复盘+把经验转换为能力
2023-04-12 10:41:01 2 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
第二篇：操作复盘 “行”
第三章：个人复盘
将军不是教出来的，而是打出来的
复盘是能力提升的有效方式
对什么进行个人复盘
以下事情进行复盘（新的事、重要的事、有价值的事、未达预期的事）
个人复盘的两种操作手法
简易复盘：首先预估一下复盘大致所需的时间。之后，找一个不受打扰的时间和空间，按照复盘的基本逻辑与一般过程，逐步进行个人回想和分析。为了让你的思绪不至于乱飞，你可能需要一个简易复盘模板（参见附录A）作为框架指引，或者用笔写下自己的思考。
找一个教练：实践表明，合格的教练在保持中立的同时，能够聚焦过程，并有助于激发思考、给予支持，从而提高复盘的效率与效果
个人复盘的注意事项
坦诚地面对自己
“先僵化，后优化”：先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行；等你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。
记录要点并定期回顾、提醒自己
保持开放的心态，避开 “经验陷阱”
习惯成自然
第四章：团队复盘
美军怎么做行动后反思啊：侧重绩效表现，让战士们发现发生了什么、为什么发生以及如何保持优势、改进不足
正式AAR和非正式AAR区别，
正式AAR：有外部观察者和控制人、要花费更多的时间、使用复杂的培训辅助工具、事先要计划好、在最合适的地点进行
非正式AAR：按照团队内部层级进行、花费的时间比较少、使用一些简单额培训辅助工具、随时可以进行、在训练场或者做战场都可以进行
正式AAR总体流程（四个阶段）
计划：认真计划AAR成功的关键，要为每一次正式训练互动制定AAR计划，确定必须考察的关键要素，以便为作战单位提供有效的评估要素包括一下几项：确定并培训观察者和控制人、回顾训练和评估计划、确定AAR时间、确定谁参加、选择可行的AAR地点、选择研讨辅助的工具、制定AAR计划
谁来观察训练，谁来引导AAR？正式的AAR需要制定合格的人担任观察者和控制人，参与到训练过程中，引导AAR；非正式AAR可以在团队内部进行，由团队领导人进行；
领导者应该评估什么？按照训练目标和命令标准，引导者应该事先列出评估要点；
谁要参加？计划应该明确哪些人必须参加。通产情况，只由关键角色参加，有时候，越多人参加越好，反馈也越好，领导者必须根据任务和场景决定参与者的范围；
何时何地进行AAR？AAR通常在训练过程中或结束之后，
引导者要使用哪些研讨辅助工具？正式的AAR需要投影设备、海报版、沙盘模式等，非正式AAR没有任何要求；
准备：准备是有效执行任何计划的关键，主要工作包括以下几项：回顾训练目标、命令、METL和条令，确定关键事件的观察者和控制人，观察训练并记录，从其他观察者和控制人哪里收集观察所得，整理观察结果，确定讨论或教学起点，侦查选定的AAR地点，准备AAR场地，进行彩排
执行：（尽可能让参与者都参加，保持聚焦于训练目标，不断地回顾教学要点，记录要点）典型的AAR会议，包括以下几点
导入和规则介绍：简要介绍活动的目的与规则，邀请与行动相关的人员参与，
目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）：AAR的主持者应该简要或检查训练任务的目标，
近期事件讨论（发生来什么）：AAR主持人应按照事件发生的逻辑或事件顺序，来描述和讨论实际发生来什么事情，由此引导评估过程，
关键事件讨论（为什么发生，以及如何提升）：要想充分发挥AAR的效率，就得聚焦与最有学习价值的关键事件，三种方式
第一，按照事件的先后顺序
第二，按照各个职能或系统过来检查
第三，以关键事件、主体或问题为中心
讨论军队保护（安全）的问题：应该把防患未然的安全意识当作每一次行动的内在部分
收尾性评论（总结）：AAR主持人回顾并总结讨论过程中所需要的关键点，把结论与未来的训练练习起来，
后续跟进：（确定需要保持的任务，解决问题-立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划，用户指挥官的评估）可采用以下三种时间长度来辅助思考
短期行动：快速接纳、改进，并可立即产生效益的行动。
中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准作业流程、政策、规范、标准等，可能需要审批、研讨和审批、发布等程序。
长期行动：与组织任命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，并非短期内可以实现。
团队复盘的操作手法：复盘的四个大阶
回顾、评估：复盘始于对预期目标的回顾，而复盘的目的在于评估、找出值得学习或改进的亮点与不足，
团队共识是关键：只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失，因此，这一步是复盘的关键基础，不容忽视。此外，通过回顾、反思目标与策略打法，也有助于团队在后续工作中制定科学、合理的目标，优化策略打法，激发创新，
复盘的两大 “流派”
过程还原派：按照时间顺序与职能条线，把主要时间、关键环节复线一遍，找出下一阶段深入探究的重要议题
