评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

项目管理信息系统包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的清况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计

进度管理计划

进度基准

成本基准

绩效测量基准

• 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关千活动排序、待续时间和生产效率的假设条件。
• 估算依据：进度绩效可能表明需要修改待续时间的估算方式
• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用千应对进度偏差的纠正措施。
• 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目
• 资源日历：更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。
• 进度数据：可能 需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余待续时间和经批
准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至千必须重新预测开始与完成
日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。
• 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。
如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

1、对工程项目认识不足。

2、组织制度不健全

3、方法问题。

4、技术的制约。

5、需求管理不当。

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格

产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、
运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

可变成本

固定成本

直接成本

间接成本

机会成本

沉没成本

应急储备

管理储备

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），
被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，
项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

• 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和 活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
• 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

备选方案分析

定义

内容

• 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

• 质量管理计划：描述项目管理团队为实现 系列项目质量目标所需的活动和资源。

• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS、WBS 字典。1、项目范围说明书。范围说明书
反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因
素。2、工作分解结构。 WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关
系。 3、WBS 字典。在WBS 字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果，并描述
了为产出可交付成果， WBS各组成部分所需进行的工作。

• 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险
采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。

• 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，
以提高成本估算的准确度和精确度。

• 资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。

• 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如
果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成
本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、
成本、预算、待续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础
来估算当前项目的同类参数或指标。

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，
其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。

备选方案分析

储备分析

质量成本

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

成本估算可以是汇总的或详细分列的

成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及 些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。

如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

支待性文件应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的

成本估算的支待信息可包括

• 假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修
改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。
• 经验教训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。
• 风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。

• 成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。
• 资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、 旅成本估算和其他可预见成本
信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS WBS 字典的详细信息，可用千成本估算和管理

• 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
• 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与
效益有关的测量指标。

• 估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。
• 成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。
• 项目进度计划 包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
• 风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。

切现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南；
历史信息和经验教训知识库；
成本预算工具；
报告方法等。

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

是建立项目管理储备的储备分析

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本

满足以下情况时，模型预测最为可靠：
1、用来建立模型的历史信息准确；
2、模型中的参数易于量化；
3、模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，
则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，
例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式
的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

组成部分

成本基准、支出与资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求

成本基准中包括预计支出及预计债务。

项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

• 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本。
• 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果 比较 ，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

1、挣值分析（EVA）

2、偏差分析

3、趋势分析

4、储备分析

项目管理信息系统常用于监测PV、EV、AC三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给干系人。

定义

质量与等级的区别

预防胜于检查

项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由 WBS 反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量构成，即项目的工作质量

从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质量。

项目的质量是顺应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图己反映在项目合同中。
因此，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

方针

目标

1、通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷 这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。

2、控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。

3、通过质量保证检查并纠正过程本身。

4、将质量融入项目和产品的规划和设计中。

5、在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

• GB/T 19000: 表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。
• GB/T 19001: 规定质量管理体系要求，用千组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。
• GB/T 19002: 质量管理体系GB/T 19001 应用指南。
• GB/T 19004: 质量管理组织的质呈实现持续成功指南，该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他千系人满意。
• GB/T 19011: 提供审核质量和环境管理体系指南。

是一种全员、全过程、全组织的品质管理。

全面质量管理有 4个核心的特征

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。

需求管理计划

风险管理计划

干系人参与计划

范围基准

标杆对照

头脑风暴

访谈

成本效益分析

质量成本

流程图

逻辑数据模型

矩阵图

思维导图

在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。

定义

质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。

内容

定义：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

例如

经验教训登记册

质量控制测量结果

质量测量指标

风险报告

核对单

备选方案分析

文件分析

过程分析

根本原因分析 (RCA)

亲和图

因果图

流程图

直方图

矩阵图

散点图

定义

执行组织

质量审计的目的

质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行

定义

DfX 中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量

使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案 。
它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、 化的和 ／或逻辑性的解决方法 。

要素

质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。
计划—实施一检查一行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机 的两种质量改进工具。

质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件

可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准

批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。

核对单

核查表

统计抽样

问卷调查

绩效审查

根本原因分析 (RAC)

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准

定义

目的

例如：软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等

测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行

因果图

控制图

直方图

散点图

控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性

定义

特点

团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

定义

项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

领导者 (Leader)

管理者 (Manager) 

领导力 (Leadership)

项目经理具有领导者和管理者的双重身份

职位权力

惩罚权力

奖励权力

专家权力

参照权力

来源

使用

冲突 (Conflict)

竞争 (Competition)

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

解散阶段

上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

定义

马斯洛需求层次理论

赫兹伯格双因素理论

麦格雷戈：X理论和Y理论

期望理论

项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。

质量管理计划

范围基准

• 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
• 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。
• 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
• 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系入。

