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5分钟商学院（工具篇）

2023-04-03 22:25:44   3  举报

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AI智能生成

君子性非异也，善假于物也

管理

刘润

5分钟商学院

作者其他创作

大纲/内容

第一篇

第一章战略工具

MECE法则（透过结构看世界）

逻辑层次不清晰，会导致思维混乱。我们可以借助已有的结构化思维模型来分析问题，确保每一层要素之间“不重叠不遗漏”

MECE原则-“相互独立，完全穷尽”，也被成为“不重叠，不遗漏”

其他战略分析模型建立在MECE法则的基础之上

如何训练？

第一，谨记分解目的，找到最佳分解角度

第二，避免层次混淆

第三，借鉴成熟模型

波特五力模型（小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力）

每家公司都同时要受到5种竞争作用力的影响

波特五力模型

显而易见的直接竞争对手

下游的顾客

上游的供应商

显性的潜在新进公司

隐性的替代品

波士顿矩阵（现金牛、明星、问题和瘦狗）

学习用波士顿矩阵分解业务，不仅能看清业务和现金流的关系，更能主动分析业务组合，思考战略问题，需求最佳的发展姿态

波士顿矩阵（二维四象限法）

现金牛业务（市场增长率低，相对市场份额高）

案例：office 谷歌搜索

明星业务（市场增长率高，相对市场份额高）

案例：亚马逊卖书，选择云计算服务

问题业务（市场增长率高，相对市场份额低），未来不确定

瘦狗业务（市场增长率低、相对市场份额低）

应对策略？

第一，发展战略。将现金牛业务的收益投入到问题业务中，以提高问题业务的相对市场份额，是问题业务成为明星业务

第二，保持战略，好好养牛，保持市场份额，让现金牛业务产生更多收益

第三，收割战略，强大的替代产品已经出现的现金牛业务以及发展不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃

第四，放弃战略，对于无利可图的瘦狗业务，果断清理放弃，把资源用在其他有前景的业务上

SCQA架构（不是没有重点，是没有结构）

使用结构化表达工具—SCQA架构，有意识的训练自己有效表达观点、突出重点

金字塔原理的SCQA架构

S（情景，situation）

C（冲突，complication）

Q（问题，quesition）

A（答案，answer）

如何使用，变相组合？

第一，开门见山式（ASC）：答案-情境-冲突

第二，突出忧虑式（CSA）：冲突-情境-答案

第三，突出信心式（QSCA）：问题-情境-冲突-答案

通用电气矩阵（打不赢你，那就怼死你）

有些免费不完全是“情怀”，而是竞争策略

案例

iwork

chrome

通用电气矩阵

波士顿矩阵过于简单，2个维度的分析过于粗暴

竞争实力

用竞争实力代替相对市场份额做横轴

竞争实力，是包括相对市场份额、市场增长率、买方增长率、
产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平的综合指标。

取值：强中弱

行业吸引力

用行业吸引力代替市场增长率做纵轴

行业吸引力，是包括产业增长率、市场价格、市场规模、
获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标

