企业战略与经营决策

一般以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。
特点：企业最高层次的战略，企业最高管理层指导和控制，企业的最高行动纲领。
企业总体战略的形式如下：
①保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；
②进入新的经营领域（新业务），提升发展速度，不断扩张；
③抑制某些业务的发展，防范企业风险；
④对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
【注意】总体战略决定和揭示企业的使命和目标

在总体战略指导下，企业业务战略经营管理
某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，经营一级的战略，它的重点是改
进一个业务单位提供的产品或服务的竞争地位。

为实现企业总体战略与业务战略，在特定的企业的职能部门领域内制定的
或实施的战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发
战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

企业使命说明了企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信
念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提
供依据。

①企业生存目的的定位。企业存在的目的是创造顾客。企业生存目的的定位应该说明企业要满足
顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。
②企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在
和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
③企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的
基础价值观、企业内共同认可的行为准则即企业共同的信仰等在内的管理哲学。

①为企业重大战略决策做到“思想统一，步调一致”。
②为企业资源配置、目标开发等活动提供依据。

利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产
收益率轮盘

利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，
并且明确指定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率为战略的最高业绩目标。

较多的小企业，竞争压力小
研究开发和工程技术是重点；营
销上注重广告宣传

行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速
增长。行业规模扩大，竞争日趋激烈，一些不成功的
企业退出
市场营销和生产管理（提高质量
和降低成本）成为关键职能

一方面，市场趋于饱和，销售额难以增长，后期会
出现下降；另一方面，竞争激烈，合并、兼并大量出
现，小企业退出，行业由分散走向集中，只留下少量
的大企业
成本控制和市场营销的有效性
成为关键因素

市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，
竞争也很残酷，该阶段就是“夕阳行业”
延续或者消失

①行业内现有企业的竞争激烈程度。表现在行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固
定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。
②现有企业之间的竞争表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

①进入市场的障碍。包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行
为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
②新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需
花费的代价与所需承担的风险这三者的相对大小情况。

①替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品的竞争压力就越大；
②替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考查替代品销售增长率、替代品厂家生产能
力与盈利扩张情况来加以描述。

①购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响企业。
②购买者具有较强的谈判能力的情况包括：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该
产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低。

①供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。
②供应者具有较强谈判能力的情况包括：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没
有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。

战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位
的一组企业。

①聚类分析，可用于大样本的实证研究。②分类分析，可用于小样本
分析。

①战略群体内的竞争。②战略群体间的竞争。

①随着营销力度的增加，其销售量呈上升趋势。
②企业达到销售规模的增长，且这种规模带来显著的优势。
③企业产品或服务在当前的市场中还未达到饱和。
④当现有消费者对产品的使用率还可以显著提高时。
⑤竞争对手的市场份额出现下降趋势。

①增加现有产品的使用人数；
②增加现有产品的使用量；
③增加产品的新用途；
④增加现有产品的特性。
【提示】围绕产品

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。
②企业的主营业务是全球化惠及的行业。
③企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。
④企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源。
⑤企业存在过剩生产能力。
【提示】市场大，企业强

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。
②在当地开辟新的营销渠道。
③开拓区域外部或国外市场。

①企业参与的行业属于迅速发展的行业。
②企业所处的行业属于高速增长。
③企业拥有很高的市场信誉度。
④提供的新产品能够保持较高的性能价格比。
⑤企业具备很高的研究和开发能力。
⑥企业拥有完善的新产品销售系统。
【提示】行业新，企业强

实施新产品开发战略的基本途径包括产品革新和产品发明等。

①水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围进行多种经营
②垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域
③同心多元化战略。同心多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化，例如造船厂在造船业
不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

①企业将技术、生产能力从一种业务转向另外一种业务。
②企业可以将不同的相关业务合并在一起。
③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。
④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。

一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。生
产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。

需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质。消费者的需求也是一种竞争优势，
内需市场是产业发展的动力。

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。产业以地域为基础，
成为紧密联系的产业群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。
除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，即机会和政府。
（1）机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有满足新需
求的企业才能把握住机会。
（2）波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响
作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。
【提示】四个要素：“三业”生产需求支撑

全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经
营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。全球化战略不严格区分国内市场和国
外市场，而是对全球各地市场一视同仁。
一对多

多国化战略是指企业将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些战略业务单元
向本地市场提供本土化的产品。多国战略强调根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、
生产和销售。
多对多

跨国化战略是在全球激烈竞争的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位
效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。显著特点是注重业务
经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。
【提示】标准化+差异化

贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场
出口的一种市场进入方式，通常包括直接出口和间接出口两种方式。
【易错点辨析】直接出口和间接出口

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让
合作合同或契约进入目标市场，包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。
（1）许可证经营。指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在
一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。
【提示】本国许可方（无形资产）→东道国被许可方（费用）
（2）特许经营。指一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给
被特许方，而且还要求被特许方遵循严格的经营规则。
【提示】本国特许方（无形资产）→东道国被特许方（费用和遵循规则）
（3）合同制造。指企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件及其
组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。
【提示】本国企业（原料、零部件、标准、营销责任）→东道国企业（加工生产、仿制）
（4）管理合同。指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营
管理，借以进入目标市场国家。企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。
【提示】本国企业（付出管理工作）→东道国企业（管理费和一定的利润）

投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理有一
定程度的控制权的市场进入模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。
（1）合资进入。指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。
（2）独资进入。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
投资进入的最大特点是股权参与，因而得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制
权。但是，投资进入模式由于较多地动用公司自营，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理
难度较大，灵活性较小和风险较大。

线性规划法。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示线性函数时，
可运用线性规划法进行决策。在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最
小值的方法。

盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称为量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的
方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对
比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡
点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。

期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选
择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。

决策树分析法。决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出
来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取
舍。比较适合分析复杂的问题。

（1）乐观原则。乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大
期望损益值为标准（即假定个各方案最有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者
对应的方案。

（2）悲观原则。悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标
准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者为对应的方案。

（3）折中原则。决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某
一位置寻找决策方案，即折中原则。

（4）后悔值原则。后悔值原则是用后悔值标准选择方案。后悔值指在某种状态下因选择某方案
而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。

（5）等概率原则。等概率原则是指无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以
假定每一市场状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值进行方案选择。假设各种方案产生
的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。