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型

层级型

矩阵型

文本型

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式

定义

分类

内容

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

范围基准

资源管理计划

假设日志

风险登记册

活动属性

活动清单

成本估算

资源日历

自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成 作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。
这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别 WBS 的几个高层级的情况。

参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。

适用于估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。
备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作

资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，
以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源

资源估算的支持信息包括

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现

资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型

如图

内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）

外部资源则通过采购过程获得

• 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。
• 成本基准：提供了项目活动的总体预算。
• 采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。

• 项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。
• 资源需求：识别了需要获取的资源。
• 干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

可使用的选择标准包括：
• 可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用
• 成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内
• 能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：
• 经验：确认团队成员具备项目成功所需的相 经验
• 知识：团队成员是否掌握关千客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识
• 技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相 技能
• 态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队
• 国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力

适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判

项目管理团队需要与下列各方谈判：
• 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
• 执行组织中的其他项目 理团队：合理分配稀缺或特殊资源
• 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团
队或实物资源 特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准

预分派指事先确定项目的实物或团队资源

采用预分派情况

定义

优点

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。
可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，
还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期

资源管理计划：更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程

成本基准：在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。

以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；

以提高士气、减少冲突和增进团队协作；

一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；
二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；

使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划

• 团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
• 项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略
• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
• 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。
• 经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。

• 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
• 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
• 音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
• 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是 种有效的方式。

• 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。

• 影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。

• 激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。

• 谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

• 团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势

随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。

有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性

评价团队有效性的指标

• 项目进度计划 项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。
• 项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。
• 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。
• 经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。
• 团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

• 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
• 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定间题，并监督解决情况。
• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
• 经验教 登记册：项目早期的经验教训可以运用到项 目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

冲突管理

制定策略

情商

影响

领导力

可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。
资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

• 项目进度计划：展示了项目在何时何 需要哪些资源。
• 问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材 供应延迟和低等级原材料等问题。
• 资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
• 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。
• 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。
• 物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
• 风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

• 备选方案分析

• 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

• 绩效审查 

• 趋势分析

问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题

步骤

• 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。

• 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

• 资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。
• 进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。
• 成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。

• 假设日志：把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。
• 问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。
• 经验教 登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术。
• 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。
• 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。
• 风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。

• 书面形式：实物或电子形式。
• 口头形式：面对面或远程形式。
• 正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体。
• 手势动作 语调和面部表情。
• 媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。
• 遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异。

• 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。
• 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。
• 媒介：用来传递信息的方法。
• 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
• 解码：把信息还原成有意义的思想或想法。

• 已发送信息已发送

• 已收到

• 已理解

• 已认可

• 已转化为积极的行动

1、沟通目的明确；

2、尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；

3、监督并衡量沟通的效果。

• 正确的语法和拼写 (Correctness) : 语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。
• 简洁的表述 (Concise) : 简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
• 清晰的目的和表述 (Clarity) : 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。
• 连贯的思维逻辑 (Coherent) : 写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
• 善用控制语句和承接 (Controlling) : 可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。

1、积极倾听。与说话人保待互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
2、理解文化和个人差异。提升团队对文化及个差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。
3、识别、设定并管理干系人期望 。与干系人磋商，减少干系人群体中自相矛盾的期望。
4、强化技能。所有团队成员应强化以下技能：说服个人、团队或组织采取行动；激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；指导人们改进绩效并取得期望
结果；通过磋商达成共识以减少审批或决策延误；解决冲突，防止破坏性影响等。

资源管理计划

干系人参与计划

需求文件

干系人登记册

分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。

常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括

影响沟通技术的选择的因素包括：
• 信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。
• 技术的可用性与可靠性：用千发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。
• 易用性：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。
• 项目环境：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面）？
• 信息的敏感性和保密性，需要考虑： 1、拟传递的信息是否属千敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施；2、为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。

沟通模型图

1、互动沟通。

2、推式沟通。

3、拉式沟通。

可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：

可用于沟通的方法或成果主要包括：

沟通风格评估

政策意识

文化意识

干系人参与度评估矩阵

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

干系人登记册

项目进度计划

• 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。
• 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
• 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。

• 变更日志：用千向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况
• 问题日志：将与间题有关的信息传达给受影响的干系人。
• 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用千项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果
• 质量报告：包括与质量 问题、项目和 品改进，以及过程改进的相关信息 这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望
• 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关与已识别的单个项目风险的概述信息 这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人
• 干系人登记册 ：确 定了需要各类信息的人员、群体或组织。

