NPDP知识图谱（2023最新）（全）
2023-10-16 18:08:03 3 举报AI智能生成
NPDP知识图谱（2023最新）是一份全面且详尽的产品开发专业人士的学习指南。它以图表的形式，清晰地展示了产品开发过程中的各个关键环节，包括市场研究、产品定义、产品设计、产品开发、测试、发布和市场推广等。此外，图谱还涵盖了产品开发的各个方面，如项目管理、团队协作、质量管理、创新思维等。这份图谱不仅提供了理论知识，还包含了大量的实践案例和最佳实践，帮助读者更好地理解和应用产品开发的知识。总的来说，NPDP知识图谱是产品开发专业人士的必备工具，也是他们提升专业技能、提高工作效率的有效途径。
作者其他创作
大纲/内容
产品创新管理
1.引论
产品创新是什么
推出新产品（服务）
改进现有产品（服务）
2.产品创新关键成功因素
提出
卡恩
项目方面
独特的产品
强烈的市场导向
开发前准备工作
明确产品定义、投放充足金额
人和环境方面
团队的组织方式、良好环境、高级经理层支持
战略方面
制定产品创新和技术战略
最佳公司具备的独特因素
创新文化
新产品战略
指导所有产品创新活动
率先上市
关注可持续开发
用知识产权战略
全球化商业模式
组合管理
运用
突破和改进
低风险和高风险
新市场是现有市场
工具
评分法
战略桶
财务分析方法
产品创新流程
使用正式的跨职能流程
针对不同类型产品，灵活选用流程
高级管理层了解并支持
创新模糊前端
拖入更多精力了解客户需求
开发工具
广泛使用市场调研工具
经常使用工程设计工具
重视项目规划工具
衡量与度量指标
3.管理产品创新
产品管理的作用
范围
技术、用户体验和经营的交汇处
产品经理的职责
了解客户体验
制定愿景
选择流程和排序活动优先级
制定产品价格和定位战略
与相关方谈判
制定并遵循流线图
安排产品测试小组
推动产品上市
参与制定促销计划
在产品团队各个层面推动产品
成功产品经理技能
了解产品、理解客户需求
市场知识
创新意识
战略思维
技术知识
与专家沟通的技巧
关系管理
理解用户行为和移情能力
向团队讲解经营和技术要求的能力
度量产品成功的能力
项目经理
跟踪进度、组织协调资源按时完成项目
产品经理
对市场成功负责
统筹管理
产品管理的定义
项目管理
创造产品或服务的过程
因素
开发
计划
团队导向
技术知识
预算
完成项目
产品管理
解决客户问题和满足市场需求的产物
因素
战略
愿景
经营导向
行业知识
利润
增长
产品管理战略
产品经理成功的关键
树立愿景
指明方向
方式
既可以头脑风暴也可以从创意中获得
清晰愿景的包含
产品的用户画像
解决哪些问题
如何度量成功
制定计划、实现愿景
提供实现愿景的方法
指导产品开发（产品创新）
创意生成
筛选
商业论证
开发
测试
上市
产品商业化（销售）
4.产品生命周期
阶段变短原因
客户要求多
竞争加剧
技术持续进步和变化
全球化交流增多
阶段
开发阶段
概念
识别机会、规划项目配置资源、该阶段为投资阶段，现金流为负数
引入阶段
概念
建立品牌知名度、增加市场份额，产品销售出去，达到收支平衡
管理
产品
建立品牌质量标准，保护知识产权
价格
采取低价位的渗透定价法获得市场份额13;蔡去高价位的撇脂定价回收开发成本
分销
选择销售渠道，直到客户接受
促销
瞄准早期采用者
成长阶段
概念
继续建设品牌增加市场份额
管理
产品
保持质量，增加产品特性和服务
价格
保持定价，持续满足不断增长的需求
分销
销售渠道根据需求增加而增加
促销
向更多的客户群推广
成熟阶段
概念
竞争加剧，追求利润最大化的情况下，保持市场份额，该阶段实现了投资回报，投资平稳，维持收入
管理
产品
增加特性，通过产品差异化展开竞争
价格
价格会有所下降
分销
加强销售渠道，给分销商激励
促销
强调产品差异化并增加产品特性
衰退阶段
概念
销量开始下降，现金流下降
管理
产品
维持产品，通过增加新特性来重新激活产品
价格
降低成本进行收割，面向最忠诚度的利基市场
销售
产品退市，清理存货或者卖产品
产品经理在各阶段的角色
引入
关注并听取客户反馈，根据需求推动组织进行调整
合理定价刺激市场需求，加快产品推广
成长
加快推广，改进定价策略，为产品寻求更多创新机会
成熟
关注经营数据，精心管理产品成本、营销和销售成本
衰退
了解导致衰退的原因
由于竞争
开展更对的营销和促销活动
市场或客户需求发生变化
产品延伸或改进
有效的管理产品退市并转换到下一个产品
5.产品生命周期的鸿沟
从引入进入成长并开始增长之时
跨越鸿沟
可衡量的优势
一致性
简单性
易试性
可见的结果
走向市场 流程
老式 走向市场 战略
做出产品，然后考虑如何出售
线性化流程
新式 走向市场战略
迭代式流程
出售什么
价值主张
整体解决方案
出售给谁
细分市场
准确定位目标市场
抢滩战略
选出最具潜力的细分市场
如何出售
渠道战略
选择渠道考虑的因素
产品因素
复杂的采用直接销售
简单或者低价的采用间接渠道分销
产品的质量，易碎还是坚固等等
早期需要找福哦个分销商，成熟阶段提高分销效率和节约成本
组织因素
没有销售队伍的，和中间商合作
目标市场多的采用外部渠道，特定目标市场采用直接销售
价格因素
中间渠道过多会增加成本
客户因素
那里出售
促销计划
传播信息
6.产品路线图和技术路线图
产品路线图
