《华为组织力》读书笔记
2023-04-19 10:44:24 2 举报AI智能生成
《华为组织力》这本书一方面强调了客户中心型组织的重要性，一方面带领大家对客户中心型组织进行了系统的了解，详细的剖析了一家卓越组织缺一不可的四大构件。并且为企业高层管理人员指明了方向，筑路建桥。当然华为的成功，并非一蹴而就。书中的很多理念和方法，是华为一步步实践的结果，在实际应用中切忌死搬硬套。正如人力资源管理在中国逐渐发展的这几十年，只有根据企业特色，才能制定出更加合理化的管理制度。
作者其他创作
大纲/内容
第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。
第三定律就是组织必须长期充满活力。
华为组织管理三大定律
所谓组织力，就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征。对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力，对外表现为一种适应环境的进化力。
所谓知难，就是与打造新商业模式或产品相比，打造卓越的组织力极其困难，绝大多数企业都无法越过这道坎儿
组织力是决定企业成败的关键
自序
任氏组织管理三定律
第一，企业都在走向生态化，需要兼顾所有相关者的利益。
第二，企业属于商业性社会组织，必须要为社会创造价值。
第三，客户和用户存在区别。
1．以客户为中心的企业，最终能取得更好的收入业绩
2.以客户为中心的企业中，员工对企业的未来深信不疑
3.以客户为中心的企业，快乐、敬业的员工更多
eg：客户中心型组织
选择塑造组织
1.始终围绕客户的核心和未来需求，不断升级业务能力
2.持续打造以客户为中心的组织管理体系
3.组建一支以客户为中心的干部队伍
第一个是客户利益，谁给我钱，我就给谁干活。华为实行获取分享制，就是把为客户创造的价值作为组织激励的唯一来源。
第二个是员工利益，尤其是奋斗者的利益，谁帮我挣钱，我就给谁分钱、分机会、分荣誉。华为以客户为中心的后面，紧接着就是以奋斗者为本，也就是以为客户创造价值者为本。华为的激励政策，永远是向价值创造者倾斜，从而形成了即使在生死存亡时刻，依然奋斗不息的大无畏团队。
第三个是企业本身的利益，必须以“收入-成本”的价值为纲，企业才能实现永续经营。
第四个是其他相关者的利益，在商业活动中考虑伙伴利益分享和社会价值贡献，从而实现企业与外部环境的和谐共生。
4.拥有以客户为中心的分享和激励机制
5.建立以客户为中心的人才管理机制
以宗教般的虔诚对待客户
1.客户痴迷是以客户为中心组织的本质特征
2.使命驱动是以客户为中心组织的发展原动力
3.“平台化+分布式经营体”，是以客户为中心组织的结构特征
4.数字化共享机制，是以客户为中心组织的基本运作机制
5.人才管理机制，是以客户为中心组织的成败关键
推动组织力建设
第一步：深入了解以客户为中心的“四梁八柱”，明白如何搭建以客户为中心的组织系统
第二步：实施组织变革，着手打造以客户为中心的组织
第三步：持续对抗“熵增”，实现组织的不断进化
行动方案拆解
打造以客户为中心的组织三步法则
迈向以客户为中心的组织
组织的基本要求：内部运作效率和外部适应性
平台型组织的不同发展阶段
华为组织架构演变的3个阶段
职能型组织是组织结构中最简单的组织架构
职能型组织结构简单、权责明确，能够让初创企业快速提升组织效率。
简介
专业化分工，通过分工将工作细化，提升每个单项工作的效率，从而形成整体的效率优势
核心
高效，整个组织就是一个高效运行的“机器”，用专业化不断实现精益化
优点
（1）人员不断扩张，导致跨部门沟通成本上升。为了克服沟通上的障碍，组织内部需要增加很多协调者的角色。
（2）长期高度分工导致员工养成只关注局部的习惯，“部门墙”将是一个难以逾越的挑战。
（3）产品/地区多样化之后，面临着组织的适应性问题。当组织增加了新的产品品类，甚至可能是跨界产品时，工作效率会随着产品类别的增加而降低。
短板
职能型组织
为了快速响应客户并降低组织内耗，大多数企业在度过创业期之后，就开始考虑另外一种组织模式——事业部制，也就是业务部门的单元化。
