《Saas创业路线图：ToB产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读书笔记

这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场。

中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。

这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。

也许为几家头部企业做定制化开发是SaaS厂商打磨未来标准化产品的一条路径，但长期为大客户做定制化开发肯定不是SaaS公司的终极目标。

传统部署软件的收费模式是买断式的

后续每年还可以收10%～15%的维保费用（

传统软件的买断模式将来的发展会越来越困难，这是因为买断后团队缺乏动力帮助客户用好产品。最后只有售后服务经理着急，其他部门的人却急着做下一单赚钱。

SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。

一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。

收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。

按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。

做了一个产品，有硬件也有软件，他的商业模式就是跟租用硬件（含软件）的门店客户分销售额：你卖多少，我都只拿1%。

在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是做SaaS的人应该去关注的，甚至应该想办法抓住的，这是整个商业模式上的升级。

真正能够参与挖金矿，而不只是卖铁锹，企业才能获得更大的成功。

企业客户使用云产品，第一个台阶是数据在云端是否安全？第二个台阶才是能否用我的数据提供增值价值？

SaaS能帮客户企业增加获客数量和营收，这是每个企业的刚需。如果要能够与客户分享数据实现共赢，就很可能要参与到客户的业务运营中。

SaaS只是路径，不是目的。

先将工具SaaS做到极致，才能有成就商业SaaS的机会。

● 能为客户带来更多价值；

● 得到客户的正式许可；

● 只在客户许可的范围内使用。

从软件公司来看，销售在签订合同时其业绩任务就已经达成，因此销售代表，甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的，在遇到竞争激励时即使过度承诺，给后面的实施部门“挖坑”也在所不惜。而后续年份只有15%左右的维护费，利益不多，好收就顺手收一下，不好收也不值得费力再进行重度投入。

SaaS的按年付费彻底改变了这个局面。举个例子，一个报价为30万元的传统软件项目，SaaS公司报价为10万元/年。客户签约及实施完成后，由“客户成功部（CSM）”接手服务。客户成功经理有非常明确的目标，就是让客户用好，这样12个月后客户才会续费！有这10万元的续费，CSM才有业绩、才有奖金，所以他们会极其重视客户使用体验。如果企业没用好，CSM甚至会重新进行需求调研和二次实施。

，SaaS销售的新单毛利可以很低，甚至使用0毛利政策，给销售10%～30%的首次成交提成（提成比例是传统软件行业的3～10倍），给代理商60%～70%的返款——这都是基于SaaS的本质。

在美国SaaS公司的估值大概是年销售额的10倍

而根据市销率（市值约为销售额的倍数）10倍的SaaS估值模型，年销售额1000万元的SaaS公司估值是1亿元！为什么？因为续费收入可持续，这对于to B销售公司来说是巨大的价值。

考核ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）

SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。

在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。

坚持不卖多年单，才能把产品打磨成熟，真正做到客户成功。

在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。

行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。

我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI（人工智能）、IoT（物联网）一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。

通用SaaS：跨行业的通用产品。例如，北森、肯耐珂萨和Moka的HR产品，纷享销客和销售易的CRM产品，UDesk和智齿科技的智能客服。

行业SaaS：在某个行业内使用的产品。例如，奥琦玮和客如云的餐饮企业SaaS、聚水潭和旺店通的电商SaaS、云朵课堂和校宝在线的教育机构SaaS等。

2016年及之前创立的SaaS公司中，通用SaaS占比较高；之后随着通用SaaS的赛道被占满，新创立的SaaS公司做行业专属产品的比例开始增加。

工具SaaS的主要特点是：为客户企业提供了一个提高管理效率的工具。这和传统软件的价值一致：做SaaS CRM的还是辅助管理客户、提高销售团队效率的CRM，做SaaS HR系统的还是提供提高人力资源部门工作效率的HR系统。

商业SaaS的特点是除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括增加营收、获得资金等。

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。

通用SAAS的PAAS路径

行业SAAS从工具往商业演变

通用SAAS增加场景价值

无代码开发：完全通过页面配置，就能按需求定制开发，不用写入代码，不需要IT基础，对配置人员的要求很低。

低代码开发：除了页面配置，还可以通过加入一些简单的函数或编程脚本达到实现复杂判断、控制流程、展现结果等目的。对配置人员的要求是有软件编程基础，但不用专门学习新的编程语言。

