PMP备考学习笔记
2023-04-28 23:00:27 0 举报AI智能生成
PMP备考学习笔记
作者其他创作
大纲/内容
第八章 项目质量管理
几个质量管理大师
戴明
PDCA环(休哈特提出，戴明完善)、质量管理14条原则(预防胜于检查、质量成本85%都是管理问题)
朱兰
质量螺旋(质量环)、强调质量是适合使用、提出质量与等级的区别、提出质量管理三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)
克鲁斯比
提出零缺陷、强调质量是符合要求、强调第一次就把事做对、提出质量是免费的、提出质量用非一致性成本衡量
石川
鱼骨图(因果图、石川图)、提出质量圈、总结质量七工具的使用
田口玄一
质量损失函数、提出实验设计方法、提出稳健设计方法
概念---质量与等级的区别(P274)
质量----作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级----作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级并不意味着一定高质量;低等级也并不意味着一定低质量;
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平
一些术语的区别(P274)
预防
保证过程中不出现错误
检查
保证错误不落到客户手中
属性抽样
结果为合格或不合格
变量抽样
表明合格的程度
公差
结果的可接受范围
控制界限
稳定过程的普通偏差的边界
按有效性递增的五种质量管理水平(P275)
1. 让客户发现缺陷
2. 通过控制质量过程先检测和纠正缺陷，再交付客户（QC 查结果）
3. 通过质量保证检查并纠正过程本身（QA 查过程）
4. 将质量融入项目和产品的规划和设计中
5. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
项目质量管理的趋势和新兴实践(P275)
1、客户满意
了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合使用。敏捷中可确保始终做到客户满意
2、持续改进
通过持续不断的小改进积累成大改进，往往比瞬间的大改进更有价值。PDCA环是质量改进的基础。全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛也可以提高质量。
3、管理层的责任
85/15原则。管理者对质量负85%的责任，工人只有15%的责任。
4、与供应商的互利合作关系
组织与其供应商相互依赖。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。
5、预防胜于检查
最好将质量设计到可交付成果中。质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。
6、质量成本(COQ)
一致性工作成本+非一致性工作成本;一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力; 非一致性工作是为纠正已经出现的错误而做的附加努力。
7、反对“镀金”
镀金不会增加项目价值，会造成较大机会成本;资源有限，只提供答应的东西。
8、第一次就把事情做对（质量是免费的）
就是“零缺陷管理”，最节约成本的方法，虽不能绝对做到，但可不断接近。
9、准时制（零库存）管理（JIT）
由于零库存，没有多余的材料，促使人们更注重质量，力争一次做对，力争零缺陷
10、全面质量管理(TQM)
强调全过程的质量管理和全员参与质量管理。
项目质量管理过程之一“规划质量管理”(规划过程组)P277
概念
规划质量管理----识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。
本过程的作用:
为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入
组织过程资产(P281)
执行组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向。
如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织(如合资项目)。项目经理或项目管理团队就需要为项目制定质量政策。
工具与技术
数据收集
标杆对照(P281)
将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与组织内部或外部、同一应用领域或不同应用领域的可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。(可用于确定质量标准)
头脑风暴(P281)
收集数据，制定最适合新项目的质量管理计划。
访谈(P282)
了解有经验的相关方和主题专家对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
数据分析
成本效益分析(P282)
达到质量要求的主要效益包括:减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
质量成本(COQ)(P282)
概念
在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)，而发生的所有成本。
质量成本
一致性成本（为了防止失败）
预防成本（培训、设备、流程文档化、选择正确时间）
评价成本（检查、测试、破坏性）
非一致性成本（为了处理失败）
内部失败成本（返工、废品）团队发现的
外部失败成本（债务、保修、业务流失）客服发现的
决策(P283)
多标准决策分析(如优先矩阵)----可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。
数据表现
流程图(P284)
用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它展示了流程中的活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
可以通过分析流程图来估算质量成本。通过展示过程步骤，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可 以纳入质量检查的地方。
关键字
改进过程
识别潜在缺陷
估算质量成本
预测出错环节
检查与测试的规划(P285)
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果。
不同的行业有不同的检查和测试。
SIPOC模型(P285)
由戴明提出，用于组织流程管理和改进。通过分析，识别核心过程。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。
SIPOC是Value Chain(价值链)的一种。
矩阵图(P284)
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
检查与测试的规划(P285)
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果。
不同的行业有不同的检查和测试。
输出
质量管理计划(P286)
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动和资源。
包括质量政策、质量标准(国家标准/行业标准等)、质量目标(可量化的目标)、角色职责、相关活动、质量工具等等。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。
质量测量指标(P287)
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。(属于“项目文件”)
质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。
项目质量管理过程之二“管理质量”(执行过程组)P288
概念
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
本过程的作用:
1、提高实现质量目标的可能性;
2、识别无效过程;
3、识别导致质量低劣的原因
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广。
管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
管理质量的人员和角色(P290)
QA部门----执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任----所有人(项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户)在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在:敏捷项目中----所有团队成员执行;传统项目中----特定团队成员执行。
输入
项目文件(P291)
质量控制测量结果----用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特 定要求;也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
质量测量指标----依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
风险报告----使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。
经验教训登记册----项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。
工具与技术
数据收集(P292)
核对单----一种结构化工具，通常列出特定组成部分。
作用：
1、核实所要求的一系列步骤(质量活动)是否已得到执行;
2、检查需求列表是否已得到满足
质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致。
数据分析（P292）
文件分析----分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，找到失控的过程，或有问题的过程。
根本原因分析 (RCA)----找到根本原因，杜绝问题再次发生。
过程分析----识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素，和非增值活动。
备选方案分析----选择那些最合适的质量方案或方法。
决策（P293）
用于讨论影响项目或产品质量的备选方案。
“项目”决策：在多个实施方案或供应商之间做出选择。
“产品”决策：综合考虑生命周期成本、进度、相关方满意度等。
数据表现（P293）
因果图（鱼骨图、石川图、why-why分析图）----将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
关键字：
审计(P294)
质量审计----用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程
质量审计的目标
01 识别最佳实践、违规做法、差距及不足
02 分享类似项目的良好实践
03 协助过程改进、提高生产效率
04 积累经验教训
05 确认已批准的变更请求的实施情况
质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。(内审或外审、事先安排或随机进行)
数据分析（P292）
文件分析----分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，找到失控的过程，或有问题的过程。
根本原因分析 (RCA)----找到根本原因，杜绝问题再次发生。
过程分析----识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素，和非增值活动。
备选方案分析----选择那些最合适的质量方案或方法。
决策（P293）
用于讨论影响项目或产品质量的备选方案。
“项目”决策：在多个实施方案或供应商之间做出选择。
“产品”决策：综合考虑生命周期成本、进度、相关方满意度等。
数据表现（P293）
因果图（鱼骨图、石川图、why-why分析图）----将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
关键字：
根本原因
主要原因
为什么、为什么
怎样、怎样
5个why
直方图----直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
关键字：
分散程度
分布形状
特定变量发生的
频率
帕累托图
一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
帕累托法则（二八定律）----数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中（“至关重要的极少数（20%）”和“微不足道的大多数（80%）” ）
关键字：
集中趋势
主要原因
二八定律
80/20法则
优先排序
有重点地采取纠
0 正措施
散点图（相关图）----展示两个变量之间的关系（解释因变量Y 相对于自变量X 的变化）。
关键字：
两个变量
回归线
强相关性
自变量
因变量
面向X的设计（P295）
产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面。
使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
问题解决（P295）
发现解决问题或应对挑战的解决方案。
问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
1定义（问题）、2识别（根本原因）、3方案（生成方案）、4选择（最佳方案）、5执行、6验证（有效性）
质量改进方法（P296）
PDCA：计划、实施、检查、行动
六西格玛：百万分之三点四
输出
质量报告（P296）
关键内容
团队上报的质量问题
针对项目、产品、过程的改善建议
纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等）
在控制质量过程中发现的情况的概述
形式
图形、数字、定性文件
目的
帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望
测试与评估文件（P296）
是一份项目文件，也被称为测试与评估指导方案。里面列出了一些活动，通过这些活动来确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用，评估质量目标的实现情况），如质量核对单、需求跟踪矩阵等。
变更请求（P296）
如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目/产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循 4.6 节定义的实施整体变更控制过程。
改善建议、纠正措施等会导致变更请求。
项目质量管理过程之三“控制质量”（监控过程组）P298
概念
控制质量（ Quality Control，针对可交付成果）----为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
本过程的作用：
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收；
在整个项目期间应执行质量控制。
敏捷项目中----QC由全部成员、全生命周期执行；
瀑布模式中----特定成员在特定时间段或项目/阶段快结束时进行。
以下行业QC更为严格：制药、医疗、运输、核能等。
输入
项目文件（P300）
质量测量指标----专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度（来自规划）。
测试与评估文件----用于评估质量目标的实现程度（来自管理）。
经验教训登记册----项目早期获得的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制。
批准的变更请求（P301）
完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。
批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试。
可交付成果（P301）
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。
工具与技术
数据收集（P302）
核对单（ checklists ）----有助于以结构化方式管理控制质量活动。
核查表（ check sheets ）----用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。
关键字：
收集数据
潜在质量问题
缺陷数量或后果
变更频率
统计分析结果
统计抽样----从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
属性抽样----结果为合格或不合格（需要较多的样本）
变量抽样----在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度（需要专门人员进行）
问卷调查----用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
数据分析（P303）
绩效审查----针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
根本原因分析（RCA）----用于识别缺陷成因。
检查（P303）
检查（审查、同行审查、审计、巡检）----指检验工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。
检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。
测试/产品评估（P303）
测试----有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。
测试可以贯穿于整个项目，可以可用时进行，也可以在项目结束时进行，但建议尽早测试。
数据表现（P304）
控制图
用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无界限的控制图叫“趋势图”）
规格上限和下限（USL/LSL）----反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚（次品）。
控制上限和下限（UCL/LCL）----代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控—无需停产但必须查原因）。
失控的判断：1、某个数据点超出控制界限；2、连续7 个点落在均值上方；3、连续7 个点落在均值下方；
控制界限通常设在离过程均值（0西格玛）±3西格玛旳位置。
关键字：
过程失控
7点规则
控制上下限
规格上下限
输出
质量控制测量结果（P305）
对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录
核实的可交付成果（P305）
1. 指导与管理项目工作
2. 控制质量（核实的可交付成果）
3. 确认范围（验收的可交付成果）
4. 结束项目或阶段（最终的可交付成果）
变更请求和项目文件更新（P306）
问题日志----多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。
测试与评估文件----本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。
风险登记册----记录在本过程中识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理。
经验教训登记册----记录质量缺陷的来源、本应可以规避它们的方法，以及有效的处理方式。
“确认范围”和“控制质量”区别汇总
关注重点
控制质量
正确性----可交付成果做得对不对，质量有没有问题（正确的未必可接受）
确认范围
可接受性----可交付成果是否满足需求，是否能通过验收
实施方
控制质量
一般内部的QC部门进行
确认范围
项目发起人、客户和其他主要干系人
先后顺序
控制质量
通常先做，也可同时进行
确认范围
通常后做，也可同时进行
依据
控制质量
是否符合质量测量指标
确认范围
是否满足需求文件中的描述，是否符合验收标准
交付物
控制质量
核实的可交付成果
确认范围
验收的可交付成果
实施动作英文
控制质量
Verification、Verify----核实（质量）
确认范围
Validation、Validate----确认（成果）
第九章 项目资源管理
激励理论
马斯洛：需求层次理论
人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。
层次
自我实现需求（悟空）：学习，发展，自觉
尊重需求（唐僧）：成就，尊重，欣赏
社交需求（白龙）：友情，归属
安全需求（沙僧）：秩序，和平，稳定
生理需求（八戒）：食物，水，睡眠
赫兹伯格：双因素理论
有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。
保健因素----是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等；相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）
激励因素----是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展前途、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）