第一，从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策，通过更大的自主权和清晰的目标界定来提升组织的效率和活力，使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。
第二，实现了效率提升的第二曲线。当产品种类增多时，在职能型组织模式下需要增加更多的协调者角色，从而极大地增加内部沟通协调成本。
第三，短期内，市场适应性得以提升。面对新的市场机会，通过组建相对独立的事业部可以快速抓住市场机会，同时又不会对原有的组织产生过大影响。
特点
事业部的自主权越大，离心力也就越大。
事业部组织模式偏向于短期利益，缺乏长期发展的前瞻布局。
缺点
事业部制
平台型组织的初级阶段（1.0~1.5）
企业可以选择从职能制直接走到矩阵制，也可以在事业部制的基础上，通过对职权的拆分，形成矩阵式架构
在组织中增加了横向线条（按产品、业务、项目、服务等），组织中同时存在传统纵向和新增横向的“双线”管理模式。
组织效率持续提升。
更快、更好地对外部环境做出反应。
职能的发展可以沉淀并持续发展，从而将组织能力建立在整个组织上。
优势
矩阵型组织
平台型组织的中级阶段（2.0）
平台型组织的高级阶段（3.0）
组织架构演变的历史
组织架构演变的分合之道
平台化组织是“共享/赋能平台+分布式经营体”的组织模式。
共享平台就是合，是整个组织的能力中心，提升组织的整体效率；分布式经营体就是分，是整个组织的响应中心，提升组织的外部适应力。
前台聚焦满足市场、客户需求；
中台聚焦业务能力的建设，支持前台业务需要；
后台聚焦组织的长远、可持续发展。
平台化组织的基本范式是将组织拆分为“前台+中台+后台”的组织模式。
科层制团队：在企业的业务模式已经成熟或者产品已经取得阶段性成功之后，企业开始进入产品红利期，这个时候，提升团队执行效率将会带来更高的收益。
项目制团队：对于解决方案型产品来说，在给客户提供服务的过程中需要具备不同技能的人员共同参与，项目制具有更大的优势。
第一，弱管理。
第二，强支持。
第三，高容错。
创新型团队：创新项目的业务模式还在探索阶段，往往需要更加灵活、多样的团队模式。
组织形式
• 业务目标导向：除了创新业务，前台是组织利润的最直接来源。因此，打造高绩效的前台至关重要。业务目标导向是高绩效组织的重要特征，前台不仅要洞悉用户的需求，还需要用已有产品或者服务去满足用户的需求。
• 团队规模要小：要保证前台的敏捷性，团队的规模就不能太大。亚马逊有一个著名的“两个比萨”原则，团队人数为6~10人，这样加班时两个比萨就能吃饱。
• 功能与权责闭环：在功能上，前台团队内部需要实现服务客户的最小功能闭环，以达到敏捷反应的要求。
• 班长的领导力：前台团队在决策和资源上都被赋予了更多的自主权。
工作原则
前台
中台的构建，首先就是为了实现对业务资源的有效管理。
中台的建设，就是为了更好地提炼、分类，实现业务能力的积累和共享，增强业务的核心优势；也是为了实现对前台的有力支撑。
中台的建设还能降低组织的整体运作成本，确保“好钢用在刀刃上”。
• 市场营销：一般有两种选择：当关注客户关系能力建设时，业务中台应该发挥客户资源整合功能，建设强有力的客户分析及维护工具；当关注营销运作能力建设时，业务中台应该沉淀、打磨以消费者为中心的行为洞察、营销规划与效果反馈工具。
• 产品和技术研发：在洞悉客户需求的基础上，应该致力于全局性的标准化建设与维护，以及前瞻性的创新研究。
• 供应链：通过对供应链业务流程的持续优化，侧重提供降本增效工具，建立内部统一的管理标准，实现在订单管理、资源调配、工艺、采购等环节的运营成本最优。
三种类型
协同：中台的主要作用是进行资源整合，将组织内部的通用资源（如会员系统、支付系统等）进行聚合，在实现聚集效应的同时减少组织内部跨单元的沟通成本。
高效：中台侧重工具库的建设，将业务环节中可模板化、模块化的应用进行提取，如数据分析工具、客户关系系统等，可以避免不同业务前台重复开发的问题。