专业代码开发：这就是基于PaaS常规的程序开发工作，需要专业的软件工程师才能完成操作。

全定制开发：在没有PaaS的情况下，SI为SaaS产品不能满足的客户企业提供独特需求的定制开发。这种方式只要求SaaS产品提供丰富而健壮的API接口。

方案完善不意味着有经济价值。SaaS公司还需要考虑投入产出比的问题。

PaaS的终极目的——支持ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）在PaaS平台上开发新SaaS产品。这样做的价值非常巨大。

数据迁移成本高昂，一次迁移需要花费上百万元；其次，仍然会因为数据结构不同丢失不少有价值的数据。因此迁移后，数据的价值会受到损失。

中介数据完全是开发者定义的，与客户业务的关系更弱，与开发者的业务理解能力相关，很难被带走。 SaaS公司的数据能力，不只是提供静态的历史数据。

B2B的盈利模式是：会员费、广告费（含竞价排名）、按询盘付费以及一些线上线下的增值服务。

商业SAAS

● 对行业业务的深刻理解力，这是创新的业务基础。

● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。

● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。

● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。

● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解。

至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。

行业业务资源的组织者。

耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）。

行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才。

上面这些角色是初期必备的，如果缺少就只能是创始人兼任。

一个行业SaaS公司，以工具SaaS为基础，在探索中增加公司的增值业务并逐步转型为增值业务营收为主的商业SaaS公司。

创业公司里，如果CEO不亲自做创新，而是委任给一个VP或部门负责人，创新很难成功。

做某个行业中的商业SaaS，对创始团队的人才能力模型、资源积累、行业理解沉淀要求是很高的。我不觉得一个做跨行业客户的通用SaaS公司能够做这个转型，毕竟要放弃的市场太大，具体的目标行业市场水又太深。 另外，也不是所有做行业的工具SaaS公司都应该转型做商业SaaS。这与客户的需求有很大关系。举个例子，如果客户群体很欢迎工具，很恐惧平台把他们的客户串在一起造成流量外逸，也许这家SaaS公司就应该坚守自己做工具的初心。

1）长期回报与短期收益之间的平衡

2）既有资源反而是累赘

3）缺乏创新型人才或缺乏二次创业的意愿

而对于传统软件公司，本来就是卖软件的，现在换作收取SaaS软件服务年费，对原有业务冲击非常大。

这一点我建议有需要的读者深度学习一下奈飞公司（Netflix）的案例，他们从出租DVD碟片到成为视频网站，再到内容生产方完成了三级跳，是不被存量绑架的典型。

在老业务已经开始走下坡路、公司人心惶惶的时候启动新业务，往往为时晚矣。

如果CEO不能亲自出马，必须筛选出有意愿、有能力、在公司内能调动资源的合适负责人。

从组织上将新业务单独管理。最好能独立成立公司，最起码也要建立独立的团队、使用独立的办公室、设立独立的薪酬及激励机制。

公司内部就新业务的使命和重要性达成共识，得到老部门的支持。

遵循MVP快速迭代的原则，实打实做好每一步工作。

第一，“我们有先发优势。”大家觉得先发优势很重要，其实并非如此。

第二，“我们比大公司更努力，我们决策更敏捷。”

第三，“我们客户的操作体验更好。”

第四，“我们的存量客户很多。”

第五，“我们提供市场上没有的一体化解决方案。”

第一，护城河是替换成本。

第二，护城河是品牌价值。

第三，最好的护城河是网络效应。

第四，还有一个护城河叫作“更细分的行业”。

照顾好你的客户，就是第一道护城河。

（1）任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。

（2）选择3～4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。

（3）不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。

我认为大公司老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源，在人事和管理制度、办公区域，甚至在公司架构上，要让创业团队有独立的空间，否则新项目创业团队根本没机会生存。

其中大部分都犯了同样的错误：有了产品方向后，产品经理的市场调研很简略，在办公室里用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作。

