高项第四版第18-24章
2024-08-21 10:22:39 0 举报AI智能生成
《信息系统项目管理师教程（第四版）》第18-24章主要涵盖了项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理和干系人管理、项目风险管理和项目采购管理。这些章节详细阐述了项目成本预算、成本控制、成本核算的方法；项目质量计划、质量保证和质量控制的措施；项目人力资源规划、团队建设、人员管理的技巧；项目沟通规划、信息分发、干系人管理的策略；项目风险识别、风险评估、风险应对的流程；项目采购计划、招投标、合同管理的要点。通过这些章节的学习，可以系统地掌握项目管理的核心知识，提升项目管理能力。
作者其他创作
大纲/内容
与干系人建立高效的工作关系
干系人认同项目目标
支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益
反对项目的干系人没有对项目产生负面
预期目标
识别、理解和分析、优先级排序、参与、监督
促进干系人参与
18.1.1绩效要点
18.1.2与其他绩效域的相互作用
18.1.3执行效果检查
18.1干系人绩效域
透明、诚信、尊重、积极地讨论、支持、勇气、庆祝成功
项目团队文化
开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可
高绩效的项目团队
建立和维护愿景、批判性思维、激励、人际关系技能（情商、决策、冲突管理）
领导力技能
18.2.1绩效要点
18.2.2与其他绩效的相互作用
18.2.3执行效果检查
18.2团队绩效域
交付节奏（一次性、多次、定期、持续）、开发方法（预测、混合、适应型）、开发方法的选择、协调交付节奏和开发方法
18.3.1绩效要点
18.3.2与其他绩效的相互作用
18.3.3执行效果的检查
18.3开发方法和生命周期绩效域
开发方法、项目可交付物、组织需求、市场条件、法律或法规限制
规划的影响因素
区间、准确度、精确度、信心
确定性估算和概率估算、绝对估算和相对估算、基于工作流的估算、对不确定性的调整估算
项目估算
项目团队组成和结构规划
沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性
18.4.1绩效要点
18.4.3执行效果检查
18.4规划绩效域
精益生产法、召开回顾会议、价值导向审查
1.项目过程
2.项目制约因素
3.专注与工作过程和能力
4.管理沟通和参与
5.管理实物资源
6.处理采购事宜
7.监督新工作和变更
8.学习和持续改进
18.5.1绩效要点
18.5.3执行效果检查
18.5项目工作绩效域
价值的交付、可交付物、质量、
18.6.1绩效要点
18.6.3执行效果检查
18.6交付绩效领域
制定有效的度量指标
度量内容及相应指标
展示度量信息和结果（仪表盘、大型可见图标、任务板
度量陷阱
基于度量进行诊断
持续改进
18.7.1绩效要点
18.7.3执行效果检查
18.7度量绩效域
风险、模糊性、复杂性、不确定性的对应方法（收集信息、为多种结果做准备、集合设计、增加韧性）
18.8.1绩效要点
子主题
18.8.3执行效果检查
18.8不确定性绩效域
18项目绩效域
1.配置项
2.配置项状态
3.配置项版本号
4.配置项版本管理
5.配置基线
6.配置管理数据库
开发库
受控库
产品库
7.配置库
19.1.1管理基础
1.配置管理负责人
2.配置管理员
3.配置项负责人
19.1.2角色与职责
所有配置项能被识别和记录
维护配置项记录的完整性
为其他管理过程提供有关配置项的准确信息
核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现发错误
配置相当前和历史状态得到汇报
确保信息系统的配置项的有效控制和管理
1.管理目标
所有配置项应该被记录
配置项应该分类
所有配置项要编号
应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计
每个配置项在建立后，，应有配置负责人负责
要关注配置项的变化情况
应该定期对配置管理进行回顾
能够与项目的其他管理活动进行并联
配置管理关键成功因素
2.管理方针
19.1.3目标与方针
1.制订配置管理计划
确定配置项范围
确认和记录配置项属性
为配置项定义标识符
确定配置基准线
确定配置结构
确定配置项命名规则
2.配置项识别
变更申请、变更评估、通告评估结果、变更实施、变更验证预确认、变更的发布、基于配置库的变更控制
3.配置项控制
4.配置状态报告
5.配置审计
6.配置管理回顾与改进
19.1.4管理活动
19.1配置管理