稳定：中台作为标准的制定者，为不同业务单元的过程管理（如开发、生产等）与结果管理（如质量、交付等）建立相对统一的标准体系，保证企业运作的系统稳定性，为客户提供稳定可靠的产品与服务。
创新：中台被视为组织前沿技术的研究者，负责前瞻性技术趋势洞察、基础学科的应用研究，致力于引领性或颠覆性发展。
中台的价值定位
业务中台
数据中台的目标是：一切业务数据化，一切数据业务化。
数据中台主要是对业务过程中产生的数据进行整合、共享及深度分析，洞悉业务深层次痛点及发展趋势，为前台的决策赋能。
客户导向型数据（如消费者画像、行为趋势等），可以帮助我们洞察消费者需求，挖掘消费者全生命周期价值。
效率导向型数据（如订单出错率、订单取消率等供应链数据），可以帮助企业整体识别最优运营方案，提升整体运营效率。
两种类型的数据
卓越的能力和专业特长：中台要想扮演好业务顾问角色，就必须深刻理解前台业务需求，提供高效的产品和解决方案，这样才能嵌入前台的业务之中。
内部服务：中台要向前台靠拢，主动满足前台的业务需要，主要体现在服务的耦合度和服务意识两个层面。比如，定期对中台服务团队进行360度内外部客户满意度调查，这样既可以监督内部服务质量，也可以为团队服务能力提升提供有效的参考。
创新意识：为了更好地实现以客户为中心的变革创新，就需要提高容错能力，让中台更具创新意识。例如阿里在评估业务创新时，就允许出现一次P1（最高等级）故障或者两次P2故障，这些故障不计入服务稳定性的考核指标。
三种能力
数据中台
外框
分类
聚焦业务及相关技术能力的建设，实现对业务/技术能力的共享和发展
聚焦业务开展过程中的数据分析与挖掘，提供业务洞察与决策赋能
中台
后台是企业运作的基石，要想前台更敏捷、中台更强大，后台就必须足够稳固。后台的建设可以融入中台之中，也可以单独剥离出来。
管理关键干部：组织是人的集合，组织规模扩张时，面面俱到的管理会增加管理成本，使组织失去活力。管理要学会杠杆原理，通过管理关键少数来带动全体组织成员的价值创造。干部队伍的管理，一直是华为人才管理的重中之重。
管制度：制度体现了组织运行的规则、边界和行为准则。制度建设作为后台的核心武器之一，能够直接影响全员的行为，传递组织的文化和战略意图。华为通过制度建设来统一全员的思想认识和行为规范，达到了四两拨千斤的效果。
管风险：后台的重要角色之一就是风险把控者，监督企业运行过程中存在风险的地方。作为组织内部的“执法”机构，后台的内审部门和道德伦理委员会等，担负着风险防控的职责。
监督与管理：主要体现在管人、管制度和管风险
智库支持：着眼于企业的长期发展和长期利益，积极开展战略洞察，提供方案咨询、政策建议和决策支持，帮助企业规划战略及确保战略的落地执行。
资源支持：后台需要帮助企业实现人力资本、财务资本和组织资本的不断增值，为新业务做好获取优秀人才、外部融资、政府事务、公共关系、企业文化建设等支撑性工作。
效率提升：在不同的发展阶段，组织面临不断变化的外部环境和业务诉求。后台需要通过不断探索体制机制创新，帮助组织提升整体运作效率并规避风险。
赋能与支持：主要体现在智库支持、资源支持和效率提升
核心功能
后台
平台化组织
液态化组织是一种简化版的平台化组织。
液态化组织通过释放个人的潜能而激发内部创新，本质上是创新/创意驱动型组织。它是一种扁平化组织，部门边界模糊多变。
液态化组织采取分布式决策，每个人都参与或被赋予决策的权力，每个人也都可以做出决策。
➢Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据，等等。
➢Control包括委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等。
自治是一种更加人性化的管理模式。
组织扁平化，弱化层级关联。在液态化组织中，严格控制组织层级，让更多个体打破边界去互动交流。在组织内还要弱化头衔，减少头衔带来的心理压力。
重目标管理，轻过程管理。管理的最终目标还是实现组织绩效，因此对组织成员的目标管理必不可少。