麦格雷戈：X理论和Y理论
麦格雷戈的X理论----认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）
麦格雷戈的Y理论----认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任（现代管理偏向此“人性本善”论）
X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。
大内：Z理论
主要观点是：终身雇佣制、缓慢的评价和晋升、分散与集中决策、含蓄的控制但检测手段明确正规、融洽管理人员与员工的关系，让员工得到多方面的锻炼。
弗鲁姆：期望理论
弗鲁姆的期望理论----一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。M=V×E； M—激励；V—行动结果的价值评价；E—行动结果的期望值；比如：一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励努力工作。
麦克利兰：成就动机理论
各人在不同程度上有这三种需要：成就需要、权力需要、亲和需要。管理者应根据个人更重视的需要来制定激励措施，例如：为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标；为权力需要者提供较能体现地位的工作环境；为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境
了解几个概念
边际福利---所有员工都可享受的福利，与员工的业绩好坏没有直接关系。用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。属于保健因素如：五险一金、基础培训等
额外待遇----给某些员工的特殊奖励，主要用来奖励优秀员工。属于激励因素。如：固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃午饭等。
光环效应----因一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好。要防止光环效应如：指定一个优秀的技术专家当项目经理。
了解项目经理的管理风格（对事）
独裁型（专制型）
优点：决策快
缺点：容易出错
适用项目或阶段：低风险、范围清楚规划阶段（尤其是规划阶段的早期）收尾阶段
适用人员：能力差、愿意服从
总结：领导严格控制、独自决断
民主型（参与型）
优点：集体参与调动积极性提高责任心
缺点：决策慢
适用项目或阶段：大多数项目、执行阶段
适用人员：能力强、有参与愿望
总结：团队成员参与决策、项目上用的最多
放任型（自由型）
优点：充分发挥员工创造力
缺点：容易失去控制
适用项目或阶段：高度创造性的项目（如科研）
适用人员：能力强、自觉性高
总结：对员工放任自流、进行松散式管理
了解项目经理的几种权力（Power）
专家权力
权力来源：来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长
最易导致：他人的忠诚
好坏顺序：最好
对谁有效：与本专业相关者
参照权力（潜示权力）
权力来源：来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力
最易导致：他人的忠诚
好坏顺序：较好
对谁有效：任何人
奖励权力
权力来源：来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力
最易导致：下属的忠诚或服从
好坏顺序：较好
对谁有效：下属
正式权力（法定权力）
权力来源：来自于项目经理职位和职务所拥有的权力
最易导致：下属的服从
好坏顺序：一般
对谁有效：下属
惩罚权力
权力来源：来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用）
最易导致：下属的抵抗
好坏顺序：最坏
对谁有效：下属
项目资源管理的核心概念
两大类资源（P309）
团队资源
既人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少
实物资源
包括设备、材料、设施和基础设施
项目经理的定位（P309）
管理者----负责启动、规划、执行、监控和关闭等各阶段的项目管理；负责建设高效的团队。
领导者-----负责积极培养团队的技能和能力；负责提高并保持团队的满意度和积极性。
职业道德----自己：留意并支持职业与道德行为；团队：确保所有成员都遵守这些行为；
项目资源管理的趋势和新兴实践
项目管理风格的变化（P310）
过去：命令和控制
现在：协作和支持
几种实践（P310）
资源管理方法--出现了：精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论
情商（EI）---项目经理应提升：内在（如自我管理和自我意识；外在（如管理管理）
自组织团队---由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队
虚拟团队/分布式团队---优势：项目团队可分布在不同地理区域；可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队挑战：沟通
在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P311）
最大限度地集中和协作的团队结构（如拥有通才的自组织团队）有利于易变性高的项目。
协作型团队的优势
1、促进不同工作活动的加速整合；
2、改善沟通；
3、增加知识分享；
4、提供工作分配的灵活性；
由于易变性高的项目在实物和人力资源规划的可预测性方面要低得多，因此快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度而言至关重要。
项目资源管理过程之一“规划资源管理”（规划过程组）P312
概念
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的作用
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。
输入
项目文件（P314）
项目进度计划----提供了所需资源的时间轴。
需求文件----指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
风险登记册----包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
相关方登记册----有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方。
工具与技术
数据表现（P316）
概念
本过程的数据表现格式分为：层级型、矩阵型、文本型。
无论使用哪种格式，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
层级型可用于表示高层级角色，文本型更适合用于记录详细职责。
层级型（P316）
概念：可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
工作分解结构WBS：可交付成果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责。
资源分解结构RBS：组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看对应的全部项目职责
组织分解结构OBS：资源的类别和类型为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作
责任分配矩阵（P317）
概念：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。一个例子是职责分配矩阵（RAM）。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
矩阵图能：
1. 反应与每个人相关的所有活动；
2. 反应与每项活动相关的所有人员；
3. 确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
如果团队是由内部或外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用（PMBOK317）
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。RACI中每个活动只肯能有一个“A（负责）”
R=Responsible（执行）
A=Accountable（负责）
C=Consult（咨询）
I=Inform（知情）
输出
资源管理计划（P318）
提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
团队章程（基本规则）（P319）
概念：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观
团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。
资源管理计划的内容（P318）
识别资源----识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源----如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责
角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。
项目组织图----以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
项目团队资源管理----如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
培训----针对项目成员的培训策略。
团队建设----建设项目团队的方法。
资源控制----既确保资源充足可用，又确保库存合理的方法。
资源控制----既确保资源充足可用，又确保库存合理的方法。
认可计划----何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明。
项目资源管理过程之二“估算活动资源”（规划过程组） P320
概念
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
本过程的作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
输入
项目文件（P322）
活动属性----为每项活动所需的资源提供了主要的数据来源
活动清单----识别了需要资源的活动
假设日志----有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息。
成本估算----资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
资源日历----具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。（哪些资源可用：人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和 / 或技能水平、来源地和可用时间。
风险登记册----可能影响资源选择和可用性的各个风险
资源需求（P325）
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。
估算依据（P326）
支持性文件，清晰完整地说明资源估算是如何得出的。
资源分解结构（P326）
资源分解结构（RBS）----资源依类别和类型的层级展现
资源类别：人力、材料、设备和用品；
资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。RBS有助于对资源进行获取、管理和报告。
项目资源管理过程之三“获取资源”（执行过程组）P328
概念
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
本过程的作用
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
本过程的注意事项
内部资源----从职能经理或资源经理处获得；
外部资源----通过采购/租赁等途径获得。
项目经理对资源没有直接控制权的情况
集体劳资协议
分包商人员使用
矩阵型项目环境
内外部报告关系
项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
工具与技术
决策—多标准决策分析（P332）
使用多标准决策分析工具制定出标准；
根据标准的相对重要性对标准进行加权；
对于各项标准基于权重进行评级或打分；
将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分。
人际关系与团队技能--谈判（协商）（P332）
职能经理---确保项目在要求的时限内获得最佳资源；
组织中其他项目管理团队---稀缺或特殊资源；
外部组织---合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源；
预分派（P333）
事先确定项目的实物或团队资源。
预分派的情况
1、竞标过程中承诺分派；
2、项目取决于特定人员的专有技能；
3、项目章程中指定；
虚拟团队（P333）
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
现代沟通技术使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要；
输出
实物资源分配单（P333）
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
项目团队派工单（P334）
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录。
资源日历（P334）
识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
事业环境因素更新（P335）
需要更新的事业环境因素包括（但不限于）：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源的数量。
熟悉一种团队发展的模型----塔克曼阶梯理论（P338）
阶段
形成阶段：相互认识、相互独立，不一定开诚布公；
震荡阶段：冲突、矛盾、不同的观点和意见
规范阶段：开始协同工作、开始相互信任；
成熟阶段：组织有序、相互依靠、平稳高效；
解散阶段：释放人员，解散团队
尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。（可进可退可停）
项目资源管理过程之四“建设团队”（执行过程组）P336
概念
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的作用
本过程的作用
改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。（好->更好）
工具与技术
集中办公（P340）
集中办公（紧密矩阵）----把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。（比如“作战室”）
沟通技术（P340）
营造一个融洽的环境；对于虚拟团队----促进更好地相互理解
可采用的沟通技术包括
共享门户；
视频会议；
音频会议；
电子邮件/聊天软件。
人际关系与团队技能（P341）
冲突管理----应及时地以建设性方式解决冲突。
影响力----收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
激励----为某人采取系行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
谈判----有助于达成共识，在彼此之间建立融洽的相互信任的关系。
团队建设----通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。可以是五分钟议程，也可以是专业提升活动。在项目前期必不可少，是个持续的过程。对于虚拟团队，更要加强团队建设活动。
认可与奖励（P341）
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
可以正式或非正式的方式做出奖励决定。但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不重视。
通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
培训（P342）
培训----包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。
培训可以由内部或外部培训师来执行。
个人和团队评估（P342）
个人和团队评估工具----能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。
有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法）----最早由英特尔首先提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅
输出
团队绩效评价（P343）
基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。
评价团队有效性的指标可包括
1、个人技能的改进；
2、团队能力的改进；
3、团队成员离职率的降低；
4、团队凝聚力的加强。
事业环境因素更新（P344）
可能需要更新的有：员工发展计划的记录、技能评估。
第十章 项目沟通管理
项目沟通管理的核心概念（P361、P362）
信息交换（P360）
书面形式
口头形式
正式或非正式形式
手势动作
媒体形式
遣词造句
沟通的划分维度（P361）
沟通----通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。
项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。
项目沟通管理由两部分组成
1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；
2、执行必要的活动，以落实沟通策略。
在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择。
传统书面沟通的5C原则（P363）
5C原则可以减轻但无法消除理解错误
Correct：正确的语法和拼写
Concise：简洁的表述和无多余字
Clear：清晰的目的和表述
Coherent：连贯的思维逻辑
Controlling：受控的语句和想法承接
梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律 ）
任何面对面的沟通都存在三个基本因素：
Words 词语 7%
Tone of voice 语气语调 38%
Nonverbal behavior (e.g. facial expression) 非语言行为（如表情）55%
两个结论:
1. 在对感觉和态度的沟通上，非语言元素更为重要。
2. 尤其是出现矛盾时：如果词语和语气语调、非语言行为产生冲突，人们倾向于相信后者。
项目沟通管理的趋势和新兴实践
项目管理风格的变化（P364）
将相关方纳入项目评审范围----定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略
让相关方参加项目会议----如敏捷中的每日站会。站会上，项目团队和主要相关方就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论
社交工具的使用日益增多----社交媒体工具不仅能支持信息交换，而且也有助于建立更深层次的信任和社群关系。
多面性沟通方法----考虑所有可用技术，尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通方式的偏好。根据需要采用社交媒体和其他电脑技术，与不同年代和文化背景的相关方沟通。
在敏捷或适应型环境中需考虑的因素（P365）
1、简化团队成员获取信息的通道；
2、频繁进行团队检查；
3、让团队成员集中办公
4、以透明的方式发布项目工件，让领导和相关方指导；
5、定期邀请相关方评审项目工件
项目沟通管理过程之一“规划沟通管理”（规划过程组）P366
概念
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
本过程的作用
根据相关方需求、组织实际条件、项目的情况，制定合适的项目沟通计划，使得项目沟通效率高、效果好。
需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。
在整个项目期间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。
输入
项目文件（P368）
相关方登记册----用于规划与相关方的沟通活动。
工具与技术
沟通需求分析（P369）
沟通需求分析----分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。
沟通渠道：计算公式----n(n-1)/2 根据题干具体描述，注意判断是否包含项目经理，以及是“增加到”还是“增加了”。
沟通技术（P370）
沟通技术----用于项目相关方之间交换信息和协作的特定工具、系统或计算机程序等
常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。
可能影响沟通过技术选择的因素包括
1、紧迫性：信息需要的紧急程度
2、可用性/可靠性：技术的可获取性
3、易用性：项目团队是否会使用该技术
4、项目环境：是同地办公，还是虚拟团队；时区、语言、文化等
5、敏感性和保密性：是否需要额外的安全措施