to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。

C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！

也要辩证地看MVP，其关键就是创始人的判断。有时候，即使创始人错了，也应该听他的。

做项目的公司在中国可以生存，也可以赚到钱，但赚的是“人头钱”。这个项目，需要x人月，每人月费用y，收入就是z=xy。

做项目弊端

需要有目的的去做

如果为了打磨产品，就应该有取舍。创始人和产品部门对自己的产品边界、产品发展方向要有很清晰的认识。

也要分辨哪些是对未来有用的，哪些是要放弃的。否则，就会被客户牵着鼻子走，自己的产品思路得不到贯彻。

即便是为了做产品的定制开发，写出来的代码将来能放到产品代码库的比例也很低。

即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（System Integrator）做定制开发。

尽早转为产品

如果PaaS能力成熟了，基于PaaS的20%比例的定制开发是比较容易管理的。将来PaaS版本升级，不会影响定制开发部分的维护。

如果是已经做了3年以上的定制开发，其团队已扩张到上百人，转型难度就很大了。公司就得招募一批擅长做产品的产品经理和开发工程师。

原有“老人”毕竟对行业和产品功能很了解，根据个人特长，无论是专做售前技术支持、客户成功经理（CSM）、产品经理，还是继续做开发工程师，都是非常棒的人选。

我认为对大部分研发岗位来说，技术不是难题，难题往往是对业务的理解能力。

做快单（平均客单价4万元以下，成交周期4周以内）与做解决方案销售（平均客单价4万以上，成交周期2～4个月）就不一样

● to B：解决方案销售（例如北森、销售易、神策）
● to B：快单销售（例如2017年之前的纷享销客、红圈营销、爱客）
● to小B：门店地推（例如美团、客如云、美业SaaS）
● to C：客户是个人（例如针对个人的寿险产品）

营销人才画像的例子

没有领导力的人带大团队问题很多。当然，如果方法得当，销售冠军也可以培养成优秀的管理者。

公司目前是做销售探索，一旦成功地找到“可复制”的打法，就要扩建团队。现在招的人，就是几个月后要带团队的人。所以这个阶段要招“士官”而非“士兵”。

如果信任度低，管理成本就高，这是创业初期的团队所不能承担的。

不少优秀的CEO把招人当作自己的工作任务，因此他们在维护一个人才列表。那些优秀的人才，即便这次不来，他还会长期联系。我亲眼见过创始人为了招到一个特别优秀的候选人，隔了3、4年还在持续联系，这才是有耐力的管理者。

见到优秀人才，创始人要重视，但不要谄媚。什么叫谄媚？拍胸脯过猛、承诺做不到的事儿就是谄媚。别人善意地相信创始人并不想欺骗，但这之后许诺的事情做不到，最后核心骨干离心离德的，还不如不来。

做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。

前期那些靠关系拉来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。

而企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。

在美国卖SaaS产品的逻辑：SaaS公司的产品每年能帮企业省10万美元，企业愿意每年支付5万美元作为费用。而中国的竞争逻辑不同，SaaS公司A能帮企业省10万元，但竞争对手公司B和公司C都只出价2万元，所以就算产品比对手好很多，客户最多也只支付3万元费用。

产品同质化后，价格竞争无可避免。

折扣审批在系统中严格按流程执行，与标准不符系统就不允许签合同，COO也不会特批。这样界限就很清楚，业务员就会往外——在客户身上想办法，而不是往内——设法走特殊通道。

即使产品类似，也可以在实施交付形式和服务上找差异点。一味拼价格只能一起死。

● 新市场上有多少玩家？
● 他们的历史有多久？生存状况如何？
● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？

那些认真对待客户需求的厂商，会通过市场动作来培育客户，通过良性竞争提升产品的价值和服务能力，以此让客户满意，进而吸引更多企业变成客户，做大整个市场的蛋糕。

所以不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。其实，很多时候竞争对手也会昏招不断。不必事事跟进，也不必经常开会讨论对手在干什么。不要分心，做好自己的事才是关键。因为市场竞争的本质是产品实力，而非花招。

产品差异化定位和坚守毛利率底线。

少看竞争对手，多看客户。

首先，公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要！

时间本身就不够，精力更应该聚焦在产品迭代、销售打法上。如果在长久不见效果的事情上花费时间，多半得不偿失。

BD就是那种需要持续拼命的推门活儿。在资源有限、时间紧迫的情况下，往往一扇门都无法推开。

。BD资源和VC（风险投资）一样，是锦上添花，不是雪中送炭！只有在产品、销售、市场品牌足够强之后，一些BD合作才水到渠成。

“会销”在国内特指在会场上“造神”，通过恐惧或利益诱惑引导学员现场买单的销售形式。

至于台上讲完知识性培训，台下业务员与客户一对一沟通的形式，还是沙龙，不能算会销。

会销费时费力、效果不好

（1）蓄客：包括销售代表自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。
（2）验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。
（3）邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。
（4）首次拜访KP（关键决策人）：了解需求、建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。
（5）再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。
（6）签约回款。
（7）转介绍。
（8）转交服务：销售与CSM（客户成功）交接。

（1）销售找客户的方法，公司可以统一确定3种以上效率高的方式，并鼓励销售代表不断创新。同时，市场部制定3～10套短信及邮件模板，每季度设计统一的宣传广告单，由市场部统一培育（短信、公众号内容营销）或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户。