鼓励内部信息透明。为了帮助员工做出正确决策，需要提供更全面的信息，更加鼓励群体性的沟通，让有用的信息在组织内部流动起来。
实现自治
从“控制”到“自治”
管理模式
液态化组织
以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织
以客户为中心的组织设计方法
战略与商业模式：主要判断自己公司的战略方向、路径和商业模式是否清晰、可行；
企业文化与领导力：主要判断自己公司核心理念的践行效果以及管理者的领导力水平；
流程与组织：主要判断企业的业务和组织运作效率；
人才配置：主要判断人才瓶颈、人岗匹配以及人才梯队建设状况；
考核激励：主要判断自己公司的目标和绩效管理、员工工作动力和人才流动状况。
第一步：全面诊断你的组织
以快速响应和灵活应变为出发点，构建以客户为中心的“区域公司（前台）、业务线（中台）和职能线（后台）”的平台化组织模式。
与公司的总体战略目标/发展要求保持一致。
厘清组织体系的内部运作关系，增进相关人员的理解认识。
增强组织体系的可操作性，促进组织体系快速落地。
在人员能力允许和风险可控的范围内，尽量使组织体系敏捷高效。
第二步：明晰组织架构设计的方向和目标
核心功能基本上就是市场营销、产品开发和供应链（或运营服务）三个方面。
MU（市场单元）、BU（业务单元）和FU（职能单元）
第三步：基于公司战略的功能架构设计
组织架构的具体设计过程，是一个将功能架构部门化，并明确部门之间分工和配合关系的过程。
架构对应原则。组织架构尽量和功能架构相对应，特别是关键功能要做到一一对应。这样做的好处是可以确保公司的顶层设计落到实处，让公司的全部功能都有相应的部门承载，不会出现遗漏。
责权对等原则。组织架构设计的过程，既是一个责任分配的过程，又是一个权力分布的过程。一个部门的责任和权力要基本对等，否则这个部门最终无法承载相应的组织功能。
精简高效原则。在保证公司功能落地的前提下，部门设置要尽量精简，方能保证高效。
基本原则
第四步：基于功能架构的组织架构设计
分管业务规模较大，需要副职分担部分业务/管理工作；
分管业务类别的内部差异性较大，某些业务/管理需要专人负责；
正职任职人员能力存在明显弱项，需要设置副职来弥补；
出于培养后备人才的考虑。
1）当具备下列某一或若干条件时，可考虑设置部门副职（原则上不超过1名）：
减少沟通环节，方便组织运作；
任职人员能力较强，可以最大限度地发挥组织的人力资本效能；
分管业务工作饱和度不足，可以兼任相近的岗位，提高资源配置效率；
办公地点位于同一区域，可以便捷兼管相关的业务。
2）当具备下列一个或多个条件时，可考虑采取兼职方式（原则上不超过1个）
第五步：基于组织架构的管理架构设计
人和组织的匹配是一个不断适应、调整以及动态进化的过程。
当战略方向和业务打法相对清晰时，需要做的事情已经比较明确，此时可以按岗位/角色选择合适的人才
做事用人
当战略方向和业务打法不确定时，或者具体做什么尚不明确时，需要找优秀的人才来把事情想清楚再动态调整组织；同时，还需要通过人员的互补搭配来形成组织的合力。
用人做事
人和组织的高度匹配
明晰部门的使命和关键职能。
• 部门内部的组别划分。部门内部的组别划分是岗位设置的第一步。组别划分的方式一般有职能型、产品型、客户型、地理分布型以及矩阵型等五种类型。
• 专业细分的粗细程度。将工作内容分割得越细，工作将完成得越出色，但是整合这些“工作”成为最终成果所需的时间和精力也就越大。
• 权力层级和管理幅度。权力层级和管理幅度相联系，在以客户为中心的组织中，趋势都是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，整个组织的层数降低。
确定部门岗位设置及核心职责。
对知识的要求：如专业知识/技能、管理幅度和人际沟通。
问题解决：如思考的环境、思考的挑战以及问题的复杂性和创造性。
责任性：行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
划分岗位序列
按岗位选择高度匹配的人
组织也要围绕“极优”人才来设计