落实组织战略
对产品战略进行图解
技术路线图
对产品路线图的补充
平台路线图
12.度量指标与关键绩效指标
平衡计分卡
快速了解企业经营绩效
目的
使经营活动与愿景、战略保持一致，同时改善内外部沟通，根据战略目标监控经营绩效
四维度
财务
客户
内部流程
学习与成长
产品创新度量指标
11.风险管理
简介
风险管理是对风险进行识别、评估和优先级排序，有效的利用资源，通过控制或者监控，使得风险最小化，或者有效的去利用积极风险的过程
评估风险的因素
影响
概率
应对风险措施
规避
高概率 高影响 风险
转移
低概率 高影响
减轻
高概率 低风险
接受
低概率 低风险
管理过程
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
分析概率和影响，列出风险等级
实施定量风险分析
对重要风险进行量化
折现现金流
内部收益率
敏感性分析
规划风险应对
实施风险应对
监督风险
10.项目管理
产品创新中的项目管理
5个过程组
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
范围
项目范围
为交付产品或服务所需完成的工作
产品范围
某项产品或服务具有的特性和功能
进度
实现项目目标所需的活动与关键里程碑
关键路径
从开始到完成的最长路径或总时差为0的路径
成本
准时完成项目所需要的预计成本
预算方法
自下而上法
先估算底层活动成本，最后得出项目总成本
参数法
基于历史数据和项目参数，用某种算法来计算当前成本
历史数据法
基于过往项目数据来制定项目预算
自有方法
采用公司专有的模型和方法来计算
9.财务分析
基本框架
分支主题
成本
固定成本
相关时段或规模内，总额与业务活动不成比例变化
租金、利息和管理费用
可变成本
与业务活动成比例变化的费用
资本支出
购买土地、建筑物或者设备等的费用
营运资金
售价
投资回报率
投资回报/投资成本
最低收益率
通常为10% 或者 15%
因素
其他渠道的回报率
风险水平
衡量投资回报率指标
投资回收期
多长时间才可以收回投入的资金
资金的时间价值
现值
未来的钱在今天的价值
分支主题
分支主题
净现值
回报的累积现值 - 成本的累积现值
（收入-成本）*现值因子 的累积
内部收益率
净现值为0时的折现率
8.需求与销售预测
预测需求量的方法
巴斯模型
适应于创新、新技术或者耐用品的销售预测 估算一段时间内的需求量
基本型
创新系数 P（0-1）
产品试用率
模仿系数 q（0-1）
扩散率
目标中最终购买产品的消费者总数 N
广义型
ATRT模型
预测销售潜力
知晓 Awareness
试用Trial
购买 Availability
复购 Repeat
购买意向法
将概念测试结果作为输入，根据历史结果和概率值进行调整
7.可行性分析
简介
分析项目或者新产品成功可能性的流程
要素
市场潜力
有市场没
销量为多少
财务潜力
利润有多少
实现利润，要投入多少
投资回报率
技术能力
开发和制造的能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
投资需求
产品设计与开发工具
阶段
创意生成阶段
概念设计阶段
实体化设计
初始设计与规格阶段
定性转定量
详细设计与规格阶段
制造与装配
1、创意生成阶段
创意生成是为了解决消费者问题，寻找解决方案的活动13;产品概念的简单描述
思维方式
发散思维
不加判断和分析提出创意
收敛思维
通过分析，判断 决策，对创意分类
工具
scamper 适用于改进和开发新产品
substitute 替代
combine 合并
adapt 改造
modify 修改
put to another use 改变用途
eliminate 去除
reverse 逆向操作
头脑风暴
ideo 公司
鼓励创意，也可在一个创意上生成另外一个
思维导图
各种信息、创意和概念之间建立联系
故事板
讲述消费者使用产品的故事
头脑书写法
一个人创意，后续人员接着创意，是所有参与者共同完成的
六顶思考帽
白色
客观 聚焦事实
黄色
积极，寻找价值和收益
黑色
消极，寻找问题
红色
情绪，喜欢 不喜欢
绿色
创造力，寻找新的创意
蓝色
控制，确保遵循正确流程
德尔菲技术
专家
多轮
主要对未来技术和消费者进行预测
人种学
观察用户在自然环境中的行为
生命的一天
了解用户在一天中从事的活动
移情分析
将自己置身于客户的世界中
用户画像
对用户群体进行客观和直接观察后所设计的虚构角色
用户体验地图
消费者在使用产品时的行动和行为流程图
2、概念设计阶段
对产品概念进行详细描述
工具
概念工程
以客户为中心
1、了解客户环境
2、将对客户的了解转化为需求
3、用专业方法进行落实
制定质量图
4、生成概念
5、选择最终概念
卡诺模型
基本需求
期望需求
兴奋需求
4类质量要素
魅力
期望
必备
无差异
有无都无所谓
形态分析 Morphological analysis
希望利用前期阶段收集的信息来形成可行的概念
步骤
1、以用户为中心，明确产品要素和维度
2、将要素转化为概念或创意
3、创建形态图，水平为要素，每个要素下有一连串创意
分支主题
4、将每个要素下的创意进行组合，形成解决方案
5、制定具体标准，用来优选解决方案