（2）公司有标准的客户画像，画像描述要清晰、准确，并且给出验证目标客户符合“客户画像”的标准方法。

（3）统一的3～5套邀约电话的话术、短信及邮件模板。
（4）首次拜访非常关键

（5）推进成单的方法：包括解决方案、疑问解答等。

（6）签约回款环节：公司应该有操作性好的合同管理、合同特殊条款规则、折扣管理规范等流程支持。

（7）转介绍也可以有比较标准的做法

（8）服务交接流程、表单、考评方法。

大部分单子都是在首次拜访KP（关键决策人）这个环节丢失的。

这个环节对销售技巧要求高，销售代表要能够准确把握客户的需求和推进时机。

（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
（2）访前准备（资料、设备、仪表）
（3）到访破冰
（4）挖掘痛点
（5）痛点解决方案
（6）信任的建立（口述+视频）
（7）问题解答（Top 10最常见的问题）
（8）引导进入下一步（报价/拜访升级）

第一，关于破冰能力。公司可以做统一的破冰能力培训，讲讲茶道、琴棋书画等。不仅能做好破冰，也能提升销售代表的综合素质。

第二，关于是否要拿出PPT来讲的问题。PPT能降低新销售代表的讲解难度，是可以用的。在某些情况下，销售代表并没有机会拿出电脑讲解，所以在培训时还是要达到脱离PPT讲解的要求。

AIEPL理论认为营销有5个阶段：
● Aware知晓阶段
● Information信息搜集阶段
● Evaluation评估阶段
● Purchase购买阶段
● Loyalty忠诚客户阶段

提问应该是闭环的，不要是开放问题。

在拜访前的准备过程中，需要深入了解客户，对客户可能的需求及痛点有所掌握。

在拜访提问环节，一要引导客户介绍自己的状况和需求，二要逐步引导客户说出自己的痛点或由销售代表直接询问客户是否有相关痛点。

如果是解决方案销售，这涉及SDR（销售开发代表）、AE（电话销售）、FAE（面销）、KA（大客户经理）、售前支持、实施、CSM（客户成功经理）多个岗位及其管理者。

报价的底线是“成本+合理的利润”，在这之上，根据竞争情况定价。

人工成本有共享复用属性，需要财务部门协助精算。

1）明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化

2）变动成本核算，找到价格的底线

3）参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价

4）“合适价格”可以偏高，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价

5）一些灵活的定价方式

一旦一个采购已经发生，真正会发起退款流程的一般只有老板，使用产品的业务部门、采购部门都不愿意自己打脸。在实际业务中，最后真正坚持要退款的人，基本都是老板自己，但大部分老板其实没这个时间。

今年钱已经付了，大不了明年不续费了

在规模营销阶段，一笔退款有同样的效果。客户反馈、客户投诉到一定数量后，管理层看到的信息是平面的，没有层次。真有一个退款出现了，所有人都会重视起来，服务部门会分析为什么出现退款，CEO会亲自聆听专项汇报。产品或服务中的重大隐患就有机会被及时解决。

作为组织，如果“转介绍”客户占10%以上的成交客户来源，那么就应该考虑转介绍的标准化工作。

销售代表最应该在什么时候向客户要转介绍呢？当然是客户最信任的时候。

（1）经过接触、客户需求及产品价值沟通、商务谈判，达成合作时应该是客户信任的一个高峰点，这时候就应该要转介绍。

（2）实施过程一般还会有困难，包括承诺过度，实施团队需要填坑，客户满意度和信任度都会下降。

（3）后面在增购、续费时，信任度和满意度又会积累。增购和续费环节如果能做好，也是要转介绍的合适时机。

客户画像是逐渐清晰起来的，但是产品适合什么行业、什么规模的企业，这应该在创业初期就清楚。

● 1～20人，微型
● 20～300人，小型
● 300～1000人，中型
● 1000～5000人，大型
● 5000人以上，超大型（或集团型）

一致意味着什么？一旦销售套路高质量地被制作出来，就容易复制给成百上千的销售人员。这样的销售代表可能只需要有2年以上to B销售经验即可。在一个一线或二线城市里，这样的销售团队招到50～100人也不难。

公司的销售人员要能够通过交流来理解客户企业的业务逻辑和业务流程，并结合自己的产品提供解决问题的思路和方案。这样的人才本身在市场上就比较难招。在一个一线城市里能招到10～20个合格的人就算不错了。

原则1：初期销售团队应该有“完整能力”。说白了，初期销售团队应该能完成营销甚至服务的全流程。

原则2：要复制团队可以考虑做营销环节切割。

营销管理的大策略是多尝试、快速闭环，通过多次迭代找到更佳方式。

知识可以分为两类，一般性知识（例如市场统计数据、生产成本等）和特殊知识（某三线城市的销售渠道、某研发领域的开发方法等）。一般性知识在合理的成本下可以传递给第三方。特殊知识则不易传递，或传递成本很高。