通过互补搭配和任务重构，实现组织和业务的匹配
组织阵法：以客户为中心的组织架构
华为以客户为中心的共享机制
企业信息共享机制的建设，需要从统一目标和增进协同两方面入手，一要打通上下信息的隔阂，二要消除横向传播的壁垒。
说明
信息共享的内容，既要包括员工都需要知晓的共同目标和协同方向，如企业文化理念、公司战略（SP）、业务目标和计划（BP），以及跨部门的重大项目计划等，又要包括支撑业务运营和管理活动的基础数据库。
起到牵引方向的作用
成为坦诚文化的载体
把个人目标和组织目标连接起来
保证共享消息的真实性，无论好坏
让信息做到公开透明
打造连接每个人的数字化沟通系统
当遇到机密信息或敏感信息的时候，企业需要调整共享方式。
业务机密也同样需要根据保密程度的需要设定不同的公开权限。
特殊信息的共享
一是因为每个人都能获得大量信息，若不加以筛选，便会导致信息过载。
二是如果每个人都要发表自己的看法和意见，容易导致内部争论不休，降低决策效率。
三是信息传递到了无法正确使用的人手中，价值会大打折扣。
原因
（1）划分优先级，让最需要这些信息做决策的人优先拿到最相关的信息；
（2）每个员工也要将自己手头的任务分级，优先处理最重要和最紧急的事情。
要点
信息共享导致的效率低下
信息共享对创意工作的影响
信息共享中的难题处理
信息共享：解决“不知道”的问题
一是用现有组织能力来赋能新业务，从而降低了新业务的风险和成本，提高了孵化效率和成功率；
二是快速为企业注入新的活力和能量。只有形成组织能力的快速迭代，才能让企业不断驶入“新的增长曲线”。
能力共享机制，会给企业带来两大好处
1.共享知识的颗粒度以“可赋能”为标准
2.在“可赋能”的基础上共享底层逻辑
3.能力共享平台逐步走向数字化、在线化
操作要点
能力共享：解决“不会做”的问题
核心人员激励机制——合伙人制度
理念共识是合伙人制度的前提
理念共识
责任共担
利益共享是保障，也是动力。
利益共享
价值共创
“四共”原则
物质利益共享
1）确定合伙人等级和类别，并建立相应的资格标准。
2）明确合伙人的责任、权力和利益。
3）建立合伙人评价体系和退出机制。
合伙人制度设计要点
部门的性质可以按照大类分为利润中心、收入中心、成本中心和费用中心四类。
明确部门的性质和职责范围。
基于战略导向设立部门目标
工资包和奖金包要分开设计。
将部门收益的增量设为利益分享的基础。
业务单元激励机制——自主经营激励机制
分支主题
满足三个层次需求的9个驱动手段
1）三个层次的关系不是简单递进，而是要同时满足。
2）每个层次的最后一个手段，比如长效激励、自主裁定和使命驱动，在企业里往往最难做好。
3）需求因人而异且动态变化。需要针对每个个体，通过持续的观察和反馈，不断深化对个体需求的理解并动态调整满足需求的方式。
注意
物质驱动与精神驱动的组合效应
利益共享：解决“不愿做”的问题
合伙人制度的核心是共同创造之后的共同分享，价值创造是利益分享的前提。
组织战法：以客户为中心的共享机制
对人性深刻而有温度的洞察，能够读懂身边人的需求，充分认知他们的优势和不足，激发每个人的潜能，把他们的才华发挥到极致。通俗地讲，就是说人话，办人事，把人当人看。
什么是人性大师？
新生代企业家大多年纪轻轻，个人阅历不多，容易把人性想得简单而美好，对社会人的复杂面理解不够；而老一代企业家阅历丰富，历经坎坷，看尽人间百态，难以产生发自内心的信任感。
什么是人性？
1.人性是不变的
2.一个人在组织中展现什么样的人格和行为取决于组织环境
3.人都会寻求改变，但改变的过程是非常痛苦和艰难的
4.人无完人、金无足赤，优点突出的人往往缺点同样突出
如何把握人性？
让人性的光辉在组织中充分展现出来
• 好奇心：对新事物很感兴趣，能够主动学习新事物、新知识和新技能。
• 自我认知：自我认知就是对自己的判断力。具有固定型思维模式的人往往对自己的评估不准确，大多数情况下会严重高估自己的工作表现和个人能力。
• 坚毅：拥有成长型思维模式的人能够将人生的挫折转变为未来的成功，他们有一种坚韧不拔、坚持不懈的精神，在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标。