优点：1.操作简单，符合大多人的习惯；2.事实线索清晰，容易大家理清思路；3.对于不太了解全部过程或其他职能条线的人来说，这一过程本身就是一个相互学习的机会，有助于就事实过程达成共识，便于后续讨论；
缺点：1.陷入 “流水账” 或 “纠缠 “ 与技术细节，导致时间占用较多，让会议变的冗长；2.对于了解全局的人来说，会感到重复和没必要，影响他们；
适用场景：1.成员间不太熟识，或有较多成员不太了解整体状况的；2.希望成员增加了解与配合，或按规范操作；
结果导向派：对照目标，哪些地方做的好，哪些地方做的不到位有改进空间；在后续分析差异的根本原因或关键成功要素时，如有必要，在将相应的过程进行复线。
优点：1.简单、直接、高效，以结果为导向，无须罗列所有的事情；2.对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或平铺直叙；
缺点：1.一些可能对事实过程缺乏了解或未有共识，难于参加讨论；2.影响团队成员增进相互了解
适用场景：1.成员间很熟悉，大多了解整体状况；
分析、反思：目标是找出导致成功或失败的根本原因或关键要素
把握关键，深入分析：不必对所有差异进行一一分析，二是把握关键，针对关键时间/议题进行深入分析，找到根本原因；：
参考的工具和方法：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、思考的罗盘等；
萃取、提炼：总结经验教训，付诸与应用，实现未来的改善，在具体的实践当中，深入思考，提取规律
转化、应用：将学的经验教训运用到后续的应用，转化到为未来的行动改进，才能完整的学习，一定要落实到实际行动中；
落地：要让复盘真正起作用，必须落实到具体的行动措施，并且执行到位，主要后续反馈；
需要注意⚠️
关注可控范围
固化成功，改进不足
考虑后续行动措施的两种思路
联想的做法：开始做什么？继续做什么？停止做什么
美军的做法：马上行动，专项计划，管理改进
明确、具体，有负责人、时限
复盘引导：团队复盘关键的成败：在于专业的，到位的引导
复盘引导师的职责
设计团队复盘的会议，并进行相应的组织和准备；
使团队成员以适宜的心态参与复盘的计划；
采取相当的干预措施，让所有人员全心、全情投入；
帮助团队理清目标，并保持聚焦；
通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；
将冲突、不一致的意见转化为建设性创造；
及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；
提高对话质量，兼顾主张和探寻，引发深入的反思；
为团队提供必要而合适的工具和方法，以及信息等方面的支持，提高工作效率；
负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进；
团队复盘引导的：“三阶九步法”
第一阶段 、精心准备
第一步 策划团队复盘方案
第二部 组织团队复盘会议
第三步 提前准备
第二阶段、有效引导
第四步 开场
第五步 顺序研讨，深入挖掘
第六步 收尾
第三阶段、推进到位
第七步 整理并分享复盘结果
第八步 跟进实施，推动 “落地”
第九步 评估与改善
第五章：项目复盘
英国石油公司的 “事后回顾” 与项目复盘实践
事后回顾的知道原则
马上开事后回顾会
营造良好的氛围
任命一个联络人
回顾预期的目标
在现实际情况
比较实际和计划的差异
记录事后回顾过程
项目复盘的12条秘诀
召集会议
邀请合适的人
任命联络人
重温项目的目标和交付成果
重温项目的计划或过程
询问 “什么做的最成功”
分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
询问 “哪些可以做的更好”
找出困难和改进的建议
确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
询问 “接下来做什么”
整理并分发会议记录
多重迭代式项目复盘操作模式
分层级复盘
项目内部各小组或职能链条线的复盘：以项目小组为单位，或按职能条线，进行复盘；
项目组层级复盘：对于一些大的项目，无法让全体成员都参加，可以选择各小组的负责人及业务骨干参加；
分阶段复盘
关键活动或时间复盘
定期进行项目进展回顾
项目阶段性复盘
项目总体复盘
项目复盘的关键要素
领导重视
明确责任
积少成多
把复盘当成推进工作的一部分
第六章：经营与战略复盘
谷歌：经营复盘与OKR是 “天作之合”
定期进行复盘，是谷歌管理体系运行不可或缺的要素，它与OKR紧密结合，形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制；
联想：将复盘嵌入经营管管理
联想复盘分为两种
战略性复盘：对于公司的发展重要节点、战略防线与路线选择、战略部署进行检讨和反思；
战术性复盘：对项目运作的过程、方法及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训；
一般做法分为几类
务虚会
年对战略回顾和规划研讨
定期进行经营复盘
经营与战略复盘如何做
季度业务复盘会
回顾绩效目标
分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
重要事项讨论
制定新的绩效目标以及具体行动计划
年度战略复盘与规划研讨会