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。

沟通胜任力

反馈

非口头技能

演示

项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息。

包括

定义

项目信息应发布给众多干系人群体

应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。
从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。

• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

• 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。

• 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

• 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

• 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系入的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。

• 政策意识：有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保待干系人的支待。

主要包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要 的其他信息

沟通管理计划

干系人参与计划

• 问题日志：更新以反映项目的沟通间题，以及如何通过沟通来解决实际问题。
• 经验教 登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、 采取的规避方法，以及适用和不
适用千管理沟通的方法。
• 项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。
• 风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。
• 干系人登记册：更新以记录关千项目干系人沟通活动的信息。

• 资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用千理解实际的项目组织及其任何变更。
• 沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作
• 干系入参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。

• 问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。
• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用千项目后期阶段，以改进沟通效果。
• 项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。

干系人参与度评估矩阵

包括：计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关千沟通效果的调查结果。

• 沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。
• 干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重要性。

• 问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。
• 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。
• 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。

一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；
二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。

风险事件的发生及其后果都具有偶然性。

定义

影响人们的风险承受能力的因素主要包括

风险性质的变化

风险后果的变化

出现新风险

纯粹风险

投机风险

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。
项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

自然风险

人为风险

可管理风险

不可管理风险

随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险

局部风险

总体风险

项目业主风险

政府风险

承包商风险

投资方风险

设计单位风险

监理单位风险

供应商风险

担保方风险

保险公司风险

已知风险

可预测风险

不可预测风险

定义

包括

直接损失

间接损失

风险损失减少了机会

风险阻碍了生成率的提高

风险造成资源分配不当

干系人分析法

定义

内容主要包括

• 需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。
• 进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些进度领域。
• 成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些成本领域。
• 质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的 些领域
• 资源管理计划：可能列出了 受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。
• 风险管理计划 ：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。
• 范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。
• 进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
• 成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

• 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
• 干系人登记册 ：规定了哪 个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个入适合扮演风险责任人角色
• 需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。
• 持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示
着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。
• 成本估算：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程
度。对成本估算文件进行结构化审 查，可能显示当前估算不足，从而 引发项目风险
• 资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。
• 问题日志：所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别
• 经验教 登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。

头脑风暴

核查单

访谈

根本原因分析

假设条件和制约因素分析

SWOT分析

文件分析

提示清单是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。

定义

主要内容

定义

主要内容

假设日志

问题日志

经验教训登记表

假设日志

风险登记册

干系人登记册

风险数据质量评估

风险概率和影响评估

其他风险参数评估

对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域，
或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。

概率和影响矩阵

层级图

假设日志

问题日志

风险等级册

风险报告

风险管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

• 假设日志：如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定 风险分析的输入。在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。
• 里程碑清单：项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。
• 估算依据：开展定量风险分析时，可以把用千项目规划的估算依据反映在所建立的变量分析模型中。可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。
• 待续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。
• 成本估算：提供了对成本变化性进行评估的起点。
• 资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。
• 成本预测：包括项目的完工尚需估算 (ETC) 、完工估算 (EAC) 、完工预算 (BAC)和完工尚需绩效指数 (TCP) , 把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平
• 风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。
• 风险报告：描述了整体项目风险的来源，以及当前的整体项目风险状态。
• 进度预测：可以将预测与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现预测目标相关的置信水平。

模拟

敏感性分析

决策树分析

影响图

可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告。更新风险报告可以反映定量风险分析的结果。

风险报告内容

资源管理计划

风险管理计划

成本基准

干系人登记册

风险登记册

风险报告

资源日历

项目团队派工单

项目进度计划

经验教训登记册

访谈

引导

上报

规避

转移

减轻

接受

上报

开拓

分享

提高

接受

定义

规避

开拓

转移或分享

减轻或提高

接受

备选方案分析

成本收益分析

1、假设日志

2、成本预测

3、经验教训登记册

4、项目进度计划

5、项目团队派工单

6、风险登记册

7、风险报告

风险管理计划

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

经验教训登记册

问题日志

项目团队派工单

风险登记册

风险报告

风险管理计划

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

技术绩效分析

储备分析

风险审计

确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策

市场调研

自制或外购分析

常用的选择方法包括

定义

内容

特征

定义

包括

定义

工作说明书（SOW）的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

修订

工作大纲 (TOR)

信息邀请书 (RFI) : 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后 般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

报价邀请书 (RFQ) : 如果需要供应商提供关千将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

建议邀请书（RFP) : 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自已完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质晕的所需服务

• 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
• 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
• 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。
• 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
• 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。
• 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保待一致。
• 成本基准：包括用于开展采购的预算，用千管理采购过程的成本，以及用千管理卖方的成本。