具有成长型思维模式
第一个层次是认知层面的感同身受，也就是我知道你是怎么想的；
第二个层次是共情，对他人的经历有发自内心的体会，也就是我能理解对方的感受；
第三个层次是在理性理解和情感意识的基础上，愿意采取进一步的行动，帮助他人战胜困难，也就是说我能用实际行动来表达对你的关心。
有同理心
自我认知力，就是候选人是否知道自己的核心优势和关键不足是什么；
实践学习力就是是否习惯于通过做事情提炼出相关的方法论以及背后的逻辑和规则，从而在复盘反馈中加速成长；
开放学习力就是不仅仅通过闭门式学习，如读书、听课来提升自己，而是保持开放心态，愿意通过各种渠道听取不同意见，从而打破认知边界，加快成长速度。
领导力强
高成长性是人才的第一要素
人才管理飞轮示意图
“高标准”和“高认同”回答的是人才如何创造价值的问题；
“高成长”和“高绩效”回答的是如何评价价值的问题；
“高回报”回答的是人才创造价值之后如何分配的问题
高标准、高认同、高成长、高绩效、高回报。
高标准指企业要有远大的目标，强力牵引人才创造价值，同时对人才还要有高要求，让优秀的人才自我驱动。
高标准
高认同是人才管理的核心，同心者方能同路。
高认同
高绩效不仅仅指的是类似于合同额、销售收入、毛利等短期的财务绩效，还包括员工在战略突破中做出的长期贡献以及在支撑性服务中的贡献。
人才的高成长，首先要以业务的快速发展壮大为前提，没有不断“打硬仗”的实践机会，再优秀的人才也无法成长起来。
高绩效和高成长
为客户创造的价值越高，就应该获得更高的物质和精神回报。
高回报
“五H”人才管理机制
让组织摆脱对“个人”的依赖
组织兵法：以客户为中心的人才管理机制
客户使用我们的设备建网络，我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。
让组织永葆“客户痴迷”的激情
客户的需求永远不会被百分百地满足，正是这种永不满足让“客户痴迷”的追求永无止境，让组织获得持续的发展机会。
客户又总是将不满意隐藏得很好，只有“客户痴迷”才能做到真正的客户满意，留住并长期吸引客户。
客户对自己的需求也不一定完全了解。客户对自己内心深处需求的认知往往是模糊的，而这正是“客户痴迷”企业不断进取的长期动力。
基调1 利他：“客户痴迷”需要从心出发
在快速变化的环境中，分享文化属于一种网络化学习方式，能加速每个成员的成长，大幅提升组织的创造力。
开放的氛围，还要求整个组织快速积极地拥抱变化，因为惯性思维就是一种严重的封闭。
基调2 开放：乐于分享，拥抱变化
基调3 信任：坦诚、自律
基调4 协作：合作思维而非竞争思维
“客户痴迷”的文化氛围基调
让“客户痴迷”成为组织之魂
第一层级：完成本职工作，实现业务目标。
第二层级：接受挑战性任务，顶着压力实现目标。
第三层级：认同并传递公司文化（使命/愿景/核心价值观），以实际行动捍卫公司文化。
第四层级：为实现事业目标而长期不懈地奋斗。
理想主义：把“客户痴迷”融入组织使命
客户价值和企业利益是一体两面
现实主义：“客户痴迷”是让利他成就利己
让使命驱动“客户痴迷”
价值观信条：让利他、开放、信任、协作成为员工行为的指南
阐述价值观信条的行为要求：让“客户痴迷”具象化
缩小价值观信条与行为之间的剪刀差：说到就要做到
抓老板：对于“客户痴迷”，老板要身体力行
抓干部：对于“客户痴迷”，各级干部要尽职尽责
抓住关键场景：对于“客户痴迷”，要有明确的奖惩
让核心价值观驱动“客户痴迷”落地
组织心法：以客户为中心的文化氛围
统一内部思想
道术合一，自成一体
先僵化，后优化，再固化
华为组织变革理念
第一，企业家能不能直面企业存在的严峻问题？
第二，企业家敢不敢直面痛苦？
组织变革是“一把手”工程
高管团队还必须成为组织变革的先行者。
让高管团队和各个部门的领导参与到变革指导委员会当中是必选项。
高管团队是组织变革的催化剂
设计一些制度性的保障；
耐心和毅力同样重要，只有通过组织内部大量的碰撞沟通和学习研讨，才能让深植脑海的固有观念渐渐松动。