季度末/年底，高管团队凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初的战略和目标，回顾实际执行情况，对这个过程中发现一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略和目标可能有哪些影响；
组织学习史：将组织过去数年的发展历程绘制成慧娟，列出关键变化和重大时间，让大家进行反思、回顾，从而学到经验教训，用以知道组织当前正在或即将推行的变革措施；
组织学习史分为两个阶段：1.绘制组织学习史 2.组织学习史集体反思会
经营与战略复盘的关键成功要素
一把手亲自主导
明确分工、形成机制
内外兼顾
到位的引导由为重要
小企业/ 创业公司同样需要经营与战略复盘
第三篇：持续应用 “积”
第七章：做好复盘
联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素
复盘的常见误区，包括一下五项
1.为了证明自己
2.流于形式，走过长
3.追究责任，开批斗会
4.推卸责任，归罪与外
5.快速下结论
复盘的关键成功要素
1.开放的心态
2.坦诚表达
3.实事求是
4.集思广益
5.反思自我
6.刨根问底
7.重要改进
复盘的25个 “坑” 及对策建议
回顾、评估阶段：制定明确、科学合理的目标是能力的基本体现，也是评估的基准。回顾目标是复盘的起点，以此为基准，要回顾过程与结果，找出亮点与不足，这是复盘的第一步；
1.没有目标或目标不清
企业管理领域，对于目标的制定，要符合SMART原则，满足五方面的要求：
明确具体
可衡量
有挑战但可实现
相关、可控
有时限
如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑或标志性事件
2.目标缺乏共识
是前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则几句失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础，同时，应将目标与计划明确的展示出来，即将目标和计划清晰、明确的写下来或张贴出来，让每个参加行动的人都能看到。
3.缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制定明确、可执行的计划，这样有助于提供团队效能。
4.报喜不报忧
明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；尤其是领导要以身作则，主动的反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
5.报流水账，或纠结与细节
首先，复盘引导师要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议题，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点和不足；
但是，如果确实需要有必要回顾过程，复盘引导师要让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场前或本阶段开始时，提前申明复盘的目的和规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要，提供复盘会议的效率；
其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘引导师应提醒其发言时把握重点，或者实用诸如说话棒（参见附录B）等辅助工具，确保大家的参与，对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，在征得参与者的同意下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（分析根本原因）进行深入讨论；
6.盲人摸象或罗生门
确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，使用诸如 “思考的罗盘” “因果回路图” 等系统工具（参见附录B），让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些背后的关键因素；
需要参与者与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助认证、物证或者其他辅助工具来进行 “实景重现”；同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上考虑问题；
7.跳跃
需要复盘引导师，对复盘的过程了如指掌，引导团队进行复盘研讨，如果遇到团队队员“跳跃”的状况，要向团队说明复盘的流程，让团队回到正常的轨道上来；
分析、反思阶段
1.浮于表面
运用 “五个为什么” 或 “思考的罗盘” “因果回路图” 等系统思考工具（参考附录B），找到关键影响因素及其关联关系；同时，使用 “what…if…” 工具，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入。
“ 2.一团乱麻
要想应对这一挑战，除了常用的 “鱼骨图” 等因果分析工具，还可以运用机构化思考的原则与方法，通过 “团队列明法” (参见附录B)，捋清头绪；
3.本位主义，局限思考
首先，要让复盘参与者达成共识，愿意站在全局来看问题，有限考虑总体利益；