6、讨论可行的方案，进行最终评估
概念场景
设计步骤
1、运用方法（卡诺或形态分析）来开发概念
2.对每个概念创建一个场景
3.在场景中，对概念进行评估优化
4.将概念在现实生活中的应用，用场景的方式体现
5.在场景和用户环境中，针对，概念实现的价值，进行讨论
TRIZ
基于逻辑，数据 并非直觉的解决方法
基本概念
功能
引起什么改变
资源
万物都是资源
理想度
只寻求有利的方案
矛盾
改善一个方面是否影响另外一个
趋势
单个特性增加复杂度，可以获得多少自由度
3、实体化设计阶段
联合分析
补偿模型
牺牲某一属性来增强另外一属性
注重偏好程度
步骤
1、识别用户关注的所有产品特性
2、将属性量化等级
3、制定基本偏好模型
4、确定成分效用值的估算方法
功能分析
价值分析的基础
功能类型
基本和次要
外部和内部
使用和美学
FAST技术图
建立功能分析结果基础上的一种技术
将产品功能之间的因果关系可视化
逆向工程
价值分析中的拆解过程
通过识别系统的组成部分，深层次了解，激发创新
模仿型逆向工程不做任何改变
研究型逆向工程，对信息重组，开发出新的部件和概念
4、初始化设计与规格阶段
1、功能性设计 DFF
决定产品的最终性能
包括
安全性设计
简单化设计
重新设计（改进或衍生）
2、可生产性设计 DFP
确保质量时，减少产品成本和生产时间
成功的生产流程因素
速度
成本
时间
质量
3、可装配性设计（DFA）
日立装配评估法
卢卡斯法
BD法
4、可维护性设计 DFM
做法
监控产品使用情况，对其维护
评审内容
设计规格
系统级设计评审
易获得、组装和拆卸
制造顺序和设备评审
零部件和组件分析
5、可回收性设计 DFR
可持续性的一部分
6、可用性设计 DFU
7、可服务性设计 DFS
系统故障，有自我纠错功能
5、详细设计与规格阶段
1.质量功能展开 QFD
将 市场需求 和 如何通过开发满足需求 联系起来
质量屋
1.客户需求
2.重要性排序
3.设计属性
4.客户需求与设计属性之间的关系
5.客户感知
6.关系矩阵
7.成本/可行性
8.工程参数
图例
分支主题
2.稳健设计
在不消除变异原因的情况下减少产品质量的波动。
3.情感化设计
本能
行为
反思
6.制造与装配阶段
原型法
评估产品特性是否满足客户要求
产品创新中的市场调研
重点
什么是产品创新管理环境下的市场调研
一级市场调研和二级市场调研的区别
定性和定量市场调研工具的区别
工具各自的优缺点
不同阶段应采用何种市场调研工具
市场调研中的关键绩效指标有哪些
引论
市场调研方法
有些适用于获取特定信息
有些适用于获取广泛信息
一些适用于探索和发现
一些适用于确认和验证
常见领域
客户之声 VOC13;voice of customer
获取客户需求和反馈
启发客户需求的过程
不仅用于产品创新流程中的开发阶段，还常常制定客户或市场细分方案
市场调研步骤
定义问题
获取和回答什么问题
定义结果的准确度
收集数据
分析和解读数据
得出结论
实施
一级与二级市场调研
根据分析所用数据的来源
一级
直接调研、为了满足自身需求
方法
焦点小组（定性）
问卷调查
个人访谈
观察
分类（根据统计置信度）
定性
数据不足以统计分析时，确定结果的可靠性
定量
对数据统计分析，确定结果的置信度
二级
间接调研
在已经开展或者公布信息的基础上进行调研
信息来源
政府发布的数据
辛迪加数据
出版物
交易会
报纸
年度报告
学刊、学术文章、专利、开源数据库、互联网
优点
收集信息时间短、成本低
数据来源广泛
可为深入和聚焦一级市场打基础
缺点
不够具体和聚焦
数据得准确性不足
通常过时
有些信息受版权保护，不可使用
价值
提供趋势信息
为一级市场打基础
为非高风险或高成本决策提供信息
市场调研方法
样本量
置信区间
接受的误差范围 例如 ±5%
置信度
真实结果落入置信区间的概率
方差
置信区间越小| 置信度越大 | 总体方差越大 则 所需样本量越大
抽样
随机抽样
系统抽样
分层抽样
整群抽样
定性市场调研
焦点小组
讨论产品、消费者的问题或潜在的解决方案
步骤
通过回答问题，选择8-12个参与者
训练有素的主持人
集体讨论
观察者可通过单向镜子观察
优点
人员互动引发讨论， 提供新的洞察
可直接获得来自市场代表的意见
可根据参与者的意见快速更新问题
缺点
群体会抑制个体的贡献，可能出现被某人主导
不适用于之外的人员， 结果不可预测
受主持人的影响
注意
避免只有一个小组
深度访谈
针对某一特定主题，一对一探讨
人种学
研究客户及其所处环境
家外调研
家中调研
客户现场访问
优点
面对面获得大量信息
社交媒体
价值
能够方便、快速的接触到大量目标客户
定量市场调研
问卷调查
可以定性也可以定量
消费者测评组
参与者通常是专业消费者
适用于短而快的调查
分为两种
未经训练的测评组
未能代表目标市场，但可为新产品提供价值信息
训练有素的测评组
优点
未经训练的可以对产品改进提供有价值信息
一些行业 比如化妆品，训练有素的测评很有价值
概念测试和概念分类
测试客户对新产品或服务的接受程度
感官检验
眼动追踪
度量观看位置和观看时长
生物特征反馈
调研者无需提问，不干扰消费者体验
大数据与众包
多变量研究方法
因子分析
减少变量的数量，找出之间的关系结构
多维尺度分析
联合分析