沟通模型（P371）
沟通方法（P374）
推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。
可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。
例如：电子邮件、传真备忘录、报告、新闻稿
互动沟通
在两方或多方之间进行实时多向信息交换。确保全体参与者达成共识的最有效的方法。
例如：会议、电话、即时通信、视频会议等
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。
例如：企业内网、经验教训数据库、知识库等
人际沟通--个人之间交换信息，通常面对面；
小组沟通--在三到六名人员的小组内部开展；
公众沟通--单个演讲者面向一群人。
大众传播--信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。
网络和社交工具沟通--借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。
人际关系与团队技能（P375）
沟通风格评估----规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
这种技术常用于不支持项目的相关方。
可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。
政治意识----对正式或非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。
政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
文化意识----理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
文化意识有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划
输出
沟通管理计划（P377）
项目沟通管理计划----描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。包含如下内容
1. 相关方的沟通需求
2. 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
3. 发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；
4. 负责授权保密信息发布的人员；负责沟通相关信息的人员
5. 将要接收信息的人员或群体；
6. 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
7. 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
8. 通用术语表；可以包括用户沟通的指南和模板。
项目沟通管理过程之二“管理沟通”（执行过程组）P379
概念
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
本过程的作用：促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。
输入
工作绩效报告（P382）
根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。
典型示例包括状态报告和进展报告。
可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。
可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
工具与技术
项目报告发布（P385）
项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。
应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。
从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。
输出
项目沟通记录（P387）
可包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。
项目沟通管理过程之三“监督沟通”（监控过程组）P388
概念
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
本过程的作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
通过监督沟通过程，来确定沟通确实提高或保持了相关方对项目的支持度。
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发给正确的人，并产生正确的影响。
监督沟通过程可能触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果。
工具与技术
人际关系与团队技能（P392）
适用于本过程的人际关系与团队技能包括：观察和交谈。
通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突、或个人绩效问题。
输出
变更请求（P393）
本过程产生的变更请求可能导致：
1、修正相关方的沟通要求；
2、建立消除瓶颈的新程序。
第十一章 项目风险管理
核心概念
什么是项目风险
是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响。风险的三要素：风险事件、概率、影响。
积极和消极风险通常被称为机会和威胁。
两个层面的风险（P397）
单个项目风险----一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险----不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
整体项目风险大于项目中单个风险之和，因为整体风险源于包括单个风险在内的所有不确定性。
三种性质的项目风险
“已知 — 已知” 风险----已识别，可对这些风险规划应对措施。（计入时间/成本）
“已知 — 未知” 风险----已识别，但无法（或不需要）主动管理的风险，分配应急储备。
“未知 — 未知” 风险----未识别，无法进行主动管理，因此需要预留一定的管理储备。
影响风险态度的因素
风险偏好----为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。（愿不愿意承受）
风险承受力----组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。（能不能承受）
风险临界值----反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接收的变异程度。（要不要管理）P398
较为合适且正确的做法是如下排列：风险承受力>风险偏好>风险临界值
什么是风险态度
风险态度----个人或组织认为自己应该冒多大的风险。如果实际所冒风险未超出应该冒的风险，就觉得很舒服。个人和团体的风险态度影响其应对风险的方式。
风险冒进者：常常采用“接受”的策略。
发展趋势和新兴实践
非事件类风险（P398）
传统关注：事件类风险----可能发生或可能不发生的不确定性未来事件的风险。
发展趋势：非事件类风险----变异性风险、模糊性风险。
项目韧性（P399）
项目韧性----确实存在只有在发生后才能被发现的突发性风险，需要通过加强项目韧性来应对。
应对思路：
留出储备
灵活的变更管理机制
足够授权、值得信赖的团队
关注早期风险信号
沟通相关方，明确面对突发可采取的策略的范围。
整合式风险管理（P399）
在较高层面识别出的某些风险，将被授权给项目团队去管理；
而在较低层面识别出的某些风险，又可能上交给较高层面去管理。
应该采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
项目风险管理过程之一“规划风险管理”（规划过程组）P401
概念
规划风险管理----定义如何实施项目风险管理活动的过程。
本过程的作用：
◆ 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
输入
项目章程和项目文件（P402~403）
项目章程----项目章程中有高层级的风险。
相关方登记册----包含项目相关方的详细信息，并概述其在项目中的角色和对项目风险的态度；可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。
工具与技术
数据分析（P404）
相关方分析----通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。
输出
风险管理计划（P405-P408）
风险管理计划----描述如何安排与实施风险管理活动。（风险管理计划无风险）。
管理计划的内容：
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
风险类别：确定对单个项目风险进行分类的方法，通常借助风险分解结构（RBS) 来构建风险类别。
风险分解结构（RBS)---- 是潜在风险来源的层级展现。有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。
相关方风险偏好----应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。
风险概率和影响定义：根据具体的项目环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。
概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。
报告格式、跟踪
风险分解结构RBS
例如：某个项目
1. 技术类
1.1 需求
1.2 xx
1.3 xx
2. 外部类
1.1 xx
1.2 xx
3. 组织类
1.1 xx
1.2 xx
4. 项目管理
1.1 xx
1.2 xx
风险影响的定义（概率的定义也是类似定义）
概率和影响矩阵（P-408）
项目风险管理过程之二“识别风险”（规划过程组）P409
概念
识别风险----识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
本过程的作用：
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源。
汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。
项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对风险管理的主人翁意识和责任感。
可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。
可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认。
识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度应在风险管理计划中做出规定。
工具与技术
数据收集（P414）
头脑风暴
可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在引导者的指引下产生各种创意。可以用风险类别（如RBS）作为识别风险的框架。
访谈
应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见
核对单（有具体的风险）
是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒。
基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。
因不能穷尽所有风险，所以必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作；另外也应注意考察未在核对单中列出的事项。
数据分析（P415）
根本原因分析
常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。
问题陈述作为出发点，识别威胁；收益陈述作为出发点，识别机会；
假设条件和制约因素分析
从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，识别威胁；
通过清除或放松会影响项目过程执行的制约因素，创造机会；
文件分析
对项目文件的结构化审查，识别风险。
SWOT分析
SWOT--优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、威胁Threat
1. 关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；
2. 找出优势可能会带来的机会，劣势可能造成的威胁；
3. 分析优势能在多大程度上克服威胁，劣势是否会妨碍机会产生
人际关系与团队技能（P416）
引导----能提高用于识别单个项目风险和整体项目风险来源的许多技术的有效性。
提示清单（P416）
提示清单----是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
可以用风险分解结构（RBS）底层的风险类别作为提示清单。
识别单个项目风险的框架
提示清单
识别整体项目风险的框架
PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律 、环境）
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
输出
风险登记册（P417）
风险登记册----记录已识别单个项目风险的详细信息。
随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些过程的输出，其中的信息种类和数量也就逐渐增加。
风险登记册的编制始于识别风险过程。
完成识别风险过程时，风险登记册包括如下信息：
已识别风险清单：要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。
潜在风险责任人：记录识别出的潜在风险责任人，随后由实施定性风险分析过程进行确认。
潜在应对措施清单：记录识别出的潜在风险应对措施，随后由规划风险应对过程进行确认。
风险报告（P418）
风险报告----提供关于整体项目风险的来源、已识别的单个项目风险的概述信息。编制需要渐进式。
项目风险管理过程之三“实施定性风险分析”（规划过程组）P419
概念
实施定性风险分析----通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
本过程的作用：重点关注高优先级的风险。
由于相关方对风险的感知程度不同，因此会导致评估时出现主观性的偏见。克服方法是：1、注意找出偏见并加以纠正；2、评估单个项目风险的现有信息的质量。
另外，本过程还会确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施。
在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。
在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行。
本过程完成后，可进入实施定量风险分析过程或直接进入规划风险应对过程。
工具与技术
数据分析（P423）
风险数据质量评估----旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。
可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价。
可以计算数据的完整性、客观性、相关性和及时性等方面的加权平均数，作为数据质量的总体分数
风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风发生的可能性；
风险影响评估考虑的是风险对项目目标（如进度、成本、质量或绩效）的潜在影响（消极和积极）。
对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估。
可以选择熟悉相应风险类别的人员，以访谈或会议的形式进行风险评估。
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中旳观察清单，以供未来监控。
其他风险参数评估----紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等。考虑这些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。
风险分类（P425）
可按照不同的分类标准对项目风险分类，以确定哪些项目领域最容易被不确定性影响。
风险分类标准：
1、RBS；
2、WBS；
3、项目阶段、预算、角色和职责；
4、共同的根本原因；
对风险进行分类，有助于
1、把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域。
2、针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施。
数据表现（P425）
概率和影响矩阵----此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。
采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响进行评估。再基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来分配风险的优先级别。
层级图----如使用了两个以上的参数对风险进行分类，则不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。
如：气泡图（X轴值、Y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数）。
项目风险管理过程之四“实施定量风险分析”（规划过程组）P428
概念
实施定量风险分析----就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
本过程的作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
并非所有项目都需要实施定量风险分析，它最可能适用的情况如下：
1、大型或复杂的项目
2、具有战略重要性的项目
3、合同要求进行定量分析的项目
4、主要相关方要求进行定量分析的项目
如要评估所有单个项目风险对项目整体的综合影响，定量风险分析就成为唯一可靠的方法。
实施定量风险分析的对象，是在定性分析过程中被评估为对项目目标存在重大潜在影响的，并且能被量化的单个项目风险的信息。
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后展开，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险敞口的有效性。
工具与技术
数据收集（P432）
访谈----当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。
访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
不确定性表现方式（P432）
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布（如三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布）来表示其数值的可能区间。
数据分析
模拟（P433）
模拟（是单变量反复模拟）----通常采用蒙特卡洛分析。
关键性分析----对项目进度进行蒙特卡洛模拟时，计算风险模型中的每个活动出现在关键路径上的次数和频率。出现频率高的那些活动，我们要重点关注，并规划风险应对措施。这个频率也可以称作为“关键性指标”。
敏感性分析（P434）
敏感性分析（是一种单因素分析）----有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系。
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图（用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响）
常用龙卷风图来表达
决策树分析（P435）
决策树分析----用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。不同的分支代表不同的决策或事件
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值（EMV），就可以选出最优的路径。
机会的EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV 则表示为负值。
EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险
影响图（P436）
影响图----不确定条件下决策制定的图形辅助工具。是对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图
输出
项目文件更新（P436）
更新风险报告，反应定量风险分析的结果。
◼ 对整体项目风险敞口的评估结果
◼ 项目详细概率分析的结果
◼ 单个项目风险优先级清单
◼ 定量风险优先级清单
◼ 风险应对建议
项目风险管理过程之五“规划风险应对”（规划过程组）P437—P439
概念
规划风险应对----为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
本过程的作用