其次，以开放的心态，并实事求是，坦诚表达；
再次，复盘引导师需要具备系统思考的智慧与能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导；
4.归罪于外，相互指责
建议的对策：领导者要以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人。同时，应坚持客观、审慎的态度：成功来，多想想客观因素；失败来，多找找主管原因。此外，要明确责任，但不能把复盘开成 “批斗会”，要以学习为导向，坚持 “对事不对人”，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根本原因。
5.面面俱到，拖沓冗长
建议的解决方案是：抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。宁肯贪大求全，不如在一点上谈透，难以驾驭。
6.只盯着失败或不足
建议的做法：以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。
萃取、提炼阶段（常见的四项误区）
1.就事论事，未能举一反三
建议引导师按照顺序来引导团队讨论 ，不要 “跳跃”，在分析来差异额根本原因或关键的成功要素之后，可以通过提问，促进参与者进一步思考，如果我们从这件事上抽离了出来，看看我们能从中学到了什么？在面临某种挑战时，哪些是有效的做法？哪些是无效或有待改进的做法？
2.过于抽线、空洞
引导师在参与者总结出了一些经验和教训之后，引导参与者将其“巨象化”，补充一些收获使用的场景、要达到的目的、具体可行的措施以及相关注意事项等，“经验萃取蛋“ 和 ”教训记录单“ 被实践证明是行之有效的辅助工具。
3.不切实际，超出可控范围过快得出结论
关注自己可控范围内的事情，在有限的条件下我们如何能做好？同时，如果确有在组织层面改善的需求，可以将其作为一项行动计划，指定专人负责整理提交 “管理改进建议书” (模版参见附录B)。
4.过快得出结论
如何判断复盘的结论是否可靠：复盘的结论是否排除了偶发性因素？
复盘结论是否涉及了一线关键要素及其相互关系（或内在关联、作用机理），还只是一些零散的观点？这些要素是否具体、明确，他人是否能准确的理解并执行？
复盘结论的得出，是否经过连续几次的连续追问 “为什么”，涉及了一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面上？
是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？
转换、应用阶段（三大误区）
1.虎头蛇尾，忽视转换
建议的解决方案：制定清晰的后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时，区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续该井计划落实到位
2.不愿担责
要像大家说明复盘的目的、后续行动的重要性以及与我们每个人的关系，让大家主动、踊跃担责。同时，也要征得领导的同意，在时间、人力、资金资源以及权利等方面，给予牵头人相应的支持。
3.缺乏后续行动
采取的措施：一是，明确复盘引导师，并使其切实履责到位，按照团队复盘引导的 “三阶九步法”，不仅重视会前的策划与准备、会议过程中的引导，也不忽视后续的推进；二是，引起领导的重视，将复盘及其后续的行动计划列入工作任务和考核之内。
复盘引导
1.设计不当
建议参照本书所刨析之美军、联想、英国石油等最佳实践经验，结果本公司的实际情况，梳理出一些常见复盘的模版与策划方案，供大家在策划团队复盘会议时参考。
2.准备不足
建议：一是资料，包括复盘的目标、过程与结果等相关的信息与资料；二是人员，按照职责分工，可能需要个人或小组提前进行复盘或做相应的准备，提供团队复盘会议的频率；三是会务，包括团队研讨必需的一些设备、设施等。
3.参与度不够
对于复盘研讨过程的引导至关重要，需要一个合格的引导师，有助于促进团队研讨过程发生 “化学反应”（关于引复盘引导师的角色、职责，请见第四章）。
4.引导缺位
建议：在企业内部培养一批合格的复盘引导师，对于提供团队复盘效果乃至推广复盘，都有重要的意义。如果没有相应的条件，建议对于重要的复盘，聘请外部经过认证的复盘引导师。
5.缺乏跟进
建议：严格按照复盘引导的 “三阶九步法” 进行操作，各级领导也要真正重视复盘，将复盘中拟定的行动计划最为分内的工作，给予支持。
有效复盘的三项核心技能
复盘引导（复盘引导师要具备以下的技能）
理解复盘的精髓、原理、应用范围；
能策划、设计团队复盘会议；
掌握复盘的步骤、流程、引导方法，以及常用工具，有效引导团队复盘研讨；
具备基本或丰富的行业或业务经验，能够通过有效提问，激发团队成员思考与研讨；
具备丰富的团队研讨引导经验与必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”，把每一步做到位，真正让大家有收获；
具备相应的资源，推动复盘行动计划的落地；
尽快扩大复盘结果的影响；
评估复盘效果，确定后续措施。
系统思考：三种不同的办法来尽量客观地采集信息，并汇总得出相对全面、真实的事实。
1.指派观察者/控制人
2.使用测量一起和录音录像等技术手段
3.集体讨论
知识萃取：