取值：高中低

九宫格

组合战略

第一，发展战略

竞争实力、行业吸引力都中等以上

以投资、成长、收获为主

第二，保持战略

竞争实力、行业吸引力有一项比较弱，但所幸另一项比较强

以收获、细分、剥离为主

第三，放弃战略

竞争实力、行业吸引力都中等以下

以剥离、退出、攻击为主

正态分布和幂律分布（钟型行业还是尖刀型行业）

钟型的正态分布，趋向中间；尖刀型的幂律分布，趋向极端，这两种分布模式统治着绝大商业世界的形态

案例

正态分布

餐饮行业，边际交付时间不为0，时间越长，越是分散市场

6西格玛质量管理

幂律分布

互联网行业，边际交付时间为0，达到引爆点，垄断、赢家通吃

GDP

PEST模型（仰视微观之前，先俯视宏观）

分析企业的战略仅仅从微观看外部竞争和内部能力是不够的，在仰视微观之前，需要俯视宏观。

宏观分析：政治、法律、经济、社会文化、技术等角度

PEST

政治/法律（political）

环保制度、税收政策、国际贸易等

经济（economic）

货币政策、经济增长、利率等

文化（social）

生活水平、收入分布、人口结构、劳动力供需关系等

技术（technological）

互联网、VR、人工智能等

平衡记分卡（要下蛋的鹅还是吃肉的e）

收入、成本和利润这些传统指标，只能衡量过去发生的事，无法评估前瞻性投资

可以借助平衡计分卡管理公司的短期利益和长期利益

平衡计分卡

财务（后置）

收入、成本、利润

客户（外部）

设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪

过程（前置）

设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程控制结果

创新与学习（内部）

在产品、服务、人才、科技上的投入，用远近来平衡急功近利

SWOT分析（如何用科学的方法追到女神）

了解公司的内部优势和劣势，外部的机会和威胁，然后根据不同情况采取不同的策略

SWOT

定义

优势（strength）

劣势（weakness）

机会（opportunity）

威胁（threat）

第一，SO：优势+机会

利用优势撬动外部机会，杠杆效应--增长型策略

第二，WO：劣势+机会

存在抑制性，需要改变劣势，迎合难得的机会--扭转型战略

第三，ST：优势+威胁

存在脆弱性，出现优势不优的脆弱场面，需要克服威胁，发挥优势--防御型战略

第四：WT：劣势+威胁

最困难的，需要创造机会，避免正面对抗--多元化策略

商业模式画布（商业模式就是怎么挣钱吗）

4个角度、9个模块，简单高效的设计和表述一整套商业模式

4个角度

为谁提供

提供什么

如何提供

如何赚钱

9个模块

客户细分

客户群体

客户关系

渠道通路

传递价值主张的方式

价值主张

解决的问题/提供的价值

关键业务

核心资源

重要伙伴

成本结构

收入来源

第二章博弈工具

纳什均衡（明明可以共赢，为什么他们损人不利己）

案例引入

两家AI公司A和B商量投入市场的策略，投入与不投入4种组合的收入盈亏局面

共同投入，共同获利明显是最优策略，但最后双方都选择损人不利己，在这个制度下，它是最优策略

纳什均衡

纳什均衡是一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失

用这个视角看商业世界会有不同的发现，在不同的制度设计下，满眼都是好的均衡和坏的均衡

不过结果好坏，关键靠制度设计，可以把“坏的均衡”变成“好的均衡”

很多博弈论中的经典理论都基于纳什均衡

囚徒困境（向香港电影学习如何破解囚徒困境）

小案例

囚犯A和B被隔离审讯

合作不坦白，A-1年 B-1年

A坦白，B不坦白，A-0年 B-15年

A不坦白，B坦白，A-15年，B-0年

都坦白，A-8年，B-8年

1是最优策略，但是经不起考验的最优策略，不是稳定的纳什均衡

4是唯一稳定的纳什均衡

定义

好的不均衡，坏的却稳定的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例

数学语言表达

第一，背叛诱惑>合作报酬，不构成稳定的纳什均衡

第二，受骗支付>背叛惩罚，成为稳定的纳什均衡

如何破解？

第一，提高合作报酬，降低背叛惩罚，把都不坦白变成新的纳什均衡

第二，提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破都坦白这个原有的纳什均衡

智猪博弈（不懂搭便车，连小猪都不如）

小案例

大猪和小猪踩踏板得10分实物，谁踩消耗2份，

都不踩，都不吃

都踩，大吃7，实得5；小吃3，实得1

大踩，大吃6，实得4；小吃4，实得4

小踩，大吃9，实得9；小吃1，实得-1

纳什均衡是：大猪踩板，小猪不动

智猪策略

对小猪来说，不踩是更好的选择，是小猪的占优策略

启发

第一，小企业要懂得合理搭便车

第二，大企业要懂得制约“小猪心态”

公地悲剧（三根救命猴毛，为何只给孙悟空）

小案例

公司老板创建公共预算池，没想到大家都在动用

公共牧场，牧民自私的放牛，草场退化

公地悲剧

善用公共资源能带来长远利益，但个体会受到“何不捞一把”的诱惑，
采取自私的短期策略，导致公共资源耗尽，是一个典型的“坏的纳什均衡”