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
风险应对措施必须
1、与风险的重要性相匹配；
2、能经济有效地应对挑战；
3、现实可行；
4、能获得全体相关方的同意；
5、由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划（或弹回计划）。
次生风险----实施风险应对措施而直接导致的风险。规划风险应对时，需要识别次生风险。
往往需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件。
工具与技术
威胁应对策略（P442）
上报
定义：被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。
举例：上报给其目标会受该威胁影响的那个层级（一旦上报，项目团队不再进一步监督）
注意点：对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。
规避
定义：指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响（将发生概率降低到零）
举例：延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
注意点：适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁
概率为0；或 / 和；影响为0；让风险不发生让项目免受影响
转移
定义：将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。
举例：保险、使用履约保函、担保、保证书、外包
注意点：通常需要支付风险转移费用。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险
概率不变；和；影响不变；仅仅把责任推给第三方，要支付费用
减轻
定义：采取措施降低威胁发生的概率和（或）影响
举例：采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
注意点：它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内
概率降低；或 / 和；影响降低；敞口降低到临界值以内（可以接受）
接受
定义：承认威胁的存在，但不主动采取措施。
举例：主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
注意点：适用于低优先级威胁，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。
不主动管理风险
机会应对策略（P444）
上报
定义：被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。
举例：上报给其目标会受该机会影响的那个层级（一旦上报，项目团队不再进一步监督）
注意点：对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任。
开拓
定义：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略（将发生概率提高到100%）
举例：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间；采用全新或升级的技术来节约成本（牛X的人或技术）
注意点：适用于高优先级机会
分享
定义：将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
举例：建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业
注意点：必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人（最有能力为项目抓住机会的人）
提高
定义：提高机会出现的概率和（或）影响。
举例：为早日完成活动而增加资源（普通人）
接受
定义：承认机会的存在，但不主动采取措施。
举例：主动接受：建立应急储备；
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
注意点：适用于低优先级机会，或无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。
应急应对策略（P445）
应急应对策略----仅在特定事件发生时才采用的应对措施。（注意区分“应急响应”）
如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。
采用此技术制定的风险应对计划称为应急计划或弹回计划，包括已识别的、用于启动计划的触发事件
规划风险应对时还需要注意以下风险
次生风险----实施风险应对措施的直接结果。由于应对一个风险而产生的另一个风险。
残余风险----执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。
整体项目风险应对策略（P445）
规避
定义：采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。
举例：取消项目范围中的高风险工作取消项目（最极端）
注意点：适用于整体项目风险有严重负面影响的，并已超出商定的项目风险临界值。
开拓
定义：采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响。
举例：项目范围中增加高收益的工作与关键相关方协商修改项目风险临界值
注意点：适用于整体项目风险有显著正面影响的，并已超出商定的项目风险临界值
转移或分享
定义：让第三方代表组织对风险进行管理负面风险：转移策略，支付费用；正面风险：多方分享，获得利益；
举例：建立协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司、分包关键工作
注意点：适用于整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对。
减轻或提高
定义：变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。
举例：重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间
注意点：减轻策略：适用于负面的整体风险提高策略：适用于正面的整体风险
接受
定义：不主动采取措施，继续按当前的定义推动项目进展。
举例：主动接受：建立整体应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
注意点：适用于无法针对整体项目风险采取主动的应对策略。
数据分析（P446）
备选方案分析----对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。
成本效益分析----如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。
策略的有效性=应对的结果/应对花费的成本
输出
项目文件更新（P448）
风险登记册
1、商定的应对策略、实施应对策略所需的具体行动；
2、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
3、实施所选应对策略所需的预算和进度活动；
4、应急计划、弹回计划、残余风险、次生风险；
变更请求（P447）
规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。
应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划更新（P447）
进度管理计划：对进度管理计划的变更包括：资源负荷和资源平衡变更，或进度策略更新等。
成本管理计划：对成本管理计划的变更包括：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。
质量管理计划：对质量管理计划的变更包括：满足需求的方法、质量管理方法，或质量控制过程的变更等。
资源管理计划：对资源管理计划的变更包括：资源配置变更，以及资源策略更新等。
采购管理计划：对采购管理计划的变更包括：自制或外购决策或合同类型的更改等。
范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。
进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。
成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。
项目风险管理过程之六“实施风险应对”（执行过程组）P449
概念
实施风险应对----执行商定的风险应对计划的过程。
本过程的作用：
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会。
只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。
工具与技术
人际关系与团队技能（P451）
影响力----有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。这种情况下，项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
项目风险管理过程之七“监督风险”（监控过程组）P453
概念
监督风险----在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
本过程的作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
输入
风险登记册（P455）
风险登记册中包括：已识别的单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略、具体的应对措施、用于评估应对计划有效性的控制措施、风险征兆和预警信号、残余风险和次生风险、低优先级风险观察清单
工具与技术
数据分析（P456）
技术绩效分析----把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标。
实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
储备分析----在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
风险审计（P456）
风险审计----用于评估风险管理过程的有效性。（第二大审计，针对过程）
可开展的地方：1、日常项目审查会；2、风险审查会；3、专门的风险审计会；
会议（P457）
适用于本过程的会议包括：风险审查会。
应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。
根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召开专门的风险审查会。
输出
项目文件更新----风险登记册（P458）
风险登记册----添加新风险、更新已过时风险或已发生风险、更新风险应对措施。
第十二章 项目采购管理
项目采购管理的核心概念（P460）
1. 项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解
2. 分散式采购：项目经理有采购职权（小型或初创组织）
3.集中式采购：专设部门开展采购（成熟组织）通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议
4. 合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到卖方的任何知识转移；
5. 对于国际合作的项目，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
6. 卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商
买方：最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方
卖方：投标人→中标人→签约供应商或供货商
7. 合同和协议需要经过更多的审批程序，目标是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定
8.复杂项目中，可能需要管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束
9. 协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单
项目采购管理的发展趋势和新兴实践（P463）
工具的改进
主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型（BIM）
更先进的风险管理
编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
变化中的合同签署实践
超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同，采用国际公认的标准合同范本日益普遍
物流和供应链管理
订购周期长的产品提前采购明确主要、次要、备选采购渠道；
要求必须从当地采购一定比例的材料
技术和相关方关系
网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持。
试用采购
先小批量试采，再批量采购
在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P465）
在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，让买方和卖方共担风险和共享奖励。
大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。这样做以便变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
项目采购管理过程之一“规划采购管理”（规划过程组）P466
概念
规划采购管理----记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
本过程的作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
输入
项目章程（P468）
包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源。
商业文件（P469）
商业论证----采购策略需要和商业论证保持一致。
收益管理计划----描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。
项目管理计划（P469）
范围管理计划----说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
质量管理计划----其中的项目需遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，并将最终在合同中引用；也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
资源管理计划----包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
范围基准----针对项目范围书中已知的工作，编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）
项目文件（P469）
里程碑清单----说明卖方需要在何时交付成果。
项目团队派工单----包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如团队不具备采购能力，则需外聘或培训。
需求文件----卖方需满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求。
需求跟踪矩阵；资源需求
风险登记册----有些风险应通过采购协议转移给第三方。
相关方登记册----监管机构、合同签署人员、法务人员。
组织过程资产（P471）
预先批准的卖方清单----经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。
正式的采购政策、程序和指南----一般都有，若没有，项目团队就应配备相关的资源和专业技能，来实施采购
合同类型----总价、成本补偿、混合类型（工料合同）。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。
合同类型
总价合同（P471）
概念
总价合同----此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
固定总价合同（FFP）----FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。
因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。
在FFP 合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。
总价加激励费用合同（FPIF）----允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。
在FPIF 合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
总体假设点PTA：买方支出最高限价时，卖方所花费的成本。
X + 利润 + （目标成本 - X） × 分摊承受比例 = 最高限价，X = 12.5
总价加经济价格调整合同（FPEPA）----适用于：卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
成本补偿合同（P472）
概念
成本补偿合同----向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
成本加固定费用合同（CPFF） ----为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
例：A公司为B公司提供产品，他们签订了成本加固定费用合同，合同规定了130万的目标成本，利润10%，项目实际成本为140万，则B公司应该支付多少钱？
成本加激励费用（CPIF） ----为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
在CPIF 合同中， 如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价。
但有时会出现利润的最高限价和最低限价。
成本加奖励费用（CPAF） ----为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉
工料合同（T&M）（P472）
工料合同（T&M，时间和手段合同） ----兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。
在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。
因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。
很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。
由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。
预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。
七种常用的合同（P471—P472）乙方风险从高到底排序
固定总价（FFP）（风险最高）
最常用、价格固定不变（除非工作范围变更）
总价+激励（FPIF）
有最高限价、有目标绩效、有奖惩比例
总价 = 实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例。先算总价，和最高限价比较，计算最终总价。实际利润=最终总价-实际成本
总价+经济价格调整（FP-EPA）
跨越较长时期（数年）、考虑通货膨胀、成本增降
工料合同（T&M）
工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无SOW
成本+激励（CPIF）
可能有利润上下限、有目标绩效、有奖惩比例
利润= 目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润。实际总价=最终利润+实际成本
成本+奖励（CPAF)（不亏）
绩效标准主观笼统、不允许申诉
成本+固定费用（CPFF）（稳赚）
初始成本估算的百分比不考虑绩效
实际总价=实际成本+初始成本百分比
工具与技术
数据分析自制或外购分析（P473）
自制或外购分析----用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购（谁划算用谁）
自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。
数据收集（P473）
市场调研----包括考察行业情况和具体卖方的能力。
采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
供方选择分析（P473）
最低成本
标准化或常规采购
仅凭资质
采购价值小，不值得开展完整选择过程
基于技术方案
先打技术分，按技术谈价格/商务
基于质量和成本
同时考虑质量和成本。当风险大时，质量更关键
独有来源
特殊情况理由充分
固定预算
SOW定义精确预期不会发生变更预算固定不超出
会议（P474）
潜在投标人的信息交流会----有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。