知识萃取一般以亲历者为主导，在复盘引导师的引导下，通过结构化的研讨，总结、提炼出在类似情境或面临某些任务、解决特定问题、应对具体挑战、行之有效或无效的做法，来源是自身的经历。
解密复盘的 “配方”
复盘参与者：要想让复盘真正深入、到位，参与者需要秉承一下态度或精神
1.开放的心态，全心投入
2.相互信任，视彼此为伙伴
3.深度聆听，有效主张与探询
4.实事求是，坦诚表达
5.尊重与欣赏差异化
复盘引导师（承担的责任）
1.营造/护持场域
2.关注过程
3.保持中立
4.促进参与
组织环境（包括三项要素）
1.人际规范
2.组织文件
3.领导行为
善用方法和工具
第8章：推广复盘
应用复盘的三个阶段
复盘1.0:从自发到规范
复盘2.0:从规范到实效
复盘3.0:从实效到体系
启动复盘的三个 “成长引擎”
员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中
复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能
组织：到位的复盘可以改善企业文件，进一步提升复盘的效果
推广复盘的六个阶段
第一阶段：松土
第二阶段：赋能
第三阶段：试点
第四阶段：及时总结和提炼
第五阶段：逐步推广
第六阶段：评估优化
推广复盘的四种策略
自下而上：各级领导人以身作则
循循渐进：从事件/活动层面的落实开始
事件件/活动层面的复盘涉及人员不多，易于组织；
问题相对比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭；
不占用太多事件，容易快速起效，便于树立大家对复盘的信心，有助于增强复盘引导师的信心、提升复盘引导能力、积累相关经验；
嵌入业务：将复盘作为一项正式工作
分工合作：明确责任，通力配合
评估复盘的效果
现场反应
会议效果
行动落地
商业价值
从两个维度扩大复盘的影响
扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；
1.复盘团队
2.其他团队
3.整个组织
增加复盘结果的应用深度，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升与改善。
1.复盘团队跟进落实/未来改进
2.发现并解决共性问题
3.优化组织制度/流程/规范和文件
用复盘优化企业文化
有效的进行复盘离不开企业文件的支撑；
持续的复盘也有助于企业文化的改善，更进一步推动复盘的持续；
让复盘成为习惯
习惯是如何养成的：习惯的养成源于大脑中形成的一个越来越强、继而自动化的回路。
1.存在着一些 “暗示” ，能让大脑进入某种自动运行模式，并决定使用哪些习惯；
2.跟随暗示的指引，发现一个 “惯常行为”，即已某种方式去满足 “内心渴望” 的行为；
3.这些惯常行为实施以后，能够获得 “奖赏”，既能让你的大脑记住这些回路，已被将来使用；
4.习惯的力量是如此之强大，以至于它能够创造出强烈的参与一是与欲望，机隐藏在习惯背后的 “神经渴望”；
如何养成复盘的习惯
1.通过一些做法，创造出一些 “暗示”
2.强化对复盘的 “奖赏”
3.将奖赏与内心的渴望联系起来
4.充分利用团队的力量
第9章：超越复盘
复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的
组织学习矩阵
U型理论
整个过程要经历暂悬、转向、放下、自然流现、接纳、结晶、原型与体制化七个步骤，其形状呈现出一个巨大的 “U”型
情景规划
情景规划指的是通过对行业环境中关键不确定性因素的深入、系统分析，开发出未来可能发生的集中情景，然后基于这些情景构想公司未来的战略经济。
标杆学习
标杆学习就是一种系统化的向他人学习的方法。
开创式创新
以复盘为基石，搭建组织学习体系
以复盘为基石，搭建组织学习体系，是组织成为一个学习型组织。
组织学习提及的基本要素
群策群力
集中大家的智慧，充分利用组织中已有的知识，集思广益，周密谋划，不反曾经犯的错误。
协同执行
一旦确定了行动方案、项目启动之后，每个人都要从行动中学习，快速提升自己的能力，按照任务分工执行到位，同时，团队为一个整体，必须加强沟通，确保整体行动协调一致。
知识管理
附录A 复盘画布
附录B 团队复盘引导常用方法与工具
有效提问规则:
问题清晰、简洁，一次只问一个单一的主题；尽量避免问题表述模糊，模棱两可，或一次涉及多个主题。
提出能激发对方思考的问题，而不是简单或不相关的问题
选择恰当的时机，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题，不要出现提出的问题无人回答的尴尬窘境。
保持问题的连贯性（不同问题之间有一定关联关系），不要“东一榔头，西一棒槌”地毫无章法。
态度诚恳、切中主题，千万不要在问题中隐藏你的倾向或有诱导嫌疑，更不能让大家感到受到嘲讽、驳斥等不舒服的感觉。
保持开放的心态，不要主观臆断，或预设答案。
开放性问题VS. 封闭性问题
说话棒
说话棒的步骤
有主持人或引导人宣布事先准备的一重物品或现场可使用的物品作为说话棒，并声明说话棒的意义及使用规则，与会者可以就规则就进行提问，或选择、设定具体的使用方式，但均应同意遵守这些规则。
拿到说话棒的人针对特定主题发言，对着整个集体说话，其他人应认真地聆听，不许插话。自己若想发言，可能正在发言的人发言完毕，举手示意或去拿说话棒。
说话棒的的传递三种方式