• 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、
安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他
非技术要求。
• 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最
终的交付日期
• 风险登记册：取决千卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合
同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
• 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。
• 经验教训登记册： 在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用千项目后期阶
段，以提高本过程的效率。

• 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
• 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
• 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用千评价投标人提交的建议书的合理性。
• 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，
买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在
买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的
理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

建议书评估

谈判

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人 。

合同是对双方都有约束力的协议

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述

定义

如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

• 绩效审查

• 挣值分析（EVA）

• 趋势分析

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。

审计是对采购过程的结构化审查。
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。

项目总承包合同

项目单项承包合同

项目分包合同

1、总价合同

2、成本补偿合同

3、工料合同

要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型

1、如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；
2、如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；
3、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；
4、如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；
5、如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。

在合同签订之前，应当做好以下3项工作

合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作。

为了使合同的签约各方对合同有 致理解，要加强从谈判到产品验收的项目全生命期管理。
否则项目的每一个阶段，项目的各方都可能对合同产生歧义。

为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下

定义

争议事项

定义

一般在合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更

特征

变更条件

变更流程

合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础

在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

定义

合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容，同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施

1、索赔的概念与分类

2、索赔的起因和原则

3、合同索赔流程

4、合同解释的原则

沟通管理计划

干系人参与计划

需求文件

问题日志

变更日志

问卷调查

头脑风暴

干系人分析

文件分析

干系人映射分析和表现

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息

主要包括

需求管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

干系人参与计划

假设日志

问题日志

风险登记册

1、项目新阶段开始

2、组织结构或行业内部发生变化

3、新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化

4、当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等

假设条件和制约因素分析

根本原因分析

思维导图

干系人参与度评估矩阵

干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。

该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动

干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。

干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。

• 冲突管理：项目经理应确保及时解决冲突。
• 文化意识：有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通。
• 谈判：用于获得支待或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。
• 观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。
• 政策意识：通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。

根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。

备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。

根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系入参与未达预期效果的根本原因

干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态

多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。

投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

干系人参与度评估矩阵

反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解

演绎：为干系人提供清晰的信息。

积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误
文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。
领导力：   成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支待项目工作和成果。
人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平
政策意识：政策意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。

对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的

情商

决策

冲突管理

一次性交付

多次交付

定期交付

持续交付

预测型方法又称为瀑布型方法

在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。

混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及

当可交付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用

敏捷方法可以视为一种适应性方法

当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法

1、开发方法

2、项目可交付物

3、组织需求

4、市场条件

5、法律或法规限制

1、区间

2、准确度

3、精准度

4、信心

1、确定性估算和概率估算

2、绝对估算和相对估算

3、基于工作流的估算

4、对不确定性的调整估算

精益生产法

召开回顾会议

价值导向审查

提前指标

滞后指标

有效的度量指标具有 SMART 特征

• S=Specific (具体的）
• M=Measurable (有意义的）
• A=Attainable (可实现的）
• R=Relevant (具有相关性）
• T=Time-bount (具有及时性）

仪表盘

大型可见图表

任务板

燃烧图

对某一事物进行度量会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标

对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标

如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标

尽量避免度量指标的误用

度量过程中应尽量摆脱偏见

解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变 的因果性混淆

概念模糊性，即缺乏有效的理解。

当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。

基于系统的复杂性

重新构建的复杂性

基于过程的复杂性

项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等

基线配置项

非基线配置项

所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理

基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理、 CCB 及相关人员开放

配置项刚建立时，其状态为“草稿＂

配置项通过评审后，其状态变为“正式”

若更改配置项，则其状态变为“修改“。
当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”。

图

配置基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体

配置基线也是指一个产品或系统在某一特定时刻的配置状况

建立基线的事件

受控的配置项

建立和变更基线的程序

批准变更基线所需的权限

1、基线为项目工作提供了一个定点和快照。

2、新项目可以在基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

3、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。

4、可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。

开发库

受控库

产品库

按配置项类型建库

按开发任务建库

1、所有配置项应该记录；
2、配置项应该分类；
3、所有配置项要编号；
4、应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计；
5、每个配置项在建立后，应有配置负责人负责；
6、要关注配置项的变化情况 
7、应该定期对配置管理进行回顾；
8、能够与项目的其他管理活动进行关联。

配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。

略

是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。

1、确定配置项范围

2、确认和记录配置项属性

3、为配置项定义标识符

4、确定配置基准线

5、确定配置结构

6、确定配置项命名规则

配置项控制即对配置项和基线的变更控制

1、变更申请

2、变更评估

3、通告评估结果

4、变更实施

5、变更验证与确认

6、变更的发布

7、基于配置库的变更控制