输出
采购管理计划（P475）
采购管理计划----包含要在采购过程中开展的各种活动。
如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；
开展重要采购活动的时间表。
用于管理合同的采购测量指标。
与采购有关的相关方角色和职责。
可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
拟使用的预审合格的卖方（如果有）；
风险管理事项；
是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
司法管辖权和付款货币。
采购策略（P476）
采购策略----如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。
交付方法
专业服务项目----不得分包；可以分包；买卖双方设立合资企业；买方或卖方仅充当代表。
工业或商业施工项目----交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营(DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)
合同支付类型
总价合同----适用于工作类型可预知、需求能清晰定义、不太可能变更；
成本补偿合同----适用于工作不断演进、很可能变更、未明确定义；
激励和奖励费用----用于协调卖方和卖方的目标。
采购阶段
采购工作的顺序，每个阶段的描述，阶段具体目标；过渡到下一个阶段的标准；
用于监督的采购绩效指标和里程碑；用于追踪采购进展的监督和评估计划；
向后续阶段转移知识的过程。
招标文件（P477）
招标文件----用于向潜在卖方征求建议书（可以是：信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请书RFP等）
主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。
如果主要依据其他考虑因素（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书之类的术语。
信息邀请书（RFI）----如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用。
报价邀请书（RFQ）----如需供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本时使用。
建议邀请书（RFP）----如项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。（最正式的“邀请书”文件）
采购文件中应包括：1、应答格式要求；2、相关的采购工作说明书；3、所需的合同条款
采购工作说明书（P477）
采购工作说明书----依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）， 仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供。
工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。
自制或外购决策（P479）
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
独立成本估算（P479）
可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
若二者之间存在明细差异，则可能：采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解或未能完全响应采购SOW
供方选择标准（P478）
供方选择标准----这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。标准可以是客观或主观的。
可能的供方选择标准如下：
能力和潜能；
产品成本和生命周期成本；
交付日期；
技术专长和方法；
具体的相关经验；管理经验；
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；知识转移计划，包括培训计划。
关键员工的资质、可用性和胜任力；
公司的财务稳定性；
组织过程资产更新（P481）
作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息。
对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。
对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。
项目采购管理过程之二“实施采购”（执行过程组）P482
概念
实施采购----是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。
输入
采购文档（P485）
概念：采购文档----用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的旧文件。
招标文件----包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
采购工作说明书---- 向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
独立成本估算----可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准----描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
工具与技术
广告（P487）
广告----是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。
在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。
大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
投标人会议（P487）
投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）----就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。
可以运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现场。
要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。
数据分析----建议书评估（P487）
建议书评估----对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。
加权系统----指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对卖方选择的影响的方法
1、多数加权系统包括对每项评估标准赋予一个数字权重；
2、为潜在卖方评定每项评估标准的得分；
3、把得分乘以权重；
4、再把所得乘积相加，求出总得分。
筛选系统----指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算。
人际关系与团队技能----采购谈判（P488）
采购谈判----指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利义务，及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
采购谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理可以不是主谈人，但可参加并提供协助。
输出
选定的卖方（P488）
选定的卖方----在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。
协议（P489）
合同是对双方都有约束力的协议。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
协议文本的内容各不相同，通常包括：
SOW或交付物
进度基线
绩效报告
执行期间
角色和职责
实施场所
价格
付款条款
交货地点
检查和验收标准
质保期
产品支持
责任范围
费用及定金
罚约
激励
保险
履约保函
变更处理
终止和ADR机制
等
项目采购管理过程之三“控制采购”（监控过程组）P492
概念
控制采购----是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的作用：
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队的成员，但通常还向另一部门的经理报告。
控制措施的质量（采购审计的独立性和可信度），是采购系统可靠性的关键决定因素。
组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。同样要书面记录对协议的修改。
输入
协议（P496）
是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。
采购文档（P496）
包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
批准的变更请求（P496）
批准的变更请求----可能包括对合同条款和条件的修改。
与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准
在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响
工具与技术
索赔管理（P498）
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
索赔和争议的处理顺序
1、谈判；2、ADR（替代争议解决方法）；3、起诉
数据分析（P498）
绩效审查----对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。是甲方对乙方过程的审查。
挣值分析 (EVA)----计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
趋势分析----可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。
检查（P498）
检查----对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。是甲方对乙方可交付成果的检查。
审计（P498）
采购审计----是对采购过程的结构化审查。（三大审计之一）
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计
输出
采购关闭（P499）
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
一般而言，这些要求包括
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；
没有未决索赔或发票；全部最终款项已经付清；
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
合同提前终止
合同提前终止是结束采购的一个特例，有以下三种情况会提前终止
1. 合同可由双方协商一致而提前终止，
2. 或因一方违约而提前终止，
3. 或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。
如果合同提前终止
对该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬
对卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿
第十三章 项目相关方管理
核心概念（P504）
相关方----会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响的任何人。
强调结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序，以及引导相关方参与的重要性；
为提高项目成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。
有效引导相关方参与的关键是：与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。
发展趋势和新兴实践（P505）
“相关方”的外延正在扩大：监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体，以及自认为是相关方的人员
应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。
关注与相关方有效参与程度有关的正面（更积极支持带来的效益）及负面价值（未有效参与造成的真实成本）。
项目相关方管理过程之一“识别相关方”（启动过程组）P507
概念
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
本过程的作用
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
输入
项目章程（P509）
会列出关键相关方清单，还可能包含与相关方职责有关的信息。
商业文件（P509）
商业论证----确定项目目标，以及受项目影响的相关方的最初清单。
效益管理计划----描述了如何实现商业论证中所述收益。它可能指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个人及群体。
项目管理计划（P509）
首次识别相关方时，项目管理计划并不存在；但持续识别的过程中，需要参考：
沟通管理计划----沟通与相关方参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目相关方的主要依据
相关方参与计划----确定了用于有效引导相关方参与的管理策略和措施。
项目文件（P510）
变更日志----可能引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质。
问题日志----可能为项目带来新的相关方，或改变现有相关方的参与类型。
需求文件----可以提供关于潜在相关方的信息。
协议（P510）
协议的各方都是相关方，还可涉及其他相关方。
工具与技术
数据收集（P511）
问卷和调查----一对一调查、焦点小组讨论、或其他大规模信息收集技术。
头脑风暴----通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见。
头脑写作----头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
数据分析（P512）
相关方分析----会产生相关方清单和关于相关方的各种信息（组织内的位置、项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、对项目信息的兴趣）。
相关方的利害关系可包括：兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、知识、贡献。
文件分析----评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息。
数据表现（P512）
相关方映射分析/表现----利用不同方法对相关方进行分类的方法。分类有助于团队与已识别的相关方建立关系
二维方格（P512）
权高利低----让他爽
权低利高----常告知
权高利高----重管理
权低利低----仅监督
适用于：小型项目、相关方与项目的关系很简单，相关方之间的关系很简单
相关方立方体（P513）
凸显模型（P513）
影响方向（P513）
优先级排序（P513）
会议（P514）
引导式研讨会、指导式小组讨论会、虚拟小组讨论
输出
相关方登记册（P514）
身份信息、用于评估的信息、相关方分类等等
变更请求（P514）
首次开展识别相关方过程，不会提出任何变更请求。
随着在后续项目期间继续识别相关方，新出现的相关方或关于现有相关方的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。
项目相关方管理过程之二“规划相关方参与”（规划过程组）P516
概念
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
本过程的作用：提供与相关方进行有效互动的可行计划。
输入
项目管理计划（P518）
资源管理计划----包含关于团队成员及其他相关方的角色和职责的信息。
沟通管理计划----用于相关方管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目相关方管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
风险管理计划----包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的相关方参与策略组合。
项目文件（P519）
相关方登记册----提供项目相关方的清单，以及分类情况和其他信息。
工具与技术
数据收集（P520）
标杆对照----将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
数据分析（P521）
假设条件和制约因素分析----分析当前的假设条件和制约因素，以合理裁剪相关方参与策略。
根本原因分析----识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
决策（P521）
优先级排序或者分级----具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单的最前面。
数据表现（P521）
思维导图----对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。
相关方参与度评估矩阵（P521-P522）----用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
输出
相关方参与计划（P522）
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。
除了相关方登记册中的资料，相关方参与计划通常还包括：
关键相关方的所需参与程度和当前参与程度；
相关方变更的范围和影响；
相关方之间的相互关系和潜在交叉；
项目经理应该意识到相关方参与计划的敏感性，并采取恰当的预防措施
项目相关方管理过程之三“管理相关方参与”（执行过程组）P523
概念
与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
本过程的作用
让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。
管理相关方参与包括以下活动：
1. 引导参与，获得支持；
2. 谈判沟通，管理期望；
3. 处理风险，预测问题；
4. 澄清和解决问题；
输入
项目管理计划（P525）
◼ 沟通管理计划----描述与相关方沟通的方法、形式和技术。
◼ 风险管理计划----描述了风险类别、风险偏好和报告格式。这些内容都可用于管理相关方参与。
◼ 相关方参与计划----为管理相关方期望提供指导和信息。
◼ 变更管理计划----描述了提交、评估和执行项目变更的过程。
项目文件（P525）
◼ 变更日志----会记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的相关方。
◼ 问题日志----会记录项目或相关方的关注点，以及关于处理问题的行动方案。
◼ 经验教训登记册----在项目早期获取的与管理相关方参与有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率和效果。
◼ 相关方登记册----提供项目相关方清单，以及执行相关方参与计划所需的任何信息。
工具与技术
沟通技能（P527）
应根据沟通管理计划，针对每个相关方采取相应的沟通方法。
反馈机制----来了解相关方对各种项目管理活动的关键决策的反应。
人际关系与团队技能（P527）
◼ 冲突管理----项目经理应确保及时解决冲突。
◼ 文化意识----有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和相关方需求，来实现有效沟通。
◼ 政治意识----通过了解项目内外的权力关系，建立政治意识。
◼ 谈判----用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他相关方之间的冲突。
◼ 观察和交谈----及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。
基本规则（P528）
根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。
输出
变更请求（P528）
作为管理相关方参与的结果，项目范围或产品范围可能需要变更。
项目相关方管理过程之四“监督相关方参与”（监控过程组）P530
概念
监督相关方参与----监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
本过程的作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升相关方参与活动的效率和效果。
输入
项目管理计划（P532）
◼ 资源管理计划----确定了对团队成员的管理方法。
◼ 沟通管理计划----描述了适用于项目相关方的沟通计划和策略。
◼ 相关方参与计划----定义了管理相关方需求和期望的计划。