2个方式处理

以上KPI的指标分三类。
● 投入指标：考核工作时长等。
● 流程指标：考核过程、流程操作的规范度。
● 结果指标：考核最终结果，例如研发产出、销售业绩等。

销售是个“明星”岗位，但如果你能给把它变成一个“步兵+明星”的岗位，通过标准化打法大量复制业绩良好的销售，企业在营销上会更成功。

未上市公司应该尽量用期权奖励，一旦授予受限制股，普通员工就有权力索要公司财务信息的权利，这对市场竞争不利。

对于业务员个人，在组织成熟后，可以设定底薪与业绩目标的关联关系，底薪越高，目标越高。

对于团队负责人，则要通过确认公司战略目标、梳理团队人员能力和做好团队发展规划，帮助团队负责人确定一个合理的目标。

在年初设计的奖金机制上，就要考虑在“临时增加任务”时，保障多任务的人的个人收益。说白了，不能让“雷锋”吃亏，多领任务的团队和个人收入肯定要设计得更高。

绝对指标：例如考核全年销售业绩等。

相对指标：例如考核行业内的排名、市场占有率，考核业绩增速与市场平均增速的比例关系，等等。

“设定目标”是CEO和销售VP的重要能力，应该根据IT产业整体增速、所在垂直领域的增速、主攻行业的增速、各分公司所在区域经济发展的情况，再结合各地组织的成熟度，制定更合理和更有说服力的业绩目标。

强制末位淘汰不应长时间使用（不应超过3年），容易造成过度淘汰。

“好的机制胜过一万遍日常管理”，所以我认为激励设计是公司管理中，除战略之外最重要的事情。

评比单位人数应该超过30人，人数太少可能最后一名绩效也不错，淘汰掉了很可惜。

如果有主观考核因子，考核档次应该减少（3个足矣），多了反而增加考核难度，也不准确。

2∶7∶1规则，团队中有20%的人优秀，70%中等，10%在淘汰边缘，管理重点应在70%上。

“强制排队”往往使员工过度看重短期绩效，所以不适合需要高度创新的岗位。

第一，扩大营收（深耕某些行业获得更多“水面之下”的客户）；
第二，降低获客和签约难度（聚焦某些行业，获得行业标杆客户，提升营销效率）；
第三，建立自己产品的护城河（在一个行业建立绝对优势，增高其他竞争者的进入门槛）。

● 该行业的市场规模和分布情况。
● 该行业客户的业务特点及SaaS需求。
● 该行业的信息化程度。
● 该行业SaaS产品竞品格局。

1）后端指导前端

2）引导销售而“不禁止”销售

3）真正发现了“黄金行业”后，产品跟上

4）成立行业专属销售部门

1）招聘开口：数量重于质量

2）层层快速筛选，留下高质量人才

3）集中招聘、集中入职、集中培训

1）业务主管亲自搜简历

2）招聘专员或助理发模板招聘邮件

3）业务主管亲自打招聘电话

管理就是日积月累，每周提高1%的水平，一年下来就能提高50%以上。

不要抱怨在招聘中遇到的困难，问题永远在于团队负责人，有没有在最重要的事情上花足够多的时间。而人才，永远是最重要的事情。

如果缺乏标准的销售打法，大批招募新人的风险就会很大。少量招几个新人，还能通过师傅带徒弟来应付；一旦招的人多了，老师傅自己就忙不过来了，缺乏标准培训，即使投入大量时间也不能见效。这时不但新人不出业绩，老师傅自己的业绩也保不住了。

不合格只有2种情况。一是不努力，不下功夫背诵和演练，讲得磕磕巴巴、丢三落四，未来大概率也不会很努力。二是不适合，能大段背诵，但缺乏理解力和语言逻辑。

核心问题

沙盘演练的优势

解决办法是尽早把晋升标准说清楚：有意愿帮助别人最重要，其次要有领导力。同时，要提前做好骨干员工的管理能力提升动作，包括：安排管理能力和领导力培训、上级管理者安排一对一的管理辅导等。

（1）一是组织裂变。新团队依旧放在老主管下面，分裂得越多，老主管就越往上晋升。这个玩法的前提是团队未来扩张目标很大。

（2）二是做经济补偿。每培养一个新主管，老主管就加底薪。但坏处是这批人的底薪就在薪酬体系之外了，未来做组织调整或薪酬绩效调整会遇到困难。而且对企业文化是一种破坏，把贡献和钱直接绑定，那今后所有的贡献都要用钱来衡量。