不换脑袋就换人
以人为中心的组织变革
先认清变革的目标和现实的差距。
在组织变革的准备阶段，在企业内部的“相关人员”中营造一种变革的紧迫氛围。
企业可以采用具有直观体验性和令人印象深刻的宣传方式，让危机显性化、可视化
变革绝不是一个顶层做设计、下层机械执行的过程，而是一个共同创造新组织的历程。
积蓄变革势能
在组织进行变革之前，领导者就一定要有全局意识，要进行系统思考，同时在推进过程中也要聚焦重点，把握节奏。
避免一开始急于解决全部问题的倾向，而是要系统思考并妥善处理各种问题，分清楚相互关系和轻重缓急。
系统思考
聚焦企业现阶段的主要精力，解决好当下面对的主要问题。
重点突破
在这个不确定性极强的时代，唯一可以提高成功概率的是：加快组织迭代的速度。
持续迭代
别想把大海煮沸
正确处理变革与稳定的关系
对组织变革过程进行有效管理，快速看到可见、重复、可复制的变化
积小胜为大胜
组织变革成功三要素
组织变法：以客户为中心的组织落地
转变之一，由“企业家驱动”转向“自我驱动”
转变之二，从“人治”转向“法治”
转变之三，从“务实为主”逐步转向“务虚为主”
转变之四，从“个人决策”转向“集体决策”
领导者从认知到行为的转变
讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩。
认识自己并非否定自己。首先是要接纳自己，再用发展的眼光看待自己。
重新认识自己
找到问题之后，接下来就是深刨，找到导致这个问题产生的根源。
寻找根源，建议采用关键事件回溯法。
刨根问底找根源
改变自己是一件异常艰难的事情，但要想改变组织，进而改变这个世界，必须要从改变自己开始。
切换模式，重新出发
从自我觉察开始，切换心智模式
“没有完美的个人，只有相对完美的团队。”
团队的基石
激情梦想家：目光长远，具有战略思维能力，着重长期思考，感染力强
坚定执行家：立场坚定，坚守底线，具备超强的韧性和执行力，千方百计朝着目标前进
理性思考者：全盘考虑，能运用结构和逻辑，善于系统思考和分析判断，风险管控能力强
感性鼓舞者：情绪充沛，善于洞察人性、营造氛围，具有同理心，能激发凝聚力
角色能力互补
用利益共同体来支撑事业共同体。
使命协同
价值观协同
心理协同
团队的进阶
唯有合作，才有“团队”
判断价值取向。
判断胸怀格局。
判断思维模式。
判断个人影响力。
高管选择判断
期望要合理。
关系要处好。
决策要参与。
“磨合期”措施
团队的构建
不惧冲突，求取共识。
信守承诺，言行一致。
学会欣赏，允许试错。
团队的相处之道
角色转换。
辅业分流。
提前退休。
团队的动态调整
从团伙到团队，打造高管梦之队
组织核心：打造一支持续打胜仗的团队
打造高管梦之队，要先从源头入手，挑选“对”的高管；再辅以“相处之道”，提高核心高管间的黏合度；最后根据组织的发展，动态调整高管团队，保证团队与业务需要的契合度。
组织进化的秘诀就是对抗熵增
组织进化的秘诀
多与人碰撞交流，多学习自己身上没有而别人却拥有的思想和能量，才能不断擦出创新的火花。
开放学习
通过融入生态圈建立网络化合作关系，企业能够将客户、商业伙伴、供应商等纳入组织的战略决策，实时洞察网络信息，建立客户黏性，把握客户/用户需求，最终实现价值创造能力的最大化。
扩大生态圈
开放，开放，再开放
专注于已有业务的增长，绝不能忽略对长远发展的投资，否则必将前功尽弃
长期价值投资
挑战不可能，就是付出难以想象的努力向顶峰攀登，是尽最大可能激发精神力量催发内生动力。
挑战不可能
人才的合理流动，就是要实现员工能上能下、能左能右，形成干部和人才队伍的良性循环机制
第一是实现全员任期制。
第二是建立内部人才流动市场。
第三是有序轮岗制度。
第四是破格提拔。
促进人才合理流动
保持流动性
拉开差距就是向奋斗者倾斜。
拉开差距
吐故纳新就是要实现能进能出，及时优化调整不胜任岗位的干部和员工。
吐故纳新
激活个体
打破平衡
以客户为中心的组织进化
《华为组织力》读书笔记
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