项目文件（P532）
◼ 问题日志----记录了所有与项目和相关方有关的已知问题。
◼ 经验教训登记册----在项目早期获取的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高引导相关方参与的效率和效果。
◼ 项目沟通记录----包含根据沟通管理计划和相关方参与计划而与相关方开展的项目沟通。
◼ 风险登记册----记录了与相关方参与及互动有关的风险，它们的分类，以及潜在的应对措施。
◼ 相关方登记册----记录了各种相关方信息，包括相关方名单、评估结果和分类情况。
工具与技术
数据分析（P533）
◼ 相关方分析----确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。
◼ 根本原因分析----确定相关方参与未达预期效果的根本原因。
◼ 备选方案分析----在相关方参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
决策（P534）
◼ 多标准决策分析----对考察相关方参与的成功程度的多种标准进行优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
◼ 投票----通过投票，选出应对相关方参与水平偏差的最佳方案。
数据表现（P534）
相关方参与度评估矩阵----用于跟踪每个相关方参与水平的变化，对相关方参与加以监督。
沟通技能（P534）
◼ 反馈----用于确保发送给相关方的信息被接收和理解。
◼ 演示----为相关方提供清晰的信息。
人际关系技能（P534）
◼ 积极倾听----减少理解错误和沟通错误。
◼ 文化意识----有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。
◼ 领导力----成功的相关方参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果。
◼ 人际交往----了解关于相关方参与水平的信息。
◼ 政治意识----有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力。
会议（P535）
状态会议、站会、回顾会、相关方参与计划中规定的其他任何会议。
不再局限于互动最为理想但成本偏高的面对面会议，可采用成本较低的电话会议和电信技术相关的会议方式。
输出
变更请求（P535）
包括用于改善相关方当前参与水平的纠正及预防措施。
第一章 引论
项目的“独特性”
项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性）
开展项目是为了通过可交付成果达到目标
可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（可能有形，可能无形）
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。
项目的“临时性”
项目有明确的起点和终点
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短
虽然项目是临时性工作，但是可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。（项目临时，结果持久）
项目终止的几种情况
达成项目目标（做完了）
不会或不能达成目标（做不完）
项目资金缺乏或没有可分配的资金（没钱做了）
项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）
无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）
法律或便利原因终止（不让做了）
便利原因：一般指甲方便利，如在合同里写的附加条件，假如xx我们就不做了
项目驱动改革
项目驱动组织进行变革---从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标
项目创造商业价值
项目的“商业价值”---项目的成果能够为相关方带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
有形效益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等。
无形效益：商誉、品牌认知度、公众利益、战略一致性
什么是项目管理
项目管理---将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。
有效的项目管理可以帮助：管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；平衡制约因素对项目的英细（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
什么是项目集合项目组合
项目（单身狗）
包含：子项目、工作报告、活动
管理重点：以“正确”的方式开展项目，项目本身的相互依赖关系
具体措施：通过制定和实施计划来完成既定的项目范围
成功标准：以产品、项目的质量、进度、预算达成度、客户满意度衡量
范围：有明确目标，范围渐进明细
项目集（家庭）---是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集合项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益（1 + 1 > 2的效果）
包含：子项目集、项目集活动、项目
管理重点：以“正确”的方式开展项目集，项目集组成部分之间的依赖关系
具体措施：解决资源制约、处理变更管理、管理风险、分配预算
成功标准：以项目集向组织交付预期效益的能力及交付效率和效果衡量
范围：范围更大，能提供更显著利益
项目组合（国家）---是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或者相关
包含：子项目组合、运营工作、项目集、项目
管理重点：开展“正确”的项目集和项目资源分配的优先顺序、与战略协调一致性、共享资源
具体措施：指导组织的投资决策、选择项目集与项目的最佳组合方式、提高实现预期投资回报的可能性。
成功标准：以项目组合的总体投资效果和实现的效益来衡量
范围：因组织战略目标的变化而变化
什么是运营（P-16）
运营---是一种重复性结果的持续性工作
项目往往来自运营，又服务于运营
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
项目与运营的异同
不同点
项目：一次性创新活动
运营：持续性重复活动
项目：达到目标结束
运营：达到目标开始新目标
项目：创造独特成果
运营：生产同样成果
项目：过程充满风险
运营：风险很少或没有
相同点
都需要人员实施
都受资源限制
都需计划、执行和监控
什么是组织级项目管理OPM（P-17）
OPM---为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
项目管理的关键要素（P-18）
项目生命周期
项目阶段
不同项目其阶段是不一样，不同项目的生命周期，都可以概括成“通用生命周期”
开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
项目关口
项目管理过程
5大过程组
启动、规划、执行、监控、收尾
10大知识领域
项目管理的关键要素---项目生命周期（P-19）
项目生命周期---项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
项目通用生命周期---开始项目->组织与准备->执行项目工作->结束项目
所有项目都呈现该通用的生命周期
项目通用生命周期知识点
成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”
风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”
变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著提高”
什么是开发生命周期（P-19）
开发生命周期---项目生命周期内与（产品、服务或成果）开发相关的一个或多个阶段
开发生命周期可以是：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。
预测型
瀑布型、计划驱动
范围、进度、成本在早起阶段就确定
按计划执行、一次性交付
充分了解产品；有厚实的行业基础
迭代型
从“模糊”到“清晰”
项目范围通常与项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一些列重复的循环活动来开发产品。
增量型
从“部分”到“整体”
通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列增量来产出可交付成果。只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完成的。
适应型（敏捷型）
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型
适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
在考试中，适应型往往特指敏捷
敏捷的特点
较小的增量：每次均交付“最有价值”的功能
快速的迭代：一般2~4周一个迭代
频繁交付，相关方频繁参与
适用于创新项目，需要快速应对变化
混合型
不止一种生命周期
什么是产品生命周期（P-19）
产品生命周期---一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退整个演变过程的一系列阶段。
产品生命周期的四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期
项目管理的关键要素---项目阶段（P-20）
项目阶段---一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
阶段的属性是可测量且独特的，属性包括：阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准。
如何划分项目阶段（P-21）
根据项目的自然特征
根据管理的便利
根据决策点（例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查）
矩阵型组织根据部门
根据组织、行业的最佳实践
项目管理的关键要素---阶段关口（P-21）
阶段关口---也可被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口
审查：把项目绩效与项目进展与下列文件进行比较
项目商业论证
项目章程
项目管理计划
效益管理计划
等
决策：根据审查结果，制定如下决策
进入下个阶段
整改后进入下个阶段
结束项目
停留在当前阶段
重复阶段或某个要素
项目管理的关键要素---项目管理过程（P-22）
项目管理过程---是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列项目关联的行动和活动
每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出（ITTO）
输入 Input
将要遵照执行的文档或可文档化的事项
工具与技术
把输入转变成输出的机制
输出 Output
一个过程的结果，可以是文档或可文档化的事项
项目管理的关键要素---项目管理知识领域（P-23)
项目知识领域---按所需知识内容来定义的项目管理领域。
可分为十大知识领域
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告（P-26）
工作绩效数据
输出过程组：执行过程组
定义：收集到的原始观察结果和测量值
强调点：反映项目当前情况（范、进、成）的第一手、基础的数据
举例：变更请求的数量、工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、实际成本和实际持续时间
工作绩效信息
输出过程组：监控过程组
定义：进行整合分析得到的绩效数据
强调点：工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果
举例：变更请求的执行状况、可交付成果的状态、预测的完工估算
工作绩效报告
输出过程组：监控过程组
定义：汇编工作绩效信息形成的文件
强调点：可真实提交给干系人，能全面反映项目情况的真实文件
举例：状况报告、备忘录、电子报表、推荐意见或情况更新
项目管理商业文件---项目商业论证（P-30）
项目商业论证---指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业分析师--进行商业论证分析
项目发起人--负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理--负责提供建议和见解，确保各个文件中的成功标准相一致，与组织的目的和目标保持一致
商业论证可能包括记录以下内容
1.业务需要
2.形式分析
3.推荐
4.评估
项目管理商业文件---项目效益管理计划（P-33）
项目效益管理计划---描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益---为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目效益管理计划可能包括记录以下内容
1.目标效益
2.战略一致性
3.实现效益的时间
4.效益负责人
5.测量指标
6.假设
7.风险
项目成功标准（P-34）需要达成一致性
确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量标准外，还应考虑项目目标的现实情况，这些项目目标可能包括
完成项目效益管理计划
达成商业论证中记录的财务指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR等）
完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
履行合同条款和条件
使相关方满意
达到组织战略、目的和目标
第二章 项目运行环境
概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。
事业环境因素（P-38）
事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。（不可控，需遵守）
内部：组织文化、结构和治理，基础设施，信息技术 软件，员工能力。
外部：市场条件、商业数据库，政府或行业标准，物理环境要素（工作环境、天气和制约因素）。
组织过程资产（P-39)
组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。（可裁剪，多积累）
过程、政策和程序：该类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。如：指南和标准、 模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求。
组织知识库：该类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。如：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案
注意:经验教训或组织过程资产应该是随时都要进行总结的
组织系统
组织结构
职能型
权利：很小 / 没有
性质：兼职
优点：职业路线明确
缺点：不适合跨部门沟通
弱矩阵
权利：小
性质：兼职
优点：有利于跨部门沟通和资源的充分利用
缺点：多头领导
平（均）衡矩阵
权利：小~中
性质：兼职
优点：有利于跨部门沟通和资源的充分利用
缺点：多头领导
强矩阵
权利：中~大
性质：全职
优点：有利于跨部门沟通和资源的充分利用
缺点：多头领导
项目型
权利：大~全部
性质：全职
优点：项目经理权利大
缺点：资源重复配置，项目结束无家可归
有机型或简单型组织：非常灵活的组织，能够很好地适应变化。工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。
多部门组织（Multi-divisional）：一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标。
虚拟型组织：临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。
项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO类型
支持型：顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型：控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型：直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高。
PMO的作用
管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）
通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度（监督功能）
制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训（指导培训功能）
协调“跨项目”的沟通（协调功能）
第三章 项目经理的角色
概论
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
职责
项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
影响力
项目经理的影响力范围：项目、组织、行业、专业学科、跨领域。
PMI人才三角
技术项目管理
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理
关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
项目经理的几种权利
专家权利
权利来源：来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长
最易导致：他人的忠诚
顺序：最好
对谁有效：与本专业相关者
参照权利、潜示权利
权利来源：来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力
最易导致：他人的忠诚
顺序：较好
对谁有效：任何人
正式权利、法定权利
权利来源：来自于项目经理职位和职务所拥有的权力
最易导致：下属的服从
顺序：一般
对谁有效：下属
奖励权利
权利来源：来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力
最易导致：下属的忠诚或服从
顺序：较好
对谁有效：下属
惩罚权利
权利来源：来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用）
最易导致：下属的抵抗
顺序：不好
对谁有效：下属
项目经理的几种领导风格
放任型
或称“无为而治”，允许团队自主决策和设定目标，适合创新
交易型
关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理
服务型
服务优先于领导，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团体与合作
变更型
通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
魅力型
精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人。
交互型
结合了交易型、变更型和魅力型的特点。
整合
整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。
项目的复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
第四章 项目整合管理
概念（P-72）
项目整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，以防止知识流失。
项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目效益。
在适应型环境下，项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。团队成员需要具备广泛的技能基础。
发展趋势和新兴实践（P-73)
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果
与整合管理过程相关的发展趋势包括
使用自动化工具（PMIS）
使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）
项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
增加项目经理的职责（项目经理要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）
混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用）
五大过程
制定项目章程（启动过程组）（P-75）
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
概述（P-75）
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
几个注意的点（P-77）
项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。(越早越好，但是最晚也要在规划之前)