1.变更管理与配置管理
2.变更产生的原因
3.变更的分类
4.项目变更的含义
19.2.1管理基础
基准管理
变更控制流程化
明确组织分工
评估变更的可能影响
妥善保存变更产生的相关文档
19.2.2管理原则
1.变更管理负责人
2.变更请求者
3.变更实施者
4.变更顾问委员会
19.2.3角色与职责
1.变更申请
2.对变更的初审
3.变更方案论证
4.变更审查
5、发出通知并实施
6.实施监控
7.效果评估
8.变更收尾
19.2.4工作程序
1.变更申请的控制
对进度变更的控制
对成本变更的控制
对合同变更的控制
2.变更过程控制
19.2.5变更控制
19.6版本发布和回退计划
19.2变更管理
开发文档、产品文档、管理文档
最低限度文档、内部文档、工作文档、正式文档
19.3.1管理基础
文档书写规范、图标编号规则、文档目录编写标准、文档管理制度
19.3.2规则和方法
19.3项目文档管理
19配置与变更管理
20.1.1项目集管理标准
为项目集提供资金，确保项目集目标与战略保持一致
使效益实现交付
消除项目集管理与交付的苦难和障碍
1.项目集发起人
2.项目集指导委员会
3.项目集经理
4.其他影响项目集的干系人
20.1.2项目集管理角色和职责
1.项目集战略一致性
效益识别、分析和规划、交付、移交、维持
2.项目集效益管理
3.项目集干系人参与
4.项目集治理
项目集定义阶段、交付阶段、收尾阶段
5.项目集生命周期管理
20.1.3项目集管理绩效域
20.1项目集管理
概要
20.2.1项目组合管理标准
1.项目组合管理经理
发起人
项目组合治理机构
项目组合、项目集和项目管理办公室
项目组合分析师
项目集经理
项目经理
2.项目组合管理中的其他角色
20.2.2项目组合管理角色与职责
启动、规划、执行、优化
1.项目组合生命周期
2.项目组合战略管理
3.项目组合治理
4.项目组合产能与能力管理
干系人的定义和识别
项目组合干系人分析
规划干系人参与
识别沟通管理方法
管理项目组合沟通
5.项目组合干系人参与
协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值、报告价值
6.项目组合价值管理
7.项目组合风险管理
20.2.3项目组合管理绩效域
20.2项目组合管理
OPM3
20.3.1组织级项目管理标准
业务价值的实现食欲全面的规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达， 包括市场、定位、竞争和其他环境因素
业务评估是建立OPM框架的必要组件
20.3.2业务价值与业务评估
流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查
1.OPM方法论
侧重与实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标
2.知识管理
3.人才管理
高管治理实体、OPM治理实体、项目组合和项目集治理实体、项目管理治理实体
4.OPM治理
20.3.3OPM框架要素
20.3组织级项目管理
工时定额化
分工合理化
程序标准化
薪酬差额化
管理职能化
泰勒，原则
1.量化管理理论
1标准差=69%，2标准差=95%，3标准差99.73%
休哈特，统计过程控制理论
2.统计过程控制
定义、度量、分析、改进、控制
1.六西格玛DMAIC
建立量化的目标管理机制
建立过程能力量化监控机制
建立目标的量化预测能力
建立基于量化的持续优化机制
2.CMMI
3.量化管理应用
20.4.1量化管理理论及应用
1.定义组织量化性能目标
2.识别关键过程
3.建立度量体系及数据收集
4.建立过程性能基线
5.建立过程性能模型
20.4.2组织级量化管理
1.项目过程性能目标定义
2.过程优化组合
3.过程性能监控
4.项目性能预测
20.4.3项目级量化管理
20.4量化项目管理
行动、管理、使能、提高
1.CMMI模型实践
1~5：初始级、管理级、定义级、量化管理级、优化级
5个级别
2.CMMI级别与表示方法
定义改进目标、建立改进团队、开展差距分析、导入培训和过程定义、过程部署
CMMI评估（基准评估、维持性评估、评价评估）
3.基于CMMI的过程改进
20.5.1CMMI模型
1.概述：原则、主题、流程、项目环境
维持的业务验证
吸取经验教训
明确定义的角色和职责
按阶段管理
例外管理
注重产品
根据项目裁剪
2.原则
立项评估、组织、质量、计划、风险、变更、进展
3.主题
项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、阶段边界管控流程、项目收尾流程
4.流程