如何解决？

第一，对公共资源私有化，破坏纳什均衡

第二，对无法私有化的资源加强管制

重复博弈（诚信是与这个世界重复博弈的心态）

一锤子买卖时，很可能宰你没商量，双方很可能会选择“损人未必利己”的坏的纳什均衡

但如果双方都知道，同样的博弈会无限重复下去，就会把一次博弈变成重复博弈，
把重复博弈的总体利益作为很重要的衡量标准，就能抵抗住短期诱惑，大家就会更加诚信。

诚信是一种心态，一种选择与这个世界重复博弈的心态

不完全信息博弈（你有你的空城计，我有我的木马计）

1-5都是信息对称博弈，信息对于双方是对称的，现实生活中，不完全信息博弈多于完全信息博弈

小案例

A公司和B公司，A公司清楚自己的阻挠成本\沉默成本的大小，B不知道

定义

不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征策略空间，以及收益函数的情况下进行的博弈。

在信息不完全对称时，你可以用“空城计”虚张声势，我可以用“木马计”刺探军情。
维护和打破信息不对称，成为双方的重要策略。

如何应对？

维护和打破信息不对称

拍卖博弈（让时间最不值钱的旅客下飞机）

拍卖博弈的核心逻辑，就是在不完全信息博弈中，尽量引发博弈者们“自相残杀”，获得最高收益。

在不完全信息博弈中，拍卖是一个非常聪明且重要的策略

怎么利用好拍卖策略

第一，英国式拍卖，最后价高者得

第二，荷兰式拍卖

第三，密封式拍卖

第四，维克瑞拍卖

博弈游戏（博弈游戏，有时也是吃人的陷阱）

小案例

著名博弈游戏“拍卖美元”的机制设计，是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，
这样必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。

如何避免？

第一，不参与

第二，建立同盟

第三，直接到位，让其他玩家失去出价的意义

第四，双方纠缠时，比如0.95美元和1美元，直接报价2美元，用损失1美元的代价终止游戏，避免纠缠升级到失控。

零和博弈（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）

一方赢1元，对方就会输1元的零和博弈，会导致你死我活的竞争。

如何避免

第一，打开封闭系统，寻求增量

第二，确定存量分配规则，不容博弈

一报还一报（用惩罚回报恶行，用善行回报善行）

在没有被欺骗之前永远不要主动欺骗他人。如果对手选择背叛，立刻反击。
如果对手补偿，不计前嫌继续合作。这样的清晰规则会激发对手的合作动机。

一报还一报是解决“囚徒困境”的最佳策略，或许也是“与这个世界重复博弈”的最佳策略

如何运用?

第一，本性善良

第二，以直报怨，立刻反击

第三，以德报德，不计前嫌，继续合作

第四，规则清晰，毫不犹豫的执行

第三章决策工具

决策树（如何用决策树来选择相亲对象）

小案例

妈妈让女孩相亲，女孩的问题与妈妈的肯定回答-决策树

部分没有直接答案，百分比回答--概率树

定义

决策树

一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。

概率树

在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估，
然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策。