1.发言完毕后，将说话棒放到中央，由希望发言者捡起，或转交给其他举手示意者。
2.发言者亦可主动将说话棒交给场内的其他人，邀请其分享对议题的看法，或是沟通、交流更多信息。
3.亦可依次传递说话棒，若有话就说，否则可将其传递下去。
持有说话棒的要发言要简明扼要，不能长编大论。
世界咖啡汇谈
是一种集体谈话、交流方法，核心在于营造一个安全、和谐的氛围，染参与者敞开心扉，针对特定的问题展开深度对话和交流，从而实现“意义的流动”。
引导世界咖啡汇谈的步骤
世界咖啡汇谈的七个原则
设定情景（理清目的、合适的参与者、基础信息与外来因素）。
营造出宜人好客的环境空间。
探索真正重要的问题。
鼓励每个人都积极投入和贡献。
欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的链接。
共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题。
收获与分享集体智慧。
头脑风暴法
“头脑风暴法”（brainstorming），指的是一群人在短暂的时间内，获得大量构想的集体讨论方法。这一方法由一家广告公司的管理者奥斯本（A.F.Osborn）提出，目的是汇集集体的创意，形成各种各样的想法和可供选择的解决方案。
头脑风暴法的四项原则
鼓励创新：鼓励参与者自由互动，提出具有创造性的想法，不管他们是如何的独特或新奇。
绝不批评：就头脑风暴而言，没有所谓的 “坏想法”。在研讨会过程中，不对任何主意做积极的或消极的评断。
数量优先：鼓励大量的想法，越多越好，不必在意想法的 “质量”。
允许嫁接：追求有想法的结合和改进，鼓励团队成员受他人启发而产生新的想法。
团队列明法
团队列明法（也被称为“名义小组发”）是一种更加结构化的头脑风暴法，避免了因 “大嗓门效应” 而影响真正有创造性的想法产生，也就是说，有时候集体研讨会被少数活跃人（如专家、领导、个性张扬或想法较多的人）控制，多数人丧失发言机会。
团队列明法除了遵守基本的头脑风暴法原则之外，团队列名法增加了一些规则和步骤的约定，即所有小组成员在规定时间内独立思考， 并使用便笺纸记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点；在此基础上，进行民主决策
鱼骨图
鱼骨图（也被称为“鱼刺图”或“石川图”）是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题产生的原因进行归类，使其逻辑化、条理化
鱼骨图的基本步骤
定义主要问题（“鱼头”）
讨论确定主要的影响因素或框架（“鱼骨”）
采用头脑风暴法或团队列明法，以此对各主要原因进行细化（“鱼刺”）
修改或优化，如有可能，标注出关键或根本原因。
五个为什么步骤
1.提问第一个为什么
2.依次追问 “为什么”
3.对问题进行整合
思考的罗盘
1. 找问题：把要研究的问题写到“思考的罗盘TM”中央。注意：问题最好清晰、明确、具体，不要过于模糊或庞大。
2. 找实体：列出与这个问题有关系的利益相关者，将其列在“思考的罗盘TM”外围，每个利益相关者在一个扇区上。
3. 找原因：从问题或议题出发，分别针对每个实体思考“是什么原因导致这个问题”，将其列在“思考的罗盘TM”内圈，并用箭头将因与果联系起来（从原因指向结果）。
4. 找结果：从问题或议题出发，分别针对每个实体思考：“这个问题对该实体会产生什么影响”，将这些结果列到“思考的罗盘TM”外圈，并用箭头将因与果联系起来（从该问题到产生或引起的结果）。
5. 找回路：分别从每个结果出发，考虑它们与其他原因有无关联。如果有，用箭头将相关的因与果联系起来，查看其中是否有闭合的回路。所谓回路，指的是从一个因素出发，沿着箭头方向，经过一系列因果相互作用，又反作用于自身。
行动计划表（模板）
管理改进建议书
用该表的要点如下所示。
建议在“客观原因”是问题的重要原因，且确实有可能实现组织总体改善的情况下，填写本表。
为了让相关部门理解建议的起因，需要陈述复盘中发现的待改进问题，描述相关的背景及症状。在复盘中应该涉及这些信 息。
应列出造成该问题的根本原因，包括主观原因和客观原因。由于这一问题相对比较重要，因而，在复盘的根本原因分析环 节，应该也对此进行了研讨。在这里，对其进行简要整理、呈现。
应列出要解决此问题，建议组织在政策、制度、流程等方面需要做出的改进措施。这些措施应尽可能地具体、明确、可落地。
附录C 复盘实践案例
美军：AAR的18条军规美军
Who：团队参与，自组织
1. 追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权
2. 由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下
3. 尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果
When：及时，高效
1. 行动过程中或结束之后尽快进行
2. 保持聚焦、精简高效
Where：便利
1. 复盘几乎可以在任何地点举行
2. 越近越好
What：以绩效为核心，学习导向，立足改进
1. 以任务目标与绩效表现为中心
2. 与特定标准相关联
3. 以学习为目的
4. 确定优势和劣势
5. 落脚于未来行动改善
How：客观，平等，开放，自省
1. 开诚布公
2. 客观公正
3. 按步骤引导，不要跳跃
4. 采用开放式和引导式问题