A/B测试
多元回归分析
累计不重复粗达率与频度
产品使用测试
家庭使用/应用测试
日用品
食品、饮料、美容
私密物品
侧重于
在产品上市前能否满足消费者
产品开发完成后和上市前的有效调研方法
阿尔法、贝塔、伽马测试（软件）
阿尔法测试
通常由开发者在内部完成
贝塔测试（预发布测试）
产品交付前由一部分最终用户完成
主要目的是获取不同用户群体的反馈
伽马
满足要求并完成发布准备工作后
虚拟现实和增强现实
试销与市场测试
销售波调研
模拟试销
受控试销
产品创新各阶段的市场调研
机会识别与评估（模糊前端或发现阶段）
适合采用各种一级与二级的定性市场调研方法
创意评估与早期商业分析
概念开发与测试
定性
焦点小组、领先用户小组、线上论坛、客户网站访13;问、问卷调查、概念测试与分类、感官检验、配方配制和测试，以及多变量技术，如联13;合分析和累计不重复触达率与频度分析。
原型与产品使用测试
考虑采用定量调研方法
上市前产品与市场测试
文化、团队和领导力
概览
组织、文化和范围
对产品创新有啥有什么影响
团队结构类型
优缺点
适用何种场景
领导者的角色和职责
优秀领导者的特点
高绩效团队的特征，如何打造
创新文化与氛围
文化
反应组织的价值观
通过习俗、礼仪和仪式体现
决定如何完成工作
决定组织长期可持续性
氛围
领导力水平
沟通类型和频度
责任
信任、自治
认可和奖励
晋升机会
员工参与
成功的共同因素
清晰的传达战略和创新目标
合理的失败认为是学习机会
在创新方面取得的成效会得到认可和奖励
招聘有专业且契合公司创新文化的人
内外部沟通清晰
管理职责
领域
战略
公司愿景和使命
高级管理层
经营战略
事业部高级管理层
创新战略
跨职能高级管理者组成的团队
职能战略
职能领导者和具体职能领域高级管理者团队
产品战略
高级产品管理者和相应事业部
关系
分支主题
产品创新流程
建立产品创新流程的高级管理者
流程倡导者
确保产品创新流程实施的质量和一致性
培养员工和创新人才
可交给流程负责人和其他的职能经理
流程负责人
负责创新战略成果
流程经理
确保产品组合决策有序实施
项目经理
负责管理具体产品创新项目
团队成员
对项目工作的实施负责
组织和团队
产品
产品创新团队结构
职能型团队
通常建立在组织层级结构中
产品创新团队成员来自各个职能部门，各自对各自工作负责
适用场景
开展基础研究
在资源少的创新型企业和小企业中，同时开展的项目少
采用防御者战略进行产品增量改进
风险较低的产品改进
轻量型
有职能联络员
重量型
更专注于项目工作而非职能工作
自治型
优缺点
分支主题
团队发展
高绩效团队
团队发展阶段（塔克曼）
形成阶段
震荡阶段
以明确团队的目的和目标为主
规范阶段
在团队章程中制定项目目标和流程
成熟阶段
解散阶段
工作风格
disc
支配性 D
喜欢快节奏
做决策很快
影响型 i
精力充沛
健谈
稳健性 s
平和、冷静、有价值
谨慎型 c
项目团队生命周期
批准
启动
生成创意
制定战略、落实创意
规划
制定经营和项目计划
执行
将创意转化为行动
冲突管理
托马斯模型 TKI
是合作和自信的组合
回避
合作水平和自信水平都低
包容
合作高
自信低
折中
合作和自信都居中
竞争
合作低，自信高
合作
合作和自信水平都高
领导力
组织沟通
情商
自我认知
位列第一
自我调节
激励
移情和社交技能
虚拟团队
主要通过电子化的手段进行沟通
团队成员更多是任务导向
优点
可获得遍布全球各地的市场信息，带来更好的创新成果
虚拟团队模式（客服沟通劣势）
5个要素
启动和组建团队
招聘合适 的人
成员认同项目愿景和使命
个人领导力
自我激励完成项目
团队形成阶段
建立信任很重要
共同目标
沟通
使用电子邮件
鼓励多元化
语言和习俗
会议（创意、概念、规划未来工作的主要沟通手段）
会议形式
质量标准
严格的计划
知识管理
系统工程
经验教训
协作工具
领导力
任务导向
80/20倾听
现场访问
团队和领导力中的可持续性
利用可持续性推动创新成功和竞争优势
获得高级管理层的承诺
将可持续性纳入现有的创新项目和创新流程中
让相关组织对可测量的结果负责
在构建可持续创新和资源能力上进行投资、并充分利用现有能力
度量指标
创新激励
补偿
解雇
失败
引言
注意
高层指定、目标
产品创新
项目视角
1、始于问题或机遇
2、识别目标市场
3、定义产品
核心利益
增强特性
有形特性
4、识别并了结干系人
组织内部
高级管理层
各个部门
外部
竞争对手
渠道商
监管机构
客户
5、运用系统化流程
选择适用于组织和产品的流程
6、制定营销策略
产品价格
策划促销
7、置定明确的战略
8、建设文化以促创新
新产品概念
世界级的新产品或服务
公司新产品及新产品线
产品线延申
产品或服务改进
产品成本降低
产品重新定位
关键因素
失败
1、模仿的、枯燥的产品
薄弱的前端分析和论证工作
缺乏客户信息
产品规格不稳定和项目范围蔓延
团队效率低
管道中项目多，没有重点
缺乏能力、技能和知识
企业层面
成功
创新战略和技术战略
聚焦成功的项目
小而好
瞄准有吸引力的市场
资源足
战略
导图
分支主题
定义
广义
实现未来理想的方法和计划
战略层级
如果组织规模大，那么组织战略就是公司战略
如果组织规模小，那么经营战略可作为公司战略
战略规划
