GROW模型
2023-03-27 10:43:08 0 举报AI智能生成
基于《高绩效教练》的GROW模型思维导图。
作者其他创作
大纲/内容
【第一部分】教练不仅仅是一门技术
第1章-什么是教练
内心博弈
“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。”
如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。
内心博弈方程式
绩效=潜能-干扰
内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。
教练的本质
教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
导师辅导
教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。
良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该让受训者超越教练、领导者或者导师自己的知识局限。
内心博弈在商业领域的应用
如同你在网球比赛中的对手令你全力以赴和不停地跑动，其实他就是你朋友；如果他仅仅把球回给你，他就不是你的朋友，因为那不能帮助你提升自己的球艺。
思维模式与马斯洛的需求层次
“自尊需求”更喜欢被称为“自信需求”（教练的基石以及实现高绩效的前提条件）
“自我实现”是一个永无止境的旅程。他们希望自己的工作、活动和存在有一些价值，对他人产生贡献。
自信
当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。
领导风格需要逐步改变
进入自信、自尊的需求层次，会随时做“对”的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。
更宽广的利他主义价值观——领导服务他人，而非自己。
为他人服务往往是意义和目的的归宿。
“我认识到我的工作是每天培养人，我喜欢这项工作！”
要想成为名副其实的领导者，一个人必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求。
传统的企业和管理方法主要是采用命令和控制，从而不断催生依赖的文化。
从本质上来看，教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。
教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当。
基础教练技能：
强有力的问题
积极倾听
GROW模型
第2章-创造高绩效的文化
转型，起点和终点是哪里
竞争和增长带来的驱动力正在减弱；稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。
参与
终结指责文化
指责与历史、恐惧、过去相关，我们需要重新聚焦于理想、希望和未来。
害怕指责不仅抑制了精心计算的风险承担，还阻止了对系统中低效的诚实认知、识别和承认。
指责激发自我防卫，自我防卫降低自我觉察。
没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。
减轻压力
在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力，
认可和尊重他人的能力和自尊，
绩效曲线
组织文化的最大影响因素是它的领导群体，我们要关注领导行为的杠杆效应。
P18，图2
“绩效曲线”关注的是组织行为的成熟度，而不是组织管理体系的成熟度。
P19，表2
【第二部分】教练的原则
第3章-教练是情商的实践
教练是一种存在方式
“在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍”——丹尼尔·戈尔曼
教练不仅仅是一种在某种既定场合下拿出来来僵化运用的技术，它是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。
情商作为一种人生技能
觉察
P31，图3
自我觉察
觉察他人
组织觉察
教练的技能
通过强有力的提问来
创建觉察
增强责任感
良好的倾听能力
GROW模型
教练是情商的实践
第4章-作为教练的领导者
传统的管理方式
P36，图4
命令
P37，图5
说服
讨论
放权
教练方式
下属在回应领导教练式的问题时，会意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这会使下属能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。
通过下属给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还会知道其背后的思考。
由于教练式的对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。
领导者的角色
救火队长，则无法：
长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品···
领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。
领导者如果教练辅导他的员工成长，则员工会承担更多的责任，让领导者摆脱救火的角色。
培养团队的行为实际上是自身利益的最大化。
教练方式的应用
什么时候运用教练的方式：
P40，P43
时间
品质
学习效果
做出承诺
敬业度
第5章-教练风格：伙伴关系与相互合作
教练气质
一种坚定的信念
相信自己和他人的能力、智慧和潜能
专注于他人的优势、解决方案和未来的成功
而不是弱点、问题或过去的表现
需要与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事。
并且不再抱着“我”是专家，以及需要告知别人最好的做事方式 这种信念。
自我激励
每个企业领导者都渴望了解激励的秘密