5. 记录要点，但不用于“秋后算账”
6. 深度分析，找出根本原因，避免就事论事
联想：全方位实践复盘
① 小事及时复盘；
② 大事阶段性复盘；
③ 事后全面复盘。
万达：通过复盘发现并修补“短板”
项目建设期复盘
开业复盘
新开业项目品质评审
营运期营运评审
租赁决策文件期满评审
潮宏基：让复盘常态化，助力组织绩效及流程优化改进
四大“拦路虎”影响复盘常态化工作落地
巧借移动微课，完成主管级以上成员知识宣导，推动知识内化
优化复盘工具与模板，并提供规范示例和操作指南
建立月督导机制，加强沟通与辅导
复盘常态化工作成效明显，复盘项目库价值千金
复盘“复盘常态化项目”，明确优化方向，实现持续改善
附录D 学习资源
基本信息
推荐指数：🌟🌟🌟🌟🌟
作者：邱昭良
内容简介：
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？
不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？
VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！
我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。
本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面：
● 增加8项作者最新原创成果，更多“干货”。
● 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学。
● 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。
● 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。
● 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。
● 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。
● 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘。
没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？
不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？
VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！
我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，才能不断复制成功。
本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面：
● 增加8项作者最新原创成果，更多“干货”。
● 重组架构，强化实操，新增回顾与练习，边看、边练、边学。
● 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。
● 整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。
● 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。
● 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。
● 更新复盘案例与实用工具，与时俱进地学习复盘。
类型：个人与企业复盘工具书，可作为项目管理工具手册。
学习的目的：学会复盘，
第一篇：认知复盘：‘知’
第一章：认识复盘
什么是复盘：复盘的本质是从经验中学习，
复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改革。
复盘的三个关键字
亲身经历
自己学习：主要方法就是复盘
他人学习：前人总结的教科书、案例、经验教训、以及标杆学习等
过去
从过去的经验中学习，从自己过去的经验进行学习的结构化方法。
学习：指的是获得一些启发、见解、提升自己的见识和能力，从而提供个人的有效行动能力。不仅要获得一些经验和教训，更要落实到行动中，提高人们未来行动的能与绩效表现（运用到实际生活或者工作当中）
复盘，而非总结
复盘与总结的区别
1.以学习为导向
复盘：目的是让个人和团队能够从过去的经历中进行学习，分析差异、反思自我，学到教训和经验，找到未来可以改进的地方；
总结：对前一阶段的工作进行小姐（画一个句号），以陈述成绩为主，不提缺陷和不足，不进行反思和
2.结构化的流程与逻辑
总结：对一定时期的工作或者某个实践的梳理、汇报
复盘：是以学习为导向，遵从特定的步骤和逻辑，回顾目标和事实，对差异的原因进行分析，得出经验和教训转化应用
3.复盘更适合以团队的形式进行
复盘：通过集体深度汇谈，团队人员相互了解彼此的工作和关系，让人们看到整体，激发新的观点
总结：往往是个人观点，片面、局部的主观描述
复盘的优势和局限
优势：基于每个人具体、生动的实践、深入反思，可以获第第一手信息，深入分析、举一反三，把握事物的规律，更好地将应用于工作任何和挑战中。
局限：
一、基于个人实践，每个人的反思、分析、提炼的深度有茶席，