1、使命的指导下进行战略规划
2、制定各项经营指标，完成使命
3、制定创新战略实现经营目标
4、制定职能战略来支持经营战略
明确组织方向
组织身份
主要特征
核心性 Central
一个特征改变，组织性质就会变
持久性 Enduring
根植于组织深处
独特性 Distinguishing
有别于其他类似组织的特征
为定义组织愿景、使命、价值观提供了基础
愿景 where
组织最期望的未来状态
使命 why
确保组织的精力和资源得以聚集
集中人力和资源
存在的意义
价值观 how
个人或组织坚守的精神准则
组织身份和产品创新
组织身份是组织的根基
高层管理者应确保愿景、使命和价值观为 产品创新提供环境和方向
公司战略和经营战略（高级经理层负责制定）
为组织所有活动指明了目标和方向
公司战略
多元化
多产品组织的整体战略
单一产品的经营战略和公司战略要保持一致
经营战略（业务战略）Business Strategy
看法
波特
做到与众不同，提供独特的价值组合
特雷戈和齐默尔曼
指导并决定组织性质和方向的框架
核心
为企业选定的市场交付这些价值组合
为产品创新和创新战略提供了环境和方向，且这些大部分是经营战略的核心
经营战略落实到产品创新的步骤
制定经营目标
明确产品创新在经营目标中的作用
如何实现经营目标
兼并或者收购
产品创新
明确产品创新战略重点（进攻计划）
制定战略前的准备
制定经营目标的工具
SWOT
自身
优势（Strengths）
优于其他企业或项目的特点
劣势 Weaknesses
不如其他企业或其他项目的
对外
机会 Opportunities
利用企业和项目的优势要素
威胁 Threats
对企业或项目造成威胁的环境因素
注意
高级管理层必须深入参与
PESTLE 宏观环境分析工具
政治 Political
经济 Economic
社会 Social
技术 Technological
法律 Legal
环境 Environment
作用
可以更好的了解直接影响组织未来趋势的因素
人口统计
政治障碍
颠覆性技术
竞争压力
开办新业务和进军国外很有帮助
德尔菲技术 基于问卷调查的预测方法13;主要是对未来的预测
特点
多轮问卷
专家组成
步骤
1、选定一个有经验的中立人事
2、选定主题专家
在所调查的领域有专业知识和经验
3、定义问题
4、第一轮问答
提出一般性问题
整理专家的答复
剔除不相关信息、寻找共同点
5、第二轮问答
深入探讨
结果总结、剔除不相关、寻找共同点
6、第三轮问答
聚焦支持决策上、专注于达成一致
7、采取行动
商业模式画布
框架
分支主题
可视化战略工具
以创业者为中心的经营策划方法
客户细分
价值主张
数量
价格
服务
速度
交货条件
质量
设计
满意度
渠道通路
客户关系
收入来源
关键业务
核心资源
重要合作
成本结构
创新战略
看法
在艰难时期，创新战略是进行产品创新和实现持续增长的必备工具
库伯和艾杰特
良好创新战略的特征
创新是无序的，所以要拥抱变化
创新是体验式的学习和发展
反复尝试
吸取教训
工作重新排序
保持好奇心，不断寻求方案
创新是创造价值，未必是新思想和发明
率先上市并不可能成功
尽早的邀请客户参与
具备整合不同要素的能力
创新是持续的
创新战略和战略框架
波特竞争战略
组织的优势最终体现
成本领先
差异化
3种战略
图示
分支主题
成本领先战略
特点
吸引价格敏感型客户，增加市场份额
大众消费品公司经常采用
如何实现
规模经济
提高产量，降低单位制造成本
提供不花哨的 ，降低整体制造成本
优化供应链，标准化，采用准时制交付
劣势
持续降低，会影响产品质量，导致客户流失
进行产品创新的做法
投入水平低
细微的产品改变，以降低成本为中心，通过改变制造流程和原材料
不重视长期的研究和开发
对技术
采用自动化等
差异化战略
特点
应用于 宽市场
交付优质产品，和客户建立忠诚度
客户更关注质量和特性
优势
有利于建立客户忠诚度
更高利润率
劣势
必须持续创新，开发产品新特性
未能开发符合价值定位的产品，导致市场份额降低
进行产品创新的常见做法
产品创新投入高
亲近客户，充分了解需求
对短期和中期趋势有很好的判断
根据产品的类别的利润率，给予不同的重视度
技术发挥重要作用，主要聚焦产品特性
细分市场战略 Focus Strategy
适用于 窄市场
对关键市场了解，该市场通常具有独特的要求。
优势
重点聚焦于营销和创新
深入了客户，新进入者会有很高壁垒
劣势
过于依赖单一市场，新技术的出现可能导致产品过时，比如 柯达
进项产品创新常见做法
产品创新投入更高，单取决于产品类别和带来高利润的潜力
非常重视客户需求
和目标市场领先小组。识别新机会，合作开发新产品
技术发挥重要作用，主要聚焦产品特性
迈尔斯和斯诺战略
竞争者分为4类
图例
分支主题
探索者
敢冒风险，渴望新机会
开发和应用新技术的灵活度高
率先上市，占据市场份额
分析者
位于探索和防御之间
能够承担一定风险
紧随探索者，开发仿制产品
仿制产品更具市场价值
和探索者比，产品创新成本低
将逆向工程和设计改进结合，形成产品创新能力
重视技术，主要是分析和重构，不激进
防御者
规避风险，聚焦于较窄、稳定的市场和产品类别
聚集核心技术，在聚焦的产品中拥有全系列产品，拥有近乎垄断的市场份额
不做激进创新
对威胁反应敏捷