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报仇或金钱或用于交换的对价。
输入
商业文件（P-77）
包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括：商业论证、效益管理计划。
商业文件：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析。
效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。
商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新会修改，只可以提出相关建议。
协议（P-78）
定义了启动项目的初衷
形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等。
工具与技术
专家判断（P-79）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业只是而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业只是可来自于
数据收集（P-80）
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人（人人都是“砖家”）
头脑风暴
短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量。
焦点小组
主题砖家SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流（同职能）
访谈
一对一/多对多，直接交谈来了解相关信息
人际关系与团队技能（P-80）
冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层及需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。
引导：有效引导团队活动成为以达成决定、解决方案或结论的能力。
会议管理：不要把各种会议类型混合在一起；面对面的会议效果最好，有时也需要聚星虚拟会议；应明确每个参会者的角色，确保有效参会；会议要达成共识，要有行动计划；
会前：要确定会议议程、目的、目标和期限
会中：不要跑题；
会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
会议（P-80）
在本过程中，与关键方聚星会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层及需求、总体里程碑和其他概述问题。
输出
项目章程（P-81）
概述：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
包含的内容
项目经理的职责和职权
项目目的、目标、成功标准;
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;(范围)
总体里程碑进度计划;(进度)
预先批准的财务资源;(成本)
关键相关方名单;(资源的预分派)
整体项目风险;(风险)
项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
假设日志（P-81）
概述：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
第五章 项目范围管理
概念（P131）
项目范围管理包括做且只做所需的全部工作。”范围”包括两重含义
产品范围----某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
相互关系：决定项目范围
影响关系：自身变化不一定会引起项目范围的变化
包含关系：不包含项目范围
衡量依据：产品需要文件
项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
相互关系：服务于产品范围
影响关系：自身变化不一定会引起产品范围的变化
包含关系：广义上有时也包括产品范围
衡量依据：项目管理计划
发展趋势和新兴实践（P132）
需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。
商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。要注重与商业分析专业人士的合作。
需求管理过程始于需要评估，结束于需求关闭。
项目经理与商业分析师之间是伙伴式合作关系。
商业分析师负责需求管理相关的活动
项目经理负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值
在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P133）
特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。
有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。把需求列入未完项。
项目范围管理过程之一“规划范围管理”（规划过程组）P134
规划范围管理----为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
本过程的作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
输出
范围管理计划（P137）
范围管理计划----描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
注意点
1、范围管理计划无范围（范围在范围基准中）
2、范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
需求管理计划（P137）
需求管理计划（商业分析计划）----描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
注意点
1、需求管理计划无需求（需求在需求文件中）
2、内容包括配置管理活动、需求优先级排序过程、测量指标等。
项目范围管理过程之二“收集需求”（规划过程组）P138
收集需求----为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
本过程的作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。
什么是需求？（P140）
需求----根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
输入
项目文件（P141）
相关方登记册----用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。
商业文件（P141）
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
协议（P141）
协议会包含项目和产品需求。
工具与技术（P142-P147）
数据收集
头脑风暴
大量创意、各种想法、畅所欲言
访谈
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息
焦点小组
同职能、同一领域、有相似背景、主题专家（SME）、主持人引导互动式讨论
问卷调查
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
标杆对照
标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳实践、形成改进意见
数据分析
文件分析
分析现有文件
决策
投票
一致同意
每个人都同意、德尔菲（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）
大多数同意
超过50%、一般把决策小组的人数定为奇数
相对多数同意
相对多数，通常候选项超过两个时使用。
独裁型决策制定
一个人做决策
多标准决策分析
决策矩阵、多种标准、评估和排序
数据表现
亲和图
分组、分类
思维导图
整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图
人际关系与团队技能
名义小组
促进头脑风暴、投票、优先排序、5分制、数轮
观察（工作跟随）和交谈
“工作跟随”、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求
引导
与主题研讨会结合使用、跨职能、不同部门、协调相关方差异
联合应用设计或开发（JAD）
软件开发行业、业务主题专家和开发团队集中
质量功能展开（QFD）
制造行业、收集客户需要（客户声音）开始、分类和排序
用户故事
需求研讨会、角色、目标、动机
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。
步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能需要走变更流程）
输出
需求文件（P147）
需求文件----描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
需求的分类
需求跟踪矩阵（P148）
需求跟踪矩阵----把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法（正向跟踪和逆向跟踪）
有助于确保需求文件中 被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围
需要进一步明确哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外。（定义范围）
项目范围管理过程之三“定义范围”（规划过程组）P150
定义范围----制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。（P151）
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。
还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
需要多次反复开展定义范围过程（涉及多个迭代）
输入
项目章程（P152）
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
项目文件（P152）
需求文件----识别了应纳入范围的需求。
工具与技术
数据分析（P153）
可用于本过程的数据分析技术包括：备选方案分析。
决策（P153）
可用于本过程的决策技术包括：多标准决策分析。
人际关系与团队技能（P153）
在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
产品分析（P153）
把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
输出
项目范围说明书（P154）
项目范围说明书----是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
包含内容：
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
可交付成果：必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。也包括辅助成果，如项目管理报告和文件
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
除外责任：明确说明哪些内容不属于项目范围， 有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
项目范围管理过程之四“创建WBS”（规划过程组）P156
创建WBS（Work Breakdown Structure）----把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
本过程的作用：对所要交付的内容提供架构。
WBS （工作分解结构）组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义范围，没有组织范围）
WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
工具与技术
分解（P158）
分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包----WBS 最低层的组件，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包
分解的五个步骤（P158）
01 识别和分析可交付成果及相关工作
02 确定WBS的结构和编排方法
03 自上而下逐层细化分解
04 为WBS组件制定和分配标识编码；
05 核实可交付成果分解的程度是否恰当
WBS的结构可以采用如下形式（P159）
把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
把主要可交付成果作为分解的第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）
创建WBS的四个注意（P160）
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
并不是分解得越细越好。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划。
创建WBS的四个主要原则（P161）
无遗漏无多余（100%原则）
工作包80小时（80小时原则）
不宜过细分解（4~6层原则）
有明确责任人（责任明确原则）
输出
范围基准（P161-P162）
范围说明书
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
WBS
工作包
规划包
控制帐户
WBS词典
账户编码标志号；
工作描述；
负责的组织；
进度里程碑清单；
相关的进度活动；
所需的资源；
成本估算；
质量要求；
验收标准；
技术参考文献；
协议信息
哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准。
控制账户与工作包（P161）
控制账户（CA）----是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
绩效测量基准（PMB）----由范围基准、进度基准、成本基准共同构成
每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。
项目范围管理过程之五“确认范围”（监控过程组）P163
确认范围----“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性。
输入
核实的可交付成果（P165）
核实的可交付成果----已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
工具与技术
检查（P166）
检查（审查、产品审查、巡检）----开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。
输出
验收的可交付成果（P166）
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
变更请求（P166）
变更请求（P166）
如果未通过验收，处理步骤（1）记录（了解）原因；（2）走变更流程，进行缺陷补救。
项目范围管理过程之六“控制范围”（监控过程组）P167
控制范围----监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
在整个项目期间保持对范围基准的维护。
确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
工具与技术
数据分析（P170）
偏差分析----用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
趋势分析----旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
范围蔓延、镀金、范围潜变
范围蔓延
未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。（P168）
来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”
来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。
镀金----项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变----范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败
如果已经出现了范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有获得批准，需要取消不良变更。
整理
1.项目章程
高层级需求
主要可交付成果
项目成功标准
项目退出标准
2.收集需求
需求文件
具体的单一需求
需求1
需求2
需求3
需求4
需求5
需求6
3.定义范围
范围说明书
满足具体需求的各个可交付成果及其验收标准
可交付成果1 / 验收标准1
可交付成果2 / 验收标准2
可交付成果3 / 验收标准3
可交付成果4 / 验收标准4
可交付成果5 / 验收标准5
4.指导与管理项目工作
把可交付成果做出来
可交付成果1
可交付成果2
可交付成果3
可交付成果4
可交付成果5
5.控制质量
检查可交付成果是否符合质量要求（内部检查）
核实的可交付成果1
核实的可交付成果2
核实的可交付成果3
核实的可交付成果4
核实的可交付成果5
6.确认范围
检查可交付成果是否符合验收标准（外部检查）
验收的可交付成果1
验收的可交付成果2
验收的可交付成果3
验收的可交付成果4
验收的可交付成果5
7.结束项目或阶段
整体项目验收
第六章 项目进度管理
“核心概念”(P175)
项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作
1 选择进度计划方法(如关键路径法、敏捷方法)
2 将项目特定数据(如活动、计划日期、持续时间、 资源、依赖关系、制约因素等)输入进度计划编 制工具，创建出项目进度模型。
3 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。
应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活 性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加 深，以及增值活动的设计而调整。
项目进度管理过程之一“规划进度管理”(规划过程组)P179
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
输出
进度管理计划(P181)
进度管理计划----为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
包含的内容:
进度计划的发布和迭代长度:使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
准确度:活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如:估算某活动的工期是10+2天。
计量单位:每种资源的计量单位。比如:时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
控制临界值:项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
项目进度管理过程之二“定义活动”(规划过程组)P183
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
本过程的作用
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包是WBS中最低层的可交付成果。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入。
输入
项目管理计划(P184)
范围基准----需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
工具与技术
分解(P185)
分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划(P185)
滚动式规划----迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远 期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布 规划
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平;随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
输出
活动清单(P185)
活动清单----包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述
使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。
里程碑清单(P186)
里程碑是重要的时点或事件;
里程碑可以是强制性的或者是选择性的;
里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点。
变更请求(P186)