做重要的战略决策时，可以借助决策树、概率树等商业工具，预测未来的结果收益寻找最优方案

德尔菲法（70年前的高科技，人脑云计算）-信息匮乏时的决策

小案例

出版社购买图书版权，不同的销售数量，版税费不同，出版社如何确定销售量

德尔菲法

一种“把专家的独立观点不断收敛”的预测法，先请专家独立给出判断，归纳整理后参考别人的意见重新预测，
最后分析结果，把专家的独立观点不断收敛。

充分利用专家的专业判断,在一些很难定量分析预测的问题上，实现“人脑云计算”，获得相对准确的预测。

操作步骤？

第一，邀请专家，收集资料，作为预测依据

第二，独立预测，避免影响判断

第三，统计回归，多次预测，直到不再修改意见

第四，分析结果

使用德尔菲法需要注意:专家可以多样化，比如一线管理人员，甚至是客户，但他们必须独立给出预测。

KT（把决策的艺术变成一门技术）

小案例

公司合伙制发现的问题

KT法几乎是全世界最著名的决策工具

可以系统化、流程化地分析问题，做出决策，有效避免各种误导和偏见

KT四个主要步骤

第一，状况分析

找到问题，应该的结果与实际结果的差异

第二，问题分析

用3W1E法对问题做“是/而不是”的精准描述

what（对象）、when（何时）、where（何地）、extent（程度）

假设到底什么原因，对照3W1E描述，分析最可能得原因

第三，决策分析

调整，用目标分类法，设定调整“必须目标”（must）；希望目标（want）

评估方案

第四，潜在问题分析

麦穗理论（如何选择人生中最大的那支麦穗）--信息匮乏时的决策

无论是选择爱情、事业、婚姻还是朋友，最优决策只可能在理论上存在。不要追求最优决策，而要追求满荒决策。

小案例

摘一支最大的麦穗

第一个学生，看见即摘，后悔下手早了

第二个学生，后面有更好的，一支没摘

第三个学生，将麦田分为三段，第一段将麦穗分为大中小三类；第二段，验证第一段是否正确
第三段，遇到第一个大类就摘

麦穗理论--满意决策论

一切决策都是折中，只是当下可选的最佳行动方案

为了满意，而不是最优，决策应该遵循以下原则

第一，定下最基本的满意标准

方法1：均等法

方法2：37%的时间确定最基本的满意标准；63的时间选择满足标准的第一个方案

第二，考察现有的可选方案

第三，如何有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案

基于数据的决策（决策，就是与这个世界的博弈）

决策是与这个世界的博弈。如果能知道
这个世界的底牌,也就能得到更多数
据,分析数据传达的信息,决策的精准
度就会大大提升。

小案例

在丽江开发旅游项目，咨询公司调查发现客源54%来自关东

如何做？

第一，对显性数据的统计，采用统计的方式

第二，对隐性数据的调查，采用调查方法

焦点小组法，观察用户，焦点在于对方怎么做

第三，对所有数据的分析

第四章管理工具

OKR（KPI是秒表，OKR是指南针）

OKR，objective and key results（目标与关键成果法），是目标管理工具。KPI是秒表，OKR是指南针

作用

让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行

小案例

橄榄队设置OKR

总经理

目标：为球队老板赚钱

关键结果

赢得超级碗冠军

比赛上座率达到88%

主教练

目标

赢得超级碗冠军

关键结果

每场传球码数超过200码

防守技术提高到第三名

...

公关总监

目标

比赛上座率达到88%

关键结果

雇两个特色球员

加强媒体宣传

如何实施OKR？

第一，目标要有野心，关键结果要可衡量

第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，聚焦

第三，目标从公司、到团队，到个人，层次分解，方向要一致

第三，所有OKR公开透明

SMART原则（有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法）

SMART原则的最大作用，是把所有人的目标真正统一起来，让它能够具体、可衡量、可实现、有时间控制，避免无谓的内部资源消耗。

SMART

Specific 具体的，一刀砍掉模棱两可

Measurable 可衡量的，一刀砍掉标准争议

Atannable 可实现的，一刀砍掉不切实际

Relevant 相关的，一刀砍掉无关目标

Time_based 有时间限制的，一刀砍掉无限拖延

PDCA循环（交待的事办完了，就不能回个话吗）

高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。
可以用PDCA循环流程工具持续改进，保证问题一旦出现，一定会被解决。

PDCA，戴明循环

Plan 计划

计划会议，有四个步骤

根据现状找出问题

根据问题找出原因

确定主要原因

针对主要原因，提出计划

Do 行动

Check 检查

Adjust 纠正

复盘（把所有经验教训都变成组织能力）

定义

从即将结束的项目中总结成功经验，吸取失败经验

复盘4个步骤

第一，回顾目标（准确的目标、里程碑）

第二，评估结果（准确客观的描述结果，找到相对于目标的好的差异和坏的差异）

第三，分析原因（成功主要看客观原因，失败主要看主观原因）

第四，总结规律（隐性知识显性化）

小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。

MBTi（MBTI是算命、娱乐还是性格测试）

MBTI性格测评工具被广泛运用于了解自己、知人善用上。用适合的方式，跟适合的人沟通，做自己适合的事，从而事半功倍。

MBTI

MBTI中的M，指的是美国心理学家Myers ( 迈尔斯)，B指的是她母亲Briggs(布里格斯)，TI就是Type Indicator( 类型指标)。这对母女在20世纪40年代，根据荣格的理论提出，人的性格有4个基本维度

4个基本维度

第一，心理能量。外向型代号E，从人际交往中获得能量；内向型代号I，从安静独处中获得能量

第二，信息获取。实感型代号S，用五感理解真实的世界；直觉型代号N，用第六感理解抽象的世界。

第三，决策方式。思考型代号T，用逻辑客观的方式决策；情感型代号F，用情感和价值观来决策

第四，生活态度。判断型代号J，结构化、组织化，喜欢控制；知觉型代号P，弹性化、自发化，开放探索。

MBTI对管理的作用

第一，了解自我

第二，知人善用

第二篇

第五章思考工具

头脑风暴(用数量带动质量，用点子激发点子)