产品创新仅为产品改进
技术上不进取
回应者
没有清晰的目标
应对市场变化，没有明确的技术开发计划
无法取得长期成功
延续式与颠覆式创新
首次提出颠覆式概念
克里斯 克里斯坦森
促成和产生颠覆式影响的通常是商业模式，而非一项技术
区别
颠覆式
创造新市场和新价值网络
延续式
增强现有市场的价值
图例
分支主题
颠覆式
特点
新产品或服务聚焦于现有产品或细分市场的需求
虽然新产品比现有产品有不足，但是为细分市场客户提供的看重的特性，这些客户可极大影响整体市场
特性达到一定程度，越来越多客户被转化
Pisano创新景观图
在技术创新和商业模式创新中有效分配精力和资源
图例
分支主题
常规性
将现有技术和商业模式进行组合的创新
产品改进和发布新版本
颠覆型（破坏型）
创新商业模式，无需新技术
激进型
主要聚焦新技术
基因工程
架构型
将技术创新和商业模式创新结合
创新支持战略（支持总体创新战略的战略）
产品平台战略
将产品中的子系统和接口组成一个共用架构，进而在其上开发出衍生产品
基础
核心技术
优势
快速、连续的推出一系列产品
从长期视角制定产品战略
大幅提升运营效率
组织和市场可清晰理解产品平台的底层要素
与竞争产品显著不同
案例
互联网行业
生态产品
软件行业
编写程序的软件环境
sun公司的java
汽车行业
核心机械零部件
要素
区分和定义技术
战略成功的重点
对底层元素的清除理解
技术战略
是一份有关技术维护和开发的计划
组织在制定技术战略时的决策
新技术引进，是领先地位还是跟随
开发和获取新技术方面，投资额？
什么方法获取和保护技术
那些要素组成公司的技术平台
技术来源，内部研发还是外部购买
技术预测
工具
头脑风暴 Brainstorming
专家小组 Expert Panels
德尔菲技术 Delphi
SWOT分析
专利分析
趋势分析
基本框架
分支主题
技术战略
组织的战略聚焦，决定了技术战略的作用和重要性
技术驱动型组织
通过新颖、开创性技术获得竞争优势
市场驱动型
注重满足客户需求，技术可以是或不是核心
大多数组织处于以上两种之间
技术S曲线
图例
分支主题
引入阶段
技术性能有限
不敢冒风险
害怕产品失败和降低客户满意度
敢于冒风险
引入阶段的技术会在市场获得早期立足点和成为领导者的机会
成长阶段
技术显著改进和性能大幅提高
风险规避型组织会考虑应用
成熟阶段
技术到达科学极限，无法进一步提升
新技术已经取代该技术的阶段
技术路线图
详见第七章
知识产权战略
运用智力创造出来的成果
知识产权类型
专利
一定时间阶段，由政府授权或许可的权力
版权
给原创者独有的法律权力
商标
植物品种权
商业秘密
知识产权管理方法
被动型
主动型
战略型
优化型
图例
分支主题
营销战略
是将组织中有限资源集中于最佳机会的一种流程或模型
必须基于经营目标并于目标保持一致
经营目标、营销战略、计划
始于经营目标
制定经营战略
为营销活动提供指引
制定营销组合 4p
产品
价格
应于客户期望一致，用功能和外观来证明定价合理
促销
强调核心利益、有形特性和增强特性
地点
与目标市场的产品质量、特性和消费行为保持一致
图例
分支主题
制定营销计划
具体的任务和活动
层级
分支主题
什么是产品
核心利益
目标市场从产品中获得的利益
有形特性
产品的外观和功能
增强特性
额外提供的收益，可以是免费的，也可以让产品价格更高，比如售后和质保
价值主张
产品给潜在客户带来的价值
价值本质
产品带来的价值和所支付的价格之比
分析现有产品组合
是产品管理和产品创新规划的核心
分析框架（从市场增长率和市场份额维度）
明星产品 Stars
两者都高
问题产品 Question Marks
市场增长率高
现金牛产品 Cash Cows
市场增长率低
瘦狗产品 Dogs
两者都低
图例
分支主题
能力战略
胜任力
是技能、知识和才能的综合
两种类型
行为胜任力（软）
包含分析思维、人际交往、主动性等特征
技术胜任力（硬）
资源
组织开展经营活动的前提
实物资源
人力资源
资金
能力
是组织为综合利用其资源而开展的活动和提供的职能
能力战略
资源基础观
制定产品创新能力战略的步骤
明确组织使命、目标、经营战略和创新战略
进行SWOT分析
进行能力盘点，对组织当前资源和优势 心中有数
识别所需和现有能力的差距
组织如何开发所需能力和获得所需资源
数字化战略
重点是利用技术来提高经营绩效
数字化时代产品特点
定期更新和升级产品
产品创新运营控制方面变化不大
使用敏捷项目管理方法
战略框架
图例
分支主题
制定流程
图例
分支主题
识别
识别数字化战略输入
内部数据资产
外部输入
消费者反馈
排序
按照总体战略层级架构，对数据源排序
设计
设计输出格式
实施
改进
开放式创新
基础
组织通过联盟、合作和签约方式，主动从外部获取知识，来补充和增强内部能力，从而改进创新成果
六个原则
分支主题
类型
图例
分支主题
组织参与创新的方式
寻求者
提供者
中介者
开放者
可持续创新
企业的可持续性
经营对环境的影响
经营对社会的影响
三重底线 3P
利润
人类
地球
从三个维度评估
财务
社会
环境
制定可持续战略的方法
1、评估问题并明确目标
2、在组织使命中纳入可持续性
3、制定可持续战略
可持续性成熟度模型
初始级
改进级
成功级
领先级