一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
项目管理计划更新(P186)
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括:进度基准，成本基准
项目进度管理过程之三“排列活动顺序”(规划过程组)P187
概念
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
工具与技术
紧前关系绘图法PDM(P189)
紧前关系绘图法(PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法)----创建进度模型的一种技术，用 节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动----进度计划的逻辑路径 中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动----进度计划的逻辑路径 中，排在某个活动后面的活动
除了首尾两项，每项活 动和每个里程碑都至少 有一项紧前活动和一项 紧后活动
紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系(P190)
完成到开始（FS）只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
完成到完成（FF）只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
开始到开始（SS）只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
开始到完成（SF）只有紧前活动开始，紧后活动才能完成
“完成到开始FS”最常用，“开始到完成SF”很少使用。
确定和整合依赖关系(P191)
强制性依赖关系(硬逻辑、硬依赖)----法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系(项目团队不能违反)
选择性依赖关系(首选逻辑、优先逻辑、软逻辑)----基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系(项目团队可自由选择)
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
可两两组合形成:强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系
提前量和滞后量(P192)
提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量，如FS-3)
滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2)
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
项目进度网络图(P194)
路径汇聚----带有多个紧前活动的活动
路径分支----带有多个紧后活动的活动
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
项目进度管理过程之四“估算活动持续时间”(规划过程组)P195
概念
估算活动持续时间----根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
注意:向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。
估算活动持续时间需考虑的其他因素(P197)
收益递减规律----在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
资源数量----增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
技术进步
员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”
工具与技术(P200~P203)
类比估算
相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段
参数估算
历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式
三点估算
源自计划评审技术(PERT)。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。
三个估算值:最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
两种假定分布
三角分布----期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3
贝塔分布----期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能×4) / 6 (默认使用)
期望值(平均值) = (最悲观 + 最乐观 + 最可能×4) / 6
标准差(σ) = (最悲观 – 最乐观) / 6
标准差越大，风险越大
自下而上估算
从下到上、逐层汇总
数据分析
备选方案分析:比较不同、有助于权衡、确定最佳方式。
储备分析:应急储备(已知—未知)、管理储备(未知—未知)
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。(已知 – 未知)
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。(未知 – 未知)
决策
投票:举手表决(常用于敏捷)、达成共识或同意进入下一个决定。
会议
敏捷中:冲刺或迭代计划会议、未完项
输出(P203)
持续时间估算:持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中 并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。
估算依据:应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
项目进度管理过程之五“制定进度计划”（规划过程组）P205
概念
制定进度计划----分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
工具与技术
进度网络分析（P209）
进度网络分析----是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性
审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险
关键路径法CPM
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理
关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。
资源优化（P211）
资源优化技术----根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”
资源平衡----根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
1、资源只在特定时间可用；
2、资源数量有限；
3、资源被过度分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）；
4、也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（减少资源负荷的变化）
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。理想情况下，资源平衡应作用于非关键路径上的活动。
资源平滑----对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
数据分析（P213）
假设情景分析----对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划，考虑各种各样样的情景。
根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟----把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。
提前量和滞后量（P214）
通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动
滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
进度压缩（P215）
概念
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）。进
赶工----通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进----按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。
快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。
总结
1. 收集需求
2. 定义范围（定可交付成果与验收标准）
3. 创建WBS（分解成工作包）
4. 定义活动
5. 排列活动顺序
6. 估算活动持续时间
7. 制定进度计划
8. 成本管理
第七章 项目成本管理
概念（P233）
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。
趋势和新兴实践（P233）
对挣值管理（EVM)进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念
项目成本管理过程之一“规划成本管理”（规划过程组）P235
概念
规划成本管理----确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
本过程的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
输出
成本管理计划（P238）
成本管理计划----描述将如何规划、安排和控制项目成本（成本管理计划无成本）
包含的内容
计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.
组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个CA都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大成本偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
项目成本管理过程之二“估算成本”（规划过程组）P240
概念
估算成本----对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的作用： 确定项目所需的资金。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
成本估算的单位
某种货币单位（美元、人民币等）----通常使用
其他计量单位（人天等）----为了消除通货膨胀的影响。
估算的准确性
粗略量级估算（ROM）-----（-25%到+75%） 如：在启动阶段进行估算
确定性估算-----（-5%到+10%）
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）
输入
项目文件----项目进度计划（P242）
若项目预算中包括融资成本（如利息）
若资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）；
若成本估算中包含时间敏感型成本（如价格随季节波动的材料）
工具与技术
类比估算（P244）
参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的
关键词：成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时
参数估算（P244）
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算。
关键词：统计关系、参数模型、基础数据
自下而上估算（P244）
估算个体，逐层汇总。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
三点估算PERT（P244）
关键词：考虑不确定性与风险、提高估算准确性
数据分析----储备分析（P245）
应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
数据分析----质量成本（P245，先了解）
输出
成本估算（P246）
成本估算----包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
估算依据（P247）
支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
项目成本管理过程之三“制定预算”（规划过程组）P248
概念
制定预算----汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
输入
商业文件（P251）
商业论证----识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
效益管理计划----包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标
协议（P251）
需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。
工具与技术
成本汇总（P252）自下而上的一种汇总方法
成本汇总----汇总路线：活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目。
数据分析（P252）
管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。（一般预留成本的8%~15%）
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
如果动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。
历史信息审核（P253）
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
资金限制平衡（P253）
资金限制平衡----在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变。
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出
成本基准（P254）
成本基准----成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备
项目资金需求（P256）
项目资金需求----成本基准+管理储备。项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
进度角度追求所有活动最早开始；成本角度追求所有活动最晚开始，形成如下香蕉图。
项目成本管理过程之四“控制成本”（监控过程组）P257
概念
控制成本----监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
本过程的作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
输入
项目管理计划（P259）
需要使用其中的成本基准、成本管理计划、绩效测量基准等。
项目资金需求（P260）
包含预计支出和预计债务
工作绩效数据（P260）
包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
工具与技术
挣值分析（EVA）--BAC、AC、PV、EV（P261）
概念
BAC = Budget at Completion----完工预算（不考虑管理储备）成本基准（一般不会变，如要修改需要走变更流程）
PV = Planned Value----计划价值（到目前为止，计划做多少）
EV = Earned Value----挣值（到目前为止，目前已经做了多少）
AC = Actual Cost----实际成本（到目前为止，实际花了多少）
偏差分析--SV、CV、SPI、CPI（P262）
SV（ Schedule Variance进度偏差）
SV = EV - PV
SV > 0--当前进度提前
SV = 0--当前进度符合预期
SV < 0--当前进度落后
CV（Cost Variance成本偏差）
CV = EV – AC
CV > 0--当前成本节约
CV = 0--当前成本符合预算
CV < 0--当前成本超支
SPI（Schedule Performance Index进度绩效指数）
SPI = EV / PV
SPI > 1--进度提前
SPI=1--进度符合预期
SPI < 1--进度落后
CPI（Cost Performance Index成本绩效指数）
CPI = EV / AC
CPI > 1 --成本节约
CPI=1 --成本符合预期
CPI < 1--成本超支
预测---- EAC（Estimate at Completion 完工估算）的四种计算公式（P264）
EAC = AC + （ BAC – EV ） / 1
非典型（剩余工作按照计划的绩效继续）
EAC = AC + （ BAC – EV ）/ CPI
典型（剩余工作按照当前的绩效继续）
EAC = AC + （ BAC – EV ）/ （ CPI × SPI ）
特殊绩效：剩余工作同时受CPI和SPI的影响
EAC = AC + 自下而上重新估算的ETC
EAC = BAC / CPI （公式简化）
ETC （Estimate to Complete 完工尚需估算）= （BAC - EV）/ CPI
完工尚需绩效指数---- TCPI（To-Complete Performance Index）（P266）
TCPI = （BAC - EV） / （BAC - AC）若BAC可行情况下
TCPI = （BAC - EV） / （EAC - AC）若BAC不可行情况下，用EAC代替
VAC = Variance at Completion----完工偏差
VAC = BAC – EAC
储备分析（P265）
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况
从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。
成本的类型
直接成本---直接可以归属于项目工作的成本。例：项目团队专职人员的差旅费、工资
间接成本---来自一般管理费用科目、或多个项目分摊。例：管理费用、水电费、房租
固定成本---不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。例：打印机、扫描仪等固定资产采购费用
可变成本---随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称为变动成。例：本原材料、人工费、墨盒、A4纸等耗材费用
全生命周期成本---在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本。例：设计、生产、运维、处置
沉没成本---任何已发生的成本，与是否合理无关。在决定是否继续某个出了问题的项目时，不应该考虑沉没成本。
机会成本---因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益
需要掌握的一些财务概念
现值（Present value）----对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）
折现率（Discount Rate）----将未来有限期预期收益折算成现值的比率
PV = FV / （1 + r）^n ----（注意^n是n次方的意思）
净现值（Net Present Value）----投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额 （时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）
NPV：净现值；FV：投资的终值，现金流量；r：折现率；n：年数
净现值指标的决策标准（越大越好）
内部收益率IRR（Internal Rate of Return）----净现值等于零时的折现率。代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。越大越好。
投资回收期PP（Payback Period）----从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。不考虑货币时间价值，越短越好（PMP只考静态回收期）
投资回报率ROI（Return On Investment） ----年平均利润 / 投资总额 × 100% 不考虑货币时间价值，年平均利润是全部的利润。越大越好。
效益成本比BCR（Benefit-Cost Ratio） ----项目投资与效益之间关系的比率，收益 / 投资
BCR > 1--接受该项目；BCR < 1--放弃该项目；越大越好
总结
1. 收集需求
2. 定义范围（可验收的可交付成功）
3. 创建WBS（分解成工作包）
4. 定义活动
5. 活动排序
6. 估算活动时间
7. 指定进度计划
8. 估算成本
9. 制定预算
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