20.5.2PRINCE2模型
20.5项目管理实践模型
20高级项目管理
1.资金的时间价值与等值计算的概念
单利法、复利法
2.利息、利率及其计算
3.资金的等值计算
21.1.1资金的时间价值与等值计算
静态投资回收期法、投资收益法
1.静态评价法
净现值法、净现值率法、费用现值法、动态投资回收期法、内部收益率法
2.动态评价法
单方案评价
多方案评价
3.投资方案的选择
21.1.2项目经济评价
21.1工程经济学
决策变量、目标函数、约束条件
三要素
1.线性规划建模
2.图解法求解
21.2.1线性规划
1.确定初始解
2.方案检验
3.方案调整
21.2.2运输问题
21.2.3指派问题
1.最短路径问题
2.资源分配问题
21.2.4动态规划
2.最小生成树
21.2.5图与网络
21.2.6博弈论
大中取大、优中选优
1.乐观决策法
小中取大
2.悲观决策法
3.平均值决策法
4.悔值决策法
1.不确定型决策
1.期望值决策法
2.期望值与标准差决策法
3.最小悔值与期望值决策法
2.风险型决策法
21.2.7决策分析
21.2运筹学
21项目管理科学基础
战略目标
发展型战略
稳定型战略
紧缩型战略
复合型、联盟型、成本领先、差异化战略、集中化战略
其他类型战略
战略类型
全局性、长远性、纲领性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性
战略特性
22.1.1组织战略要点
项目愿景
项目使命
项目文化
22.1.2组织定位
政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析、行业环境分析
外部
清理组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析
PEST模型分析、SWOT分析
内部
22.1.3组织环境分析
核心能力的管理、领导力、组织结构、信息技术
基本能力
人才战略
产品和服务战略
22.1.4组织能力的分析
22.1.5创新和改进
22.1组织战略
绩效计划是组织管理者与员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实的正式的书面约定的过程
1.绩效计划的含义
目标导向原则
价值驱动原则
全员参与原则
流程系统化原则
可行性原则
重点突出原则
足够激励原则
职位特色原则
2.绩效计划制定的原则
分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力
3.绩效计划的内容
绩效计划及评估内容、权重、目标值设定、绩效评估周期
4.经营业绩计划的制定
被评估者信息、评估者信息、关键职责、绩效计划及评估内容、权重、指标值设定、绩效评估周期、能力发展计划
5.员工绩效计划的制定
22.2.1绩效计划
统一思想、引发热情、训练能力
关键点
绩效实施是一个动态的过程
绩效实施的核心是次序沟通式的绩效辅导
绩效实施结果是为绩效评估提供依据
特征
持续不断的绩效沟通
绩效信息的记录和收集
具体内容
22.2.2绩效实施
1.统一组织目标
2.明确职位职责
3.提炼绩效考核指标
4.设定职位考核指标值
5.执行中的跟踪、监督和指导
6.绩效评估
7.分析问题和建议方法
8.绩效反馈
22.2.3绩效治理
对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成的结果与设定的衡量标准进行对照评价
为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容
确定报酬调整的奖励方案
3方面
被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估的数据收集
6因素
1.绩效评估的内容
效果主导型、品质主导型、行为主导型
2.绩效评估的类型
排序法、硬性分布法、尺度评价表法、关键事件法、平衡记分卡法、目标管理法
3.绩效评估的方法
4.绩效评估的程序
22.2.4绩效评估
通报被评估人当期绩效评估结果
分析被评估人的绩效差距与确定改进措施
沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标
确定与工作任务和目标相匹配的资源配置
22.2.5绩效评价结果反馈
内容：价值评价、绩效改进
员工荣誉、绩效改进、薪酬调整、认识调整、在职培训、员工职业生涯规划
应用
22.2.6绩效评价结果应用
22.2绩效考核
技术战略、产品战略、市场战略、组织架构
1.组织战略转型升级
2.组织文化转型升级
3.组织架构转型升级
4.绩效考核转型升级
22.3.1战略转型升级