组合管理
整体流程
保持新产品和现有产品创新项目间的平衡
图例
分支主题
1、产品组合
概念
组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品
组合管理（需要持续开展）
5大目标
价值最大
通过配置资源实现组合价值最大化
项目平衡
根据预设标准来选择项目
战略一致
整体组合和经营、创新战略保持一致
管道平衡
组合中项目数量合理，保证资源需求和可用资源供给之间的平衡
盈利充分
确保选定的项目可实现创新战略中设定的财务目标
两个独立活动
组合选择
组合评审
关键特征
动态的决策过程，需要持续评审
每个项目的完成期不同
面向未来的活动，不能确保成功。组合管理是为了提高整体的成功率
常与职能部门共享资源
项目类型
突破性项目（激进/颠覆）
推出新技术的新产品
风险高
与现有项目存在显著差异
平台型项目
开发一组子系统或接口，组成共用架构，在其基础上衍生一系列产品
衍生型项目
现有产品或平台衍生出的项目、弥补产品线的空白
风险相对较低
支持型项目
现有产品的增量改进
2、组合和战略关系
连接方法（实现最优组合）
自上而下（战略桶）
组织中最高权力者来决定所有项目
步骤
定义组织、经营、创新战略及优先级
定义用于整个项目组合的资源水平
按照在组织中的战略位置，确定产品或者事业部的优先级
确定各事业部和产品类别的比例
按照优先级将项目分配到战略桶中
自下而上
步骤
识别潜在项目
制定战略选择标准
按照标准，评估项目
是否入选，看是否满足选择标准，无需考虑事业部和产品类别
二者结合
列出事业部或产品类别所需资金和战略优先级
按照标准来对项目进行估算和排序
项目分桶，不但要考虑项目优先级和预算，还要考虑事业部和产品类别的优先级
6、组合管理系统应用
组合管理的复杂性
用什么标准对项目排序
项目间资源真多
可用资源和数量因时而异
项目资源的需求因时而异
项目可能被意外取消
准则
意外结果
被看好的项目评分却很低
标准是否完整
看好的项目知否失去价值
变更管理
项目取消
组合的范围
评估标准重叠
评分规则
估算资源
5、资源配置
资源配置方法
基于项目资源需求
1、项目的优先级排序
2、每个项目制定详细计划
3、给项目分配具体资源
4、按照时间段，统计每类资源的总需求
5、将每类资源的供给和需求进行匹配
6、识别过载资源，然后重新对项目排序，或者删除项目
7、增加资源
基于新产品目标（利润）
1、希望在新产品中获得多少利润 ，定总利润目标
2、计算组合中每个产品的潜在利润（财务分析法）
3、对每个项目进行利润排序，选择可满足利润目标的项目
4、规划每个项目，根据资源可用性和时间段确定资源需求
资源配置中的角色和责任
项目经理
向资源负责人提交项目资源需求
资源负责人
将项目资源需求换算为人力工时数
资源规划者
每月于项目经理和资源负责人会面
优化资源配置
产品规划者
与资源规划者会面
调整资源，优化资源利用率。每季度组合假设情景分析
4、平衡组合
组合可视化工具
气泡图
三种维度(X,Y,气泡大小)
3、新产品机会评估与选择
组织应不断寻找新产品
在现有产品上改进
生成新的创意
评估方法
定性（主观性）
通过失败法
符合所有标准才算通过进入下一关
评分法
通常用于 通过失败法 后
步骤
制定标准，给于权重
给每个创意按照标准打分排序
分数高，优先级高
定量（评估经济性）
产品创新流程
0.简介
概念
提供用于开发新产品和在现有产品上改进的方法
重点
几种系统化流程以及优缺点，如何选择流程给出了建议
提问
1、什么是产品创新
2、为啥结构化和规范化流程对产品创新很重要
3、有哪些具体流程
4、每个流程的优缺点
5、不同流程之间的异同
6、不同情境下如何做选择
7、为什么产品治理很重要
1.引论
产品创新
一项涉及多学科的活动、需要综合各方面做出合理的决策
产品创新流程
一系列的活动、工具、技术
库伯
一组经过严格定义的任务和步骤
卡恩
标准决策框架
识别问题或机会
收集信息
分析情况
多个解决方案
评估方案
优选方案
决策并行动
2.产品创新章程
概念
是一份关键的战略文件、组织对新产品进行商业化的核心
总括性文件
进行商业化的核心
内容104
背景
确定项目战略和目的
项目范围，那些重点
项目团队角色
项目制约因素、资源、资金等
现在和未来的技术
环境、行业、市场
项目收益
聚焦领域/竞技场
目标市场
关键技术和营销方法
竞争对手的优劣势
讲技术和市场进行关联
总体目标和具体目标
特别准则
团队工作关系
项目汇报
预算支出责任
项目治理和领导力
上市时间和产品质量的具体要求
可持续性
提倡循环经济
3.流程模型
基本阶段
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
门径流程 库珀 20世纪80
图例
分支主题
步骤
发现 discovery
寻找机会和创意 、初步的财务评估，非财务绩效预测
筛选 scoping
初步评估市场机会、技术需求、能力可获得性
商业论证 business case
更为深入的技术、市场、商业可行性分析
构建产品框架
开发 development
产品设计、上市规划等
测试与确认 testing and validation
上市 launch
阶段数量的影响因素
产品上市的紧迫度/上市时间