胡罗卜加大棒式的外部激励越来越不奏效了。
自有工作开始，人们总是倾向于使用威逼和利诱的各种组合来促使他人去做他们希望的事。
恐惧带来强大的动力，但也在很大程度上压抑了创造力和责任感。
真正的相互协作文化和人员自我激励：
相信每个人都是完全有能力和足够智慧的。
相信人的潜能
创造一种信任的文化
提升你的情商和信任他人的能力，是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。
外部障碍
公司/上司的管理风格
缺乏鼓励和机会
公司的限制性组织结构和做法
内部障碍
恐惧
害怕失败，缺乏自信，自我怀疑，缺乏信念
教练心态
要进行成功的教练，你必须采取一种比认为人们的能力“已经就这样了”更为乐观的看法，即一种教练心态。
P51
意图
有意识的工作协议
P54
好奇，但不是批评
当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评。
教练的精神
是积极的，也是鼓舞人心的
它接纳了迄今为止所有行之有效的方法，从过去的经历中学习，以及在未来实现最佳绩效的途径和方法。
第6章-觉察与责任——激发学习
常胜心态
教练可以影响选手的心理状态
教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家，
他是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者。
觉察
觉察意味着一个人通过观察和诠释他看到、听到、感觉到的事物时的觉醒，从而拥有对于某事物的知识，等等。
通过教练方式来创建觉察，它树立了自力更生、自我信念、自信和责任
“觉察是感知到你周围正在发生什么”
“自我觉察是感知到你正在经历什么”
觉察是（自我生成的）高品质的相关输入
责任感
责任感是另一个关键的概念，或者说是另一个教练的目的
教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动！
“选择”带来的责任担当对绩效提升是多么重要。
“告知”某人去对某事承担责任并不会让他们真正“感到”有责任。
把觉察和责任感结合起来
P66，图8
作为专家的教练
大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识。
每一次输入都是在减少教练对象的责任感。
【第三部分】教练的实践
第7章-强有力的问题
强有力的问题长什么样子？
P71，P77
强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
直接告诉知识的一个原因是从来没有考虑过它是否奏效，因为一直以来都是这么做的；
另一个原因是他们更在意说了什么，而不是说话的效果。
教练方式的核心：创建“觉察”和建立“责任感”
要提升觉察和责任感，提出问题胜于直接告知。
教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题，来聚焦注意力并产生清晰感；
问题要能够提升教练对象的自信和自我激励；
问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。
问题的功能
问题被提出来通常就是为了引出信息的。
开放式问题
开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察；而封闭式问题则要求绝对准确的回答。
开放式问题可以更加有效地产生觉察和责任感。
P73
疑问词
创建觉察和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”“何时”“谁”“多少”
如果你确实需要询问有关“为什么”的问题，最好表达成“是什么原因······”
有关“如何”的问题可以用“做这件事情的步骤是······”来代替。
专注细节
开始的提问应该宽泛，然后逐渐聚焦于细节。
通过加入个别词语可以更加聚焦开放式问题的焦点
P74
你还想要些什么？
你真正想要的是什么？
到底什么正在发生？
你还能做些什么？
确切地说，你将会做些什么？
不经意的提问“然后呢”
一个最强有力的教练式问题就是简单的问题“还有呢”
“强有力的问题”围绕教练对象的兴趣和议程
如果教练引导问题的方向，这会削弱教练对象的责任感。
关注教练对象所回避的任何方面也是很有价值的。
这条探索之路最好由一个陈述句开始，并伴随这样一个问题：
“我注意到你没有提到······这有什么特别的原因吗？”
“还有其他问题吗？”
“还可能有些什么问题呢？”
关键变量
当我们把注意力关注在那些与我们期望结果最相关的变化和相关事项上（即“关键变量”）时，我们的内部干扰就会降低，而我们的绩效也会提高。
避免引导性问题和批评
第8章-积极倾听
繁体字“聽”的含义，P78
对回答保持关注
教练要充分关注教练对象对问题的回答——包括关注其表达的内容和传递的感受
如果这种关注不发生，信任就会消失
也许教练要学会的最难的事就是闭嘴
措辞和语气
单一沉闷的语调可能是在重复毫无新意的想法
富有活力的声音会暗示着新思想的觉醒和更大的动力
身体的语言
回顾
无论教练拥有多么清晰的感觉，在过程中时不时地跟教练对象进行回顾，总结谈话的要点都很重要。
这会保证正确的理解并让教练对象放心地知道他被完全地听到和理解了。
自我觉察
P80
移情
反向移情
积极倾听的技巧
P82，表3
第9章-GROW模型
GROW模型是教练式对话的基本结构
学习和绩效改进的核心本质是觉察和责任感
教练的框架
GROW的四个阶段，P85，P86，图9
目标设定
现状分析
方案选择
该做什么
我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标、现状、选择、意愿
目标优先
确认理想的长期解决方案或愿景后，要决定实现该理想的现状步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。
不仅仅是GROW模型
