华为战略财务讲义
2023-04-23 18:40:09 2 举报AI智能生成
华为战略财务讲义
作者其他创作
大纲/内容
持有目的不同
持有时间不同
价值差异大
存货与固定资产
货币资金
企业血液
钱，是什么东西
向债权人借款
向股东要求
现金流入
买材料、办公品
发工资
交税
经营活动流出
购买固定资产、无形资产
搭建厂房
对外财务 投资
投资活动流出
现金流出
钱，从哪里来，到哪里去
筹资活动
有效增长，扩大收入
提升效率，管控费用
面子工程：利润表
在总资产报酬率能够覆盖利息费用率的前提下，风险适度的负债经营能力能增加企业价值
财务杠杆效应
投入资源，获取回报
分为实物投资、资本投资和证券投资
投资
利用市场价差获利，但风险大
如：买彩票、短线炒股
投机
净资产<0
《行走中的玫瑰》
资不抵债
投资收益与资不抵债
非日常活动
非经常性损益：营业外收入与营业外支出
流动性差，不易变现
品牌、无形资产与商誉
提前确认收入
虚增莫须有的收入
变更会计估计，延长固定资产折旧年限，从而少提折旧费用
延长无形资产摊销年限，从而少计提摊销
高估资产残值，从而少提折旧
少预提费用，如工资奖金
费用不入账或推迟入账
坏账计提不足
费用化支出资本化，应当计入当期费用的支出分期折旧或摊销
虚假并购或重组
利润舞弊的手段
收入规模及其增长
营业能力及其提升
业绩平滑，持续而稳定的回报
经营业绩关注点
利润，是怎么来的
了解公司基本面
总体规模，在行业中的地位
成长性如何，营运效率高低，盈利能力如何
利润表
评估公司收入的真实性、利润的含金量
对外投资的领域、战略
筹资规模及其来源
外汇变动对现金流量的影响
现金流量表
了解公司总资产规模及其增长
资本保值增长率、权益报酬率
长期债务结构规模及变化
货币资金增量、应收账款规模及变化
存货规模变化
固定资产规模及其变化
资产负债表
三张表的内在逻辑
高管懂财报-狼眼看财报
建流程
建体系
建系统
开发产品
卖出产品
售后服务
三大主干业务
管理的核心
横向分权
纵向授权
业务有效运转的背后：良好的治理
企业发展的最高目标：建设流程化组织
KCP关键控制点：不多但关键
本质：简单、务实、高效
简化多余流程
消除流程断点，打通信息流
华为的川普日落法：1130日落法，让流程更简单
华为的组织演变：因时而变
高管懂组织-以客户为中心的流程优化
客户选择
价值定位
价值获取
战略控制点
业务范围
风险管理
战略制定
找到关键任务
落实到相关部门及责任人
战略解码
战略实施和监控管理
KPI考核
战略评估
统一编制语言：拜师IBM，引进BLM
选择聚焦方向
战略要有抓手：管理战略专题
发布战略指引
过程不能跑偏：战略审视管理
风险
盈利
效率
联通业务与财务的战略规划：“ 讲语文”与“讲数学”结合
谏言1：不能出售终端
谏言2：华为员工富贵化，overpay
谏言3：炮轰任正非“十宗罪”
蓝军机制：组织有序的红蓝军PK
高管懂战略-面向未来的战略规划
业务定位
战略目标
运营投入
仰望星空：预算要承接公司战略
盈利要求
资源配置要求
效率要求
建立TUP的约束机制
销售费用预算
脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现
聚焦主航道
向优质客户倾斜
面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜
拿出数据
点出问题
提出建议
自我约束：一报一会，月度例行经营审视
经营
两手抓
从以功能为中心向以项目为中心转变
经营基石：1500人的项目财务，激活最小经营单元
资源整合
运作效率
管理提升效率：每年改进5%
较为刚性，难以下降
人工费用
对不同部门制定差异化的费用预算基线和模型
规定预算上限
物化费用
把握战略控制点
财经也是生产力：“节流”增利十亿美元
目标差距
执行差距
预测变动
3 GAP
确定类清单，抓执行，重效率
风险类清单，看隐患，清风险
机会类清单，找机会，赢机会
3 LIST
滚动预测：“3个GAP，3个list”促业务闭环
供应商信用评级，优胜劣汰
构建和谐生态链：与供应商合理分享利益
确定性工作80%
不确定性工作20%
二八原则
管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外
预算管理：配置资源以对准战略
理清业务底层逻辑
构建数据架构
搭建核算系统
智慧出具报告
5天出具所有报告
管理业务数据质量
确定关键性指标
财务内控是手段
账实相符是目标
对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财务内控
满足管理需要
实现预算预测的闭环
进行有效授权
核算是战争指挥权
公开、透明、开放
负责任的稳健经营者、创新的信息社会使能者、合作共赢的产业贡献者
走向公开：轮值CEO/CFO面向全球公开披露财报
账务管理：数出一致，数据之美
合同/PO处理前一天
从订单到发货准备成品1天/站点设备1周
从订单确认到客户指定站点1个月
软件从客户订单到下载准备1分钟
站点交付验收1个月
”5个1“项目：经营视角驱动业务目标达成
清除历史遗留问题，降低内部运作成本
如超长期应收账款、呆滞物料
清淤
发掘细分市场。细分领域
寻找增长机会
挖掘机会点
挖土豆
”清淤，挖土豆“
系统性与全局观念
同时考虑收成与松土指标
定量与定性结合
财务
客户
内部运营
学习与成长
平衡计分卡
KPI管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力
精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST
SMART化
工作策略明确
识别完整子任务并明确项目组织
清晰定义关键里程和进度表
重点工作管理
财经问题投诉管理
走出去
打造财经的世界级影响力：华为ICT金融论坛
一杯咖啡吸收宇宙能量
运营效率和影响力管理
监督工作基于风险，对准价值创造
反腐败
不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学
三层防线：构建华为的点、线、面、场
三角联动：伦敦、纽约、东京
三层审结：资金、账务、CFO组织
风险能控管理：从灭火到消防
面向业务，贯通“纵横”
权力下沉，流程集成
财务权签，向下授权
流程架构与签约授权管理
面向未来：”非常落后“到”世界一流“的经线
”经线“组织要做化”云“为”雨“的催化剂
面向客户：支撑做账的”纬线“
全球布局的共享中心
财经组织架构
炸开人才金字塔：我们要的是牛津、哈佛大才
导师制
任职资格管理
TIME模型：对财务代表的要求
关键人员管理
从二等兵到将军的”蒙哥马利计划“：EMT《20分钟》
激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造
财经团队管理：打造铁血财经队伍
IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位
管中窥豹：海外IFS推行小计
变革成功靠什么
全球资源聚集地构筑”经纬线“能力：在有风的地方筑巢，而不是筑巢引风
考军长：将军也要接受检阅
训战结合：战怎么打，兵就怎么练
神秘的高研班
QCC管理：面向业务的课题研究
财经组织能力建设
高管懂财经
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看成长
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看效率
看资产质量
看风险
财报六看
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