（3）三是靠文化和沟通协调。文化和氛围的建立复杂，是一个系统工程。从人性的角度来说，作为主管也希望自己的部下有前途。一个团队有晋升通道也能激发更多成员的努力。做好沟通，在不违背原则的平衡下还是能够达成一致的。

一般是“管理岗的薪酬、一线的职位”。

销售目标与公司当年的战略目标紧密相关。

● 市场容量有多大？今年是否有这么多新客户和老客户的增购空间？
● 组织能力是否匹配？是否有足够成熟的销售代表去拿订单？是否有足够的实施及服务同事能够服务好这些客户？

一旦任务不靠谱，大家对上级的信任就会削弱。

个人收入下降是第二块多米诺骨牌。

第三块多米诺骨牌，现金流问题。

SaaS公司的营收=新购收入+增购收入+续费收入

新购收入

销售目标是可以进行推算和精确执行的

以市场线索为主的公司

来自销售开拓的公司

市场线索与销售自开拓平衡的公司

续费

增购

营收目标=新购目标+续费目标+增购目标

误区一：不够专注

误区二：分不清薪酬提成设计与日常管理工作的边界

误区三：过度复杂的薪酬等级制度

误区四：关于阶梯提成

方案一：“项目毛利核算”方案

方案二：“费用报销转提成”方案

对传统软件厂商来说，代理体系提供的价值有三种。
● 销售通道：把产品销售给客户（相当于厂商直销部门）。
● 实施落地：帮客户完成产品落地部署、系统集成、上线培训等（相当于厂商实施部门）。有系统集成能力的代理商或专业服务提供商，也被称作系统集成商（SI，System Integrator）。
● 售后服务：持续上门或电话维保服务（相当于厂商售后部门）。

除了每年收年费，10万元客单价以下SaaS产品的交付过程基本不存在安装部署和定制开发的工作（大客户交付会有一周至几个月的实施过程，但也很少涉及代码级的开发）。

从SaaS续费模式来说，SaaS公司提供的售后服务已经升级为“客户成功”服务：不再是被动响应客户的疑问，而是要主动帮助客户用好产品、用深产品，以期客户能够按时续费，并有增购新模块、扩容的机会。

有的SaaS产品的收费本身就是“软件服务年费+交易分成”的模式，当地代理商可以承担运营/服务工作，然后就能在“交易分成”中占一部分比例，获得相应报偿。

为客户提供“代运营”的服务，帮助客户用好产品，得到更多价值

客户还额外需要很多定制化的内容

对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。因此我强调直销的重要性，我认为“无直销、不渠道”。意思是没有做过直销就做渠道，风险很高。

不少to B创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好。这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长。更重要的是代理商没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。

销售运营部门需要建立起一个效率指标体系，然后不断地在各个转化率、效率指标上下功夫。

运营团队要负责盯数字、搞活动、激活“人心”。

规模化的背后藏着三个字：标准化。虽说标准化的程度根据产品、市场和团队状况需要灵活掌握，但以我亲眼看到的状况，绝大部分年收入几百万元的SaaS公司，甚至很大一部分年收入过千万元的SaaS公司都没在标准化上下足功夫。我还没见过在标准化上做过头的SaaS公司。

从线索到客户的过程，在业内也称为L2C（Leads to Cash，线索到回款）的过程。

一条线索到客户的过程
线索（Leads）→市场验证的线索（MQL）→销售验证的线索（SQL）→商机（一般to B公司商机要分5～7个阶段）→成交客户→续费客户（进入稳定期）。[插图]SaaS公司线索—客户流转图

SDR（销售开发代表）在国内SaaS圈还是近2年出现的概念。

SDR输出的市场验证线索，会分配给销售代表（AE电销/FAE区域面销）转化成交。

SDR小组对输出的MQL有一些要求，例如：需要有公司名称、需求等。业内CMO爱用BANT的标准。
● Budget预算
● Authority权限
● Need需求
● Time预计上线时间
以上内容能够满足2项，就可以达到成为MQL的要求。在实际操作中，要求可能会更低一点。毕竟to B的线索很难得，营销组织一般不会轻易放弃。