驱动因素识别、数字化转型的评估、转型组织的建立（规划层、实施层、能力层、资源层）
1.数字转型准备
战略与愿景策划、管理模式策划、数据能力策划
2.数字化转型策划
组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数字化产品和服务、数字化营销
3.数字化转型内容
22.3.2数字化转型实施
22.3转型升级
22组织通用治理
规划、招聘、维护、提升、评价
23.1.1人力资源管理基础
目的：明确索要完成的项目以及完成这威胁任务所需要的人员能力
人力资源计划、识别人才招聘、选择安置、公平就业、工作概览
招聘和选择员工
工作培训和技能发展、角色定位、员工发展计划
发展和评价员工
确定工作的薪酬标准、确保同工同酬、确保工作薪酬差距公正合理
薪酬政策
高效率和优化激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系
组织与岗位设计
作用
1.明确工作分析范围
2.确定工作分析方法
3.工作信息收集和分析
4.凭借工作分析方法
工作分析过程
工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型实例法
定性工作
岗位根分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法
定量工作
工作分析方法
1.工作分析
目的：明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所求的工作与员工的社会和个人方面所要求的的工作之间的关系
工作的广度、深度、完整性、自主性、反馈性
工作内容设计
责任、权力 、方法、相互沟通
工作职责设计
协作关系、监督关系
工作关系设计
内容
科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型、高绩效工作系统
方法
2.岗位设计
23.1.2工作分析与岗位设计
人力资源战略
人力资源管理系统
战略性人力资源管理
诱因战略、投资战略和参与战略
戴尔和霍得
内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略
巴伦和克雷普斯
人力资源战略模式
1.人力资源战略
2.人力资源预测
3.人力资源计划控制欲评价
23.1.3人力资源战略与计划
1.招聘过程
2.招聘渠道
3.录用方法
4.招聘面试
5.招聘效果评估
23.1.4人员招聘与录用
培训程序与类型、培训内容与需求评估、培训效果评估与迁移、
23.1.5人员培训
23.1.6组织薪酬管理
23.1.7人员职业规划与管理
23.1.人力资源管理
23.2.1流程基础
战略流程、运行流程、支持流程
流程分类
23.2.2流程规划
23.2.3流程执行
23.2.4流程评价
23.2.5流程持续改进
23.2流程管理
23.3.1知识管理基础
知识创造、知识分类、知识审计、知识储存、知识分享、知识更新
23.3.2知识价值链
23.3.3显性知识和隐性知识
知识获取与收集、知识组织与存储、知识交流与共享、知识转移与应用、知识管理审计与评估
23.3.4知识管理过程
23.3.5知识协同与创新
23.3.6知识传播与服务
23.3知识管理
需要、欲望和需求；市场提供物；客户价值和满意度；交换和关系；市场
市场与客户
市场营销战略
4P：产品、定价、渠道、促销
市场营销组合
客户关系管理
23.4.1营销基础
组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众
微观环境
人口、经济、自然、技术、政治与社会、文化
宏观环境
23.4.2营销环境
管理市场营销信息
消费者市场与购买行为分析
组织市场与购买者行为分析
23.4.3营销分析
市场营销分析
市场营销计划
市场营销执行
市场营销组织
市场营销控制
营销活动管理
整合营销沟通
发现潜在客户和核查资格、营销准备、接近客户、介绍和示范、处理异议、成交、跟进、维持
人员销售管理
23.4.4营销管控
23.4市场营销
23组织通用管理
24.1.1民法典
24.1.2招标投标法
24.1.3政府采购法
24.1.4专利法
24.1.5著作权法
24.1.6商标法
24.1.7网络安全法
24.1.8数据安全法
24.1法律法规
24.2.1系统与软件工程标准
1.物联网相关标准
2.云计算相关标准
24.2.2新一代信息技术标准
24.3信息技术服务标准
24.2标准规范
24法律法规与标准规范
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