如果没有通过“积极倾听”和“强有力的问题”来创建觉察和建立责任感的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。
GROW模型只有在具有觉察和责任感的背景中才有效。
背景和灵活性
在倾听“选择方案O”时，我们必须检查这些方案是否能够帮助你推进目标的实现。
在决定应该“做什么”和“什么时候做”之前，再次检查它们是否能够达成目标。
GROW模型的关键点
成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索“G”——目标。
直到教练对象能够设定一个既能够激励他们，又能帮其向前发展的目标。
P89
第1步：你的目标是什么
理解不同的目标类型
P94
梦想目标
“那个远大的画面是怎样的？”
可能是一种孩子气的宣言
也是一个人的梦想
一个点燃行动的愿景
终极目标
“你想达成什么？”
P92
一个终极目标应该能够被绩效目标所支持。
终极目标促进长期思维，并鼓舞人心。
绩效目标
“你会交付什么？”
P92
绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。
过程目标
“你将会采取什么行动？”
“你希望在该过程中投入多少？”
理解不同目标类型的主要目的和期望
明确该步骤期望的结果
第2步：现状是什么
基于之前采取的行动，评估当前的状况
明确之前采取行动的结果和影响
就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析
第3步：你有什么选择
确定可能性和备选方案
将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲
第4步：你将要做什么
帮助辅导对象梳理学习收获，探讨需要如何改变，才能实现最初设定的目标
针对已确定步骤的实施情况，进行一个总结，并创建相应的行动计划
明确未来可能遇到的障碍
考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展
评估约定行动的准确执行情况
重点强调如何保证责任担当以及目标的实现
第10章-G：目标设定
有关教练会谈（辅导）的目标
你希望从此次教练（辅导）中获得什么？
我们现在有半个小时的教练时间，你希望在结束时进展到哪里？
这次教练可能带给你的最大帮助是什么？
通过教练增强主人翁责任感
运用教练方式组织讨论，受训者在讨论中创造他们自己同意的一套规则/方案
👆这很可能与管理层对他们的要求非常接近
当与管理层的要求存在差异时，可以通过教练的方式由受训者找出
在这种方式下，受训者会在更大程度上认可、理解并掌握管理层的要求和规定
谁的目标
永远不要低估自主选择和责任感对自我激励的价值
一个好目标具备的品质
P96
SMART原则
PURE原则
CLEAR原则
如果一个目标不现实，它就没有希望；而如果一个目标不具备挑战性也就没有动力。
正向的陈述目标
教练对话的“套路”
教练清楚地陈述谈话的目的，并询问教练对象想要做什么
将注意力从问题/关切，转移到对教练对象有意义的目标上
对期望的结果/目标具体化
对 如何实现这一绩效目标，以支持实现终极/梦想目标 感到好奇
总结两个绩效目标，邀请教练对象接下来就过程目标进行探讨
缺乏清晰的目标会导致太多干扰和低绩效表现。
第11章-R：现状是什么
不应该先了解现状，再确立目标。因为任何讨论都需要先赋予其价值和方向，这至关重要。
客观性
检查现状最重要的一个标准就是客观性。
觉察是看待事情如它本来那样；
自我觉察是认知到 扭曲自己对现状感知的 内部因素。
没有绝对的客观，只能尽可能接近客观
抽离
想要接近客观，需要教练方拥有一个高度抽离的状态
并由能力 以提问的方式 使教练对象给出符合实际的答案
例如：“什么因素影响了你的决定？”会带来一个比“你为什么这么做？”更加准确的回答。
描述而不评判
教练应该使用，并尽可能地鼓励教练对象使用描述性的词语，而不是评判性的词语。
这有助于保持一种客观和抽离的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
P106，图11
更深入的觉察
对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。
跟随教练对象
限制深度
教练和心理咨询之间一个最主要的区别就是，教练主要是积极主动地看未来，而心理咨询通常是被动的，考虑过去。
现状问题询问原则
P111
思考
对答案的要求对于迫使教练对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要。
专注
这些提出的问题要求有高度的专注，才能获得高质量的细节输入。
描述性
寻求的现状答案应该是描述性的而不是评判性的，以确保诚实和精确。
反馈
给予的答案必须有足够的品质以及完备性，能提供给教练一个反馈回路。
第12章-O：你有什么选择
最大化选择
当你确认你没有更多的想法时，再想出一个。
在“选择”阶段的目的不是为了找到“对的”的答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。
在此阶段，“选项”的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。
需要建立一个让所有参与者感觉足够安全的环境，以表达他们的想法和观点，使其不会受到教练或其他人的抑制或不会感到被评判。
负面假设
子主题
第13章-W：你将会做什么
第14章-教练激发人的意义和目的
【第四部分】教练的特定应用
第15章-正式的一对一教练
第16章-团队绩效教练
第17章-精益绩效教练
第18章-安全绩效教练
【第五部分】释放教练的潜能
第19章-衡量教练的收益和投资回报
第20章-如何影响文化变革
第21章-领导的品质
第22章-精通之道
第23章-高阶教练
附录1：教练词汇汇总
附录2：教练问题工具包
附录3：九点练习的解决方案
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