SDR的职责是输出有效线索。电销的任务是电话成交。

SDR是市场部与销售部中间的一个环节，好像放在哪边都可以。但有几个原因需要把SDR组放在市场部。
（1）如果公司要管理MQL到成交的转化率，那么输出MQL的部门最好与做转化的部门分开。在这件事情上，销售部门不能既当运动员又当裁判员。
（2）市场部的工作需要闭环。搞了线下活动，转出了多少有效线索？加大了SEM投入，对应有效线索量如何？这些都需要尽快闭环，没有效果反馈的市场部就好像在盲人摸象，就无法通过快速迭代提高效率。
（3）在实际运作中，销售部门的KPI是业绩，反馈线索转化情况只是“附加工作”，如果SDR放到销售部门，这些数据的反馈就隔了一堵部门墙，反馈速度和质量大大降低。
（4）市场部通常的KPI是有效线索，如果SDR放在市场部，两者将具有共同的目标，这就从制度上确保了SDR不会漏掉所有潜在的有效线索。

● 晋升为SDR团队负责人。
● 转岗为客户成功经理（CSM）（一般针对比较轻的产品）。
● 转岗电话销售代表（AE）。

CSM本身的英文词有两个组合。● Customer Success Management：客户成功管理● Customer Success Manager：客户成功经理（指负责客户成功的基层同事）

SaaS的本质是续费。前面不提服务部门，是因为早期客户的服务太重要，应该由创始人和产品负责人亲自服务客户。随着销售效果显现，客户数量增加，就应该组建高水平的专属客户成功团队了。

目标客户成为“成交客户”后，在CSM的服务下，还会继续演进，成为“活跃使用客户”→“忠诚客户”→高NPS（净推荐值）客户。

很多时候，客户用不好产品，并不一定是产品不好、服务不好，而是客户对“成功”的期望与最终产品能满足的程度存在着差异。

客户购买后的头30天是客户能否将产品用起来的关键期。

OA类产品可能更重视已开通账号的登录率，CRM产品更重视深度功能的使用率。

他们的考核指标有续费率、初期成功激活率、所属客户活跃率和增购金额。

续费率包括客户（数量）续费率和收入（金额）续费率。

活跃率、激活率与公司收入没挂钩，都有注水的可能性；而续费率、增购金额是真金白银，作为考核员工及公司决策的关键指标更真实可靠。

除了KPI之外，客户成功管理很成熟的SaaS企业，还会对中高级CSM顾问进行评级。其中，解决方案能力和价值传递能力是重要的考评项，并非只看客户续约和活跃度数据。

各个SaaS公司主要依赖将其他岗位的同事转岗做CSM。

在CSM基层员工的层面上，优选的方式是从实施岗位转客户成功。如果从售前支持转，也很好。

这都与人的特性有很大关系。有的人也许天生就适合做CSM，而不是他原来的岗位。

但在关系型社会里，客户更习惯“谁服务我，我就信任谁，我就把钱给他”，反过来的逻辑也成立，“我把钱给了谁，我就会找谁提供服务”。所以一般情况下，CSM直接找客户签续费合同效率更高。

如果CSM团队较大，续费的商务工作量也很大，可以考虑设置全职（或兼职）的“商务助理岗”，协助CSM处理合同、回款等工作。

分行业（或大行业里细分的子行业），CSM熟悉客户业务的速度会大幅度提升，客户满意度也会提升。反过来CSM还能经常输出一些行业应用方案，帮助市场和销售部门。

对于大客户的管理，CSM还需要对客户企业的干系人进行分级管理。

我问过几家国内客户成功管理体系很成熟的SaaS公司，一个CSM承担的客户待续费ARR为200万～500万元。

很多时候，客户流失率很高，并不是因为客户成功部门失职，而是最开始进来的客户就是不合适的。

客户成功部可以把客户根据标准分为“精准客户”（符合客户画像）和“探索客户”（不符合客户画像），对两类客户分别统计活跃率、续费率等指标，加强对产品及客户的理解。

售前顾问大多是行业专家和产品专家（对客户业务的理解能力比产品还重要）。

具体是这样设置的。
● ESMB（10人以下微型企业）销售部：SDR直接成交。
● SMB（10～100人小企业）销售部：SDR了解需求→AE（高级销售）成交。
● MM（100～1000人中型企业）销售部：SDR了解需求→EBR（中级销售）做Demo演示→AE（高级销售）成交。
● Enterprise（1000人以上大型企业）销售部：SDR了解需求→EBR（中级销售）做Demo演示→AE（高级销售）成交。

“让销售代表把售前的活儿干了”，这在传统软件上是非常难的。但由于SaaS产品简单易懂、配置难度低，高级别的销售可以掌握售前技能。

实施与售前部门关系紧密，售前挖的坑（对客户的过度承诺）最后还得实施得去填。为了让售前支持不在客户面前夸大其词，有的公司把售前与实施放在一个部门里，部门负责人对售前、实施任务都要负责。

