一建建造师-管理课程-2023
2023-05-08 00:06:50 0 举报AI智能生成
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目前是2023年5月8号，我会不断更新，把管理内容全部更新进去，争取后面直接看大纲就能复习并通过。
作者其他创作
大纲/内容
管理
编制项目建议书
编制可行性研究报告
确定项目的定义（费用、进度、质量三大目标）
决策阶段-开发管理-DM
设计前准备
设计阶段
施工阶段
动用前准备
保修期
通过管理使目标得以实现
实施阶段-项目管理-PM
财务、空间、用户
资产管理
维修、现代化
运行管理
使用阶段-设施管理-FM
运营阶段、运行阶段
全周期
内涵
建设安全、质量、投资（成本）、进度
建设
使用功能、使用安全、降低运营成本、节能、环保、维护
使用（运行）
增值
核心任务
任务
工程管理的内涵和任务
1
实施阶段
涉及时间
项目的策划和项目的控制
手段
投资目标-业主
成本目标-施工方、供货方
费用目标
进度目标
质量目标
目标
目标控制
没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
投资（总投资）、进度（动用）、质量
业主
投资、成本、进度、质量
设计
成本、进度、质量
供货
安全、成本（内部确定）、进度、质量（合同约定）
施工
安全、投资、成本、进度、质量
项目总承包
本身的三控三管一协调（安全第一）
业主、设计、供货、施工
三控三管、风险管理、资源管理
项目整体利益+自身利益
设计、供货、施工、项目总承包
服务对象
业主、设计、供货、工程总承包
设计、施工、动前、保修
涉及阶段
业主、供货、施工、项目总承包
主要阶段
类型
项目管理的目标和任务
2
一次、长、不固定/相同
特征
组织（决定）-先有目标后有组织、人（生产/管理人的数量/质量）、方法与工具（生产/管理）
目标控制四大措施，首先考虑组织因素
因素
组织
谁管谁，指令关系
组织结构模式-静态
明确各人员的工作任务
工作部门或各岗位
职能
谁干啥
组织结构分工-静态
怎么干
工作流程组织-动态
管理学母学科、研究组织结构模式、组织分工和工作流程组织
组织论
项目、组织、合同、（最重要的三个组织图）、工作流程
所有工作任务，直线链接，矩形框
有不同分解方法，与部署和合同结构相结合
总部署、项目组成、合同结构、有利于目标控制、结合组织结构特点
分解原则
项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础
项目结构图
多源，易矛盾
唯一源，路劲长易失真
线性
横向组织，纵向项目
两个源，适用大企业
矩阵
组织结构图
合同关系、双向箭线、矩形框参与方
合同结构图
投资、进度、合同、付款、设计变更
月度进度报表
信息处理
钢结构深化、弱电物资采购、外立面施工
物质
内容
定义任务----设计准备、设计、招标、采购、作业、管理工作、信息处理
动态逻辑、矩形框表示工作、单向箭线、菱形判别条件
图
工作流程图
各编各表、是项目组织设计文件之一
程序：任务分解、任务确定、编表
明确主办、协办、配合，五角星、三角形、圆形
每任务至少一个主办
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
特点
工作任务分工表
各编各表，反应管理职能分工，表达不清，辅以管理职能分工描述书
提出存在的问题
提出问题
提多种解决方案、对方案进行比较
筹划
选择最佳方案
决策
执行领导决策的最佳方案
执行
决策的内容是否被执行、检查执行的效果
检查
组成过程
管理职能分工表
4图2表
组织工具
建设工程项目的组织
3
针对决策、实施或其中的某个问题，进行分析和论证
对象
为项目建设的决策和实施增值
目的
开放性过程，是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程
实质是知识管理的过程
过程
定义项目开发或建设的任务和意义
决策阶段的主要任务
确定如何组织该项目的开发和建设
实施阶段的主角任务
1、项目环境和条件的调查与分析
2、项目定义和项目目标论证----目的/宗旨/功能定义
3、组织策划----项目编码体系分析
4、管理策划
5、合同策划
6、经济策划
7、技术策划
决策阶段
决策期的、实施期的总体方案
1、项目实施的环境和条件的调查与分析
2、项目目标的分析和再论证----功能分解/面积分配
3、项目实施的组织策划----建立编码体系
4、项目实施的管理策划
5、项目实施的合同策划
6、项目实施的经济策划
7、项目实施的技术策划
8、项目实施的风险策划
建设工程项目策划
4
自管、托管、共管
项目管理委托模式
我国：设计招标
竞赛结果与任务委托无关
国际：设计竞赛
设计任务委托模式
两个都是为了把设计和施工进行组织集成化
EPC：设计+采购+施工；D+B：设计+施工
形式
为项目建设增值
项目定义
设计原则和设计要求
项目实施的技术大纲和技术要求
材料和设施的技术要求
编制项目建设纲要或设计纲要
编制设计建议书和报价文件
设计评审
合同洽谈，定合同价
招标程序
任命项目经理，组建项目部
项目启动
进行项目策划，编制各种计划
初始阶段
采购阶段
开工前的准备工作，施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权的一脚，进行竣工结算
指导和服务
试运行阶段
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理债券债务，缺陷期满取得履约证书
合同收尾
办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价，解散项目部
项目管理收尾
工作程序
项目总承包模式
部分设计完成，招标，施工，验收
程序
投标人投标报价有依据
对降低造价有利
对投资的早期控制不利
投资控制
缩短周期、业主招标时间多、管理风险大
进度控制
他人控制，应该非常重视合同之间的界面定义
质量控制
招标工作量大，业主在每个合同中都有责任和义务，管理工作量大
合同管理
决定所有承包商的选择，工作量大，管理成本高
组织协调
施工平行发承包模式
全部设计完成，招标，施工，验收
有利于早期控制总造价
可能发成索赔
开工迟，施工总进度计划由总包单位负责，项目总进度计划由业主负责
取决于总包单位的选择，总包单位的管理水平和技术水平，对总包依赖大
业主一次招标
减少工作量，有利
施工总承包模式
可以提前到尚处于设计阶段
分包合同投标报价有依据
没有合同总价，业主担风险
缩短周期，施工总进度计划总管负责，项目总进度计划由业主负责
总管管分包，他人控制，分包合同界面定义由总管负责，对业主有利
特殊情况，业主授权总管签分包合同
业主负责签订，经过总管认可
主要干管理，基本不施工
减轻业主工作
施工总承包管理模式
工作开展程序不同
与分包合同关系不同
对分包单位的选择和认可不同
对分包单位的付款不同
合同价格不同
不同
对分包单位的管理和服务相同
相同
总包与总管的比较
合同价不是一次确定，合同总额的确定有依据
对业主节约投资有利
分包合同对业主是透明的
总管比总包在合同价上的优点
施工任务的委托模式（***）
业主自购
建设单位可以指定质量标准
承包方采购
与承包方约定指定供货商
模式
有关合同、设计文件规定的数量、技术要求、质量标准
进度、安全、环境、成本管理的要求
采购程序需要符合的要求
1、明确基本要求，采购分工责任
2、编制采购计划
3、市场调查，货比三家
4、确定供应和服务单位
5、签合同
6、运输、验证、移交
7、处置不合格的服务
8、资料归档
物资采购模式
建设工程项目采购模式
5
项目管理规划的内容
项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法
项目管理的内容和编制方法（1分）
6
子主题
7
一-⭐⭐⭐
二-⭐⭐
三-⭐⭐⭐
四-⭐⭐⭐
五-⭐⭐
六-⭐⭐⭐
七-⭐
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