二、实践终归有限，只是依赖复盘，个人悟性在搞，也会存在一定的偶然。
复盘的行动学习、培训、绩效改进的区别和联系
关于复盘的几个常见误解
误解1:可否对他们之事进行复盘
误解2: “项目后评估” 是复盘吗？
误解3: 复盘是不是一种问题分析与解决的方法
误解4:对于变化快的行业，复盘有意义吗？
误解5:复盘是不是会影响创新
复盘的由来：中国最早有联想集团创始人柳传志先生开始，在美国，最早采用复盘的是美国军队
为什么要复盘：对个人学习与成长，对团队、组织能力提升，绩效改善，都具有重要的意义和价值，
美军通过持续不断的进行AAR，打造执行力和领导力，有助与提高组织整体的执行力，也是提升领导力的核心工具
AAR的四重功效
增强训练效果
打造执行力
培养领导力
提升组织智商
联想做复盘的四个理由
知其然，知其所以然
传承经验，提升能力
不再犯同样的错误
总结规律，固化流程
复盘：全方位提升组织能力的核心修炼
复盘是全方位提升组织能力的核心修炼，也是提升组织学习敏捷度、推动组织持续发展、打造学习型组织的重要基石。
第二章：复盘之道
U型学习方法：复盘的学习机理
闻：“不闻不若闻之：，人要想要学习与成长，必须要广博、丰富的经历，要努力争取机会多去体验，在体验的基础智商，对过去的经验进行回顾、梳理，成为有意义，
见：”闻之不若见之“，不仅要回顾，梳理，更要能够进行深入的分析，发现成败优劣的根因与关键，产生一下“洞见”或觉察，不要单纯的进行总结，没有反思、分析、那就只是机械的重复，难以学习到有价值的东西，即时阅读丰富，没有见底，观点也只是片面、浅薄、零散或错误，
知：“见之不若知也”，不要停留与本次经历的 “洞见”，要 ”举一反三“，深入探究，了解事物背后的规律，考虑各种可能的变化以及未来的实用性，提炼出来适合未来、其他情景下此类任务的打法，
行：“知之不若行之”，学习要知行合一，只有将 “知” 应用与时间 ，知道自己的行动，提高行动的效率和效果，才是真正的学习。
回顾、评估：不仅要梳理事件的过程和结果，也要回顾预期的目标、策略打法和计划
分析、反思：经过对比，发现了一些差异（亮点和不足），要深入进行分析、反思，找出根本原因，以便 “知其然，知其所以然”
萃取、提炼：在找出根本原因之后，要 “退出画面看画” ，思考，从这次事件中，我们学到了什么？规律是什么？哪些方法是奏效的？哪些是能继承和推广？哪些方法是无效的？
转化、应用：总结、提炼出来的经验转发到自己后续的行动各种，需要开始做什么？停止做什么？继续做什么？要做哪些改进？无论是个人，还是自己所在的团队与组织都要这样。
复盘与PDCA即有区别，也有联系
PDCA：戴明发明的PDCA环，做事之前先有计划，然后付诸行动，及时进行检查，计划的执行状态，发现偏差或错误，采取纠正措施，优化计划或调整实现目标的策略和方法。
复盘和PDCA的差异，前者是以学习为目的，后者为了是推进工作，解决问题
复盘与PDCA整合：·
复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（plan）的先导或产出。·
复盘会回顾“执行”（do）过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（check）工作。
复盘会对“检查”中发现的偏差的成因进行深入分析。只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（act）。实际上，纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现。
复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些“经验教”，并将其转化、应用到后续类似工作中。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。
复盘即支持单环学习，也支持双环学习
复盘反思的过程中 “就事论事” 或者进行 ”战术性“反思，反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，就是单纯的 “单环学习”，想法，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维定义或 “经验主义” 局限，就能实现 “双环学习” 实现根本行的创新。
企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异（修身、齐家、治国、平天下）
个人复盘：个人对亲身经历的活动/事件以及参加的项目，进行结构化的自我反思，提升个人领导力、专业力和执行力 ，对应 “修身”
团队复盘：单个团队或多个团队协作进行的活动或事件，在事件/活动结束后，通过团队成员参见的复盘会，对事件/活动进行回顾、分析、总结，以增进彼此的相互了解和配合、提升团队协同作战的能力，对应 “齐家”。
项目复盘：单个或团队执行的较长期或大型的项目，以及某个组织中某个职能性工作或任务，其特点是参与主体多、时间长、工作任务繁忙
经营与战略复盘：定期对经营情况或战略的制定与执行进行复盘，反思组织整体的组织、运行模式，已经规则、政策、制度、流程、文化等，促进组织创兴、战略协同与绩效提升 “平天下”
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