应该在绩效设计中，把售前的部分绩效与交付结果、客户签验收单等节点挂钩。

SaaS售前应该以“赋能”为主，帮助销售团队提升方案能力。同时，售前与实施要加强连接，不能陷入售前挖坑、实施填坑、客户不满、公司损失的恶性循环。

“固定成本”指短期内与生产量/销售量无关的成本，例如SaaS公司的研发费用。“变动成本”指与生产量/销售量正相关的成本，例如销售额越高，发给业务员的提成支出就会越多。

边际贡献=客单价-变动成本

我们经常强调企业文化，但文化也要有经济基础，管理者必须会帮部属算个人收入账。

固定成本投入的周期长、对应风险也更大；但如果选对了，未来对变动成本的影响也更深远。

营销服务费率=（市场+销售+服务的费用）÷销售收入

想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率，就会降低“营销服务费率”，提高“边际贡献率”。

服务可用率

模块启用后留存率

开发过程BUG率

除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。

（1）成交客户中来自市场线索的比例如果要给市场线索的比例一个建议的参考范围，我认为要努力做到30%～70%。太依赖业务员自开拓，而荒废了市场能力，这是很可惜的。

（2）各线索通道的“线索有效率”

（3）自然流量线索的比例

（4）线索分类分级的准确率

（1）平均客单价与平均成交周期

（2）营销费率=销售与市场费用÷销售收入

（3）人效

（4）各线索通道的线索转化率

（1）续费率=截至当前月份已经成功续费的金额（或企业数）÷当期应续金额（或企业数）

（2）流失率=1-续约率

（3）新交付客户本月活跃率
续费毕竟要一年后才发生，创业公司早期要加快CSM部门能力的迭代速度。

（4）CSM平均服务客户的ARR

（5）净推荐值NPS
NPS=（推荐者数/总样本数）×100%-（贬损者数/总样本数）×100%

明确数字化管理是公司“效率”阶段的核心工作：推行数字化是公司CEO的职责，这也需要全体高管团队达成一致。

培养管理团队使用数字的习惯：减少说“基本上”，而要说“60%～70%的可能性”；能够记住自己部门过去12个月最关键指标的变化情况；能够对指标的设置提出自己的想法。从“说数字”到“看数字”，到“分析数字”，培养管理者的数字化习惯。通过习惯，不断增强数字化能力。

坚持每月初开上个月的管理层数据分析会。

分析会不是平铺直叙地讲数字。会前应把数据及分析简报发出，会上由各业务部门负责人展现图表，做出异常分析和趋势分析。

新购业绩=成熟士兵数×成熟士兵月均单产（人效）

成交客户数量=提案数量×提案成交转化率

成交客户数量=提案数量×提案成交转化率

拜访数量=电话邀约数量×邀约成功率

拜访数量=电话邀约数量×邀约成功率

新购业绩=有效市场线索的数量×线索成交转化率

在均衡原则的设计下，一个业务员要想方设法完成自己的业绩目标，例如10万元。同时也要考虑自己的提成比例（例如转化率5%及以上提成10%，5%以下提成6%）会影响个人收入。这样他就会综合考虑，线索到一定数量就不再申请，而把机会让给客户数量不足，还有更多精力的同事。

上了新指标，管理者肯定想马上把放到KPI中，与薪酬挂钩。但我不建议这样做。

第一，研发费用的增速超过新购增速公司很难实现盈利。

第二，在续费率（含增购）小于100%的情况下，毛利增速、总收入增速，最终与新购增速趋同。

投资人按投资目的可分为两类：财务投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报，一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功IPO或被并购。

战略投资者通常来自被投企业相同行业或相关产业，除了投资回报，更看重其战略目的，包括：协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的，战略投资方一般会要求在董事会中拥更多决策权，更多介入企业业务及管理决策，甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。

所以创业者务必弄清楚投资方是财务投资者还是战略投资者，其投资目的是获利还是战略布局。

应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。

由于小微企业（指人员规模在50人以下的企业）支付意愿低、支付能力弱、对管理提高效率的诉求低，工具型SaaS公司很难用这些企业支付的首次费用覆盖市场、销售团队的成本。

一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看数据很好，祸根却埋在6～18个月后。

这里就需要有很高的产品业务架构能力，通常这是创始团队的任务，不是花钱请架构师就能解决的。CEO和高管团队要懂产品，用自己的“理念”明确“限制”：哪些该做、哪些不该做。最后设计出一个既“简单”而又能解决问题的产品。