知识储备
不确定性水平
优点
为产品创新提供准则和约束条件
强调高质量决策
所有参与者公开透明
适用各类组织
缺点
导致过度官僚化
如未得到充分理解、变得僵化和成本高
准则和硬性要求扼杀创造力
敏捷门径混合型
结合
门径的聚焦、结构化、控制
敏捷的 速度、生产率和灵敏性
优点
设计更灵活
上市快
生产率高
很好应对市场变化
相应客户需求能力高
沟通协同更好
更为聚焦，项目成果多
缺点
管理层不了解敏捷方法和所需的思维方式
资源配置和参与强度提高 可能积极或消极
管理不断变化的产品很困难
需要不断变更计划
敏捷团队会和其他部门脱节
与组织现有流程发生冲突
系统工程
步骤
规划产品、选择任务
明确任务、编写需求清单
识别需解决的问题
构建功能架构
研讨和采用工作原则
选择合理的解决方案
选择原理解
评估原理解
特点
预先、有目的和深入设计思考
通过一般分析到具体分析来界定问题
跨学科
复杂度管理
降低成本
降低风险
加快项目进度
优化
改进产品质量
优点
多系统优势明显
项目早期有学习机会
容易识别的管理即将发生的变化
缺点
问题的过度分析造成延迟风险
需求可能过时
建议
摒弃规模庞大，需要数年才可实施的解决方案
在总体概念上体现灵活性，追求敏捷
哪怕增加投资，也要计划灵活
先交付部门成果，提供部门收益
不优化没有价值的细节
精益创业
控制在产品创意上花费的时间和成本
创业者利用用户反馈来重新设计产品
关键因素
开发-测量-学习循环
商业模式画布
学习计划-螺旋式提升
市场
组织
商业
技术
创业三阶段
问题和解决方案匹配
产品和市场规模匹配
规模化
最小可行产品
转型
放大式转型
产品的某一功能转化为产品
缩小型转型
客户细分市场转型
客户需求转型
平台转型
商业架构转型
价值获取转型
增长引擎转型
病毒式传播
客户粘性
付费增长模式
渠道转型
独特的定价
特性
竞争定位
技术转型
敏捷开发
关键要素
产品待办列表
迭代周期的最小工作单元
Scrum
冲刺
完成特定任务
开发阶段进入评审的一个时间段啊
评审
回顾会
识别和记录在上次评审中吸取的经验教训
讨论的问题
那些进展顺利 why
那些不顺利 why
如何处理不顺利的工作
产品负责人
敏捷教练
团队和产品负责人之间的促进者
制定冲刺周期
敏捷团队
关键原则
尽早和持续交付有价值的软件
即使开发后期，也欢迎需求变更
频繁交付可运行的软件
项目期间 ，业务人员和开发者共同工作
招募积极主动地人开发
面对面交流
有利于可持续开发
持续关注先进的技术
定期反思如何提高工作效率
开发宣言
个体与互动 高于 流程与工具
可工作的软件 高于 详尽的文档
客户合作 高于 合同谈判
响应变化 高于 遵循计划
优点
很难对项目量化时，可用此方法
轻量型方法
通过用户的持续反馈来开发
流程和管理投入费用少
缺点
需求范围蔓延
团队成员没有全力以赴，项目失败
需要有经验的团队成员
精益方法
核心概念
消除浪费
原则
预先收集尽可能多的信息知识
潜在的浪费来源
工作环境混乱
资源短缺
没有明确优先级
跨职能沟通障碍
糟糕的产品需求定义
早期没有考虑可知造型
过度设计
过多的无效会议和电子邮件
优点
流程的重点在于信息顺畅流动，而非严格的治理
强调对风险进行主动管理
适用各种规模的项目
用简单可视化工具获取知识、优先级排序和解决问题
缺点
需要经验丰富的人员，积极响应系统变化
需要改变组织结构和文化
需要强有力的供应商管理
组织有能力接受项目目标和方向上的变化
集成产品开发
概念
系统的采用多学科领域的团队成果，有效开发新产品
瀑布模型 线性
需求
设计
实施
验证
确保产品符合客户期望
维护
客户发现的不足，优化
优点
产品创新和交付变得高效
效率高 则改善成本管理和盈利能力
在模糊前端强调设计，所以产品定义更清晰
高质量主动风险管理和对客户需求关注，确保了交付价值
提供具体方法来落实可持续和循环经济
缺点
需要早期明确客户需求，就需要相关方积极参与
需要最新的工具和方法
需要在流程中配置相应能力
如果团队无法有效协作，导致相关方协作遇到障碍
需对前端创新和设计适当平衡，否则延误产品交付
组织实践层级
基本工具
项目与团队
项目管理
跨职能团队
可制造性团队
聚焦客户
客户之声
基于客户需求进行设计
战略与组合
产品战略
项目选择流程
绩效度量指标
知识、技能与创新
知识获取与管理
能力开发
创新文化开发
设计思维
一种创新型的解决方案
使命
观察-->洞察--> 改善生活的产品或服务
框架
图例
分支主题
识别问题
发现：通过洞察客户从而发现机会。
定义：进一步理解客户需求，将需求和产品关联起来
解决问题
创建
创建目标市场认同的概念，多轮迭代，制造原型
评估
通过原型收集反馈，然后再次改进
4、模型比较
敏捷和精益方法（毫无关联）
精益
旨在减少浪费，提高运营效率、重复性任务
真正价值在于聚焦于一整套核心原则和指导方针
并不专注于成功开发新产品
敏捷
短时间执行，频繁互动，快速响应
敏捷和门径（相对独立）
门径
全面的，完整的系统，宏观规划流程
重点在 关口
适合硬件
敏捷
适合软件
微观规划工具
图例
分支主题
集成产品开发和其他
集成
学习和持续改进 特点
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