正向激励
2023-05-25 18:41:18 1 举报AI智能生成
正向激励整个模块
作者其他创作
大纲/内容
背景
组织的进化发展
去中心化组织
矩阵式组织
科层式组织
职场代际的差异
职场新生代（95后、00后）：追求意义、崇尚自由，期待个人价值的实现
管理者的思维方式
强制指令
负向激励
正向激励
什么是激励
激励与动机关系
激励是让被激励的对象具备“动机”
动机是为行为提供能量和方向的过程，会影响行为的起始、强度和持久性
激励的对象是人，但落脚点是任务
人{【工作：N个任务的集合】+【任务】}
当我们谈到对某个下属的激励时，一定不能脱离环境和任务泛泛而谈
激励的经典理论
XY理论
X理论：多数人生来是懒惰的
工业时代更高效、重复性劳动，激励的杠杆是他们怕什么
Y理论：需要工作是人的本性，大多数人愿意承担责任
当下时代更有效，针对知识性员工更有效，激励的杠杆是他们需要什么
马斯洛需求层次理论
自我实现
自尊
归属和爱
安全
生理
双因素理论
保健因素
造成员工不满的因素
公司政策、人与人关系、薪水、环境、地位等等
激励因素
造成员工感到满意的因素
成就感，认可，工作本身，责任感，个人发展，晋升
激励与动机的关系
哈洛的猴子实验
内在动机：任务本身很有趣，沉浸其中，工作本身就是最好的激励
外在动机：完成任务的出发点是为了达到某个外在的目的，例如获得物质奖励、避免惩罚等
动机图谱《内在动机》
激励的避坑指南
避免不及时的激励
无效的激励：使被激励对象的动机状态原地不动，或发生了左移
激励的最佳时效：
口头表扬：24小时内
SAIL（A）模型
非正式（或半正式）的奖赏：一周内
正式奖赏：一个考核周期以内
避免未达到底线预期的激励
关注与管理下属的预期
亚当斯公平理论
（个人所获报酬的感觉/个人对所做贡献的感觉）＜（对他人所获报酬的感觉/对他人所做贡献的感觉）
员工感觉不公平时，可能的行为
消极做法
改变投入，改变产出，干坏事
中性或积极做法
改变对自身的看法，改变对他人的看法，重新选择比较对象
避开未考虑个体差异的奖励
管理者容易踏入的误区
以自己的感受来推测下属的感受
没有关注到下属差异性的需求
归因过于单一，没有看到真实的原因或障碍
动力缺失原因诊断
工作难度分析
私人情绪问题
来自意识或态度
过于关注外部动机的激励
让工作本身成为激励：《变革的基因》
互联网时代，创造性工作成为主流，工作本身有乐趣
过于强调外在激励，反而会弱化工作本身的激励作用：挤出效应
内在动机：（低）动力缺乏→（高）敬业、自发
外部激励：（弱）外部动机效应↔（高）过度理由效应
金钱激励的局限性
物质奖励带来愉悦感持续性30天左右
越是复杂的、需要创新与创意的工作，越需要慎用物质奖励
激励怎么做才有效？
如何定义“有效”
有效的激励，就是使被激励对象的动机状态发生了右移
工具方法【CARS原则】
Compentence胜任：
任务挑战程度在个体的掌控范围内，适配个体的能力，个体认为自己能达到期望的结果
任务挑战程度在个体的掌控范围内，适配个体的能力，个体认为自己能达到期望的结果
选择任务
匹配度合适的认为、难度大的任务可拆解具体步骤再交代
有效指导
讲解与提问引导同时使用
根据下属的能力意愿状态选择合适的方式
高能力高意愿：以引导为主
低能力低意愿：引导+告知
高能力低意愿：以引导为主，不仅聚焦于方案，还要多探讨Why
低能力高意愿：以告知为主
低能力低意愿：引导+告知
高能力低意愿：以引导为主，不仅聚焦于方案，还要多探讨Why
低能力高意愿：以告知为主
及时反馈
创造小的里程碑，通过及时反馈为下属带来积极的情感体验
反馈时侧重讲解有效和无效的行为：《ABC+C》表达欣赏、描述行为，描述结果、期待的改变
Autonomy自主：
个体的行为是自我调节的，是出于自己的选择，而非受到某个外在力量的左右
个体的行为是自我调节的，是出于自己的选择，而非受到某个外在力量的左右
建立意义
不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们共同目标干活
团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多
管理如何共识愿景
共同回答三个问题
我们的客户是谁
我们可以为客户创造什么样的价值？解决他们什么痛点？
大胆的想象一下，5年之后，如果我们的团队发展的特别顺利，那会是什么样子的？
如何回答愿景
基础要求：让下属知道这份工作（任务）长期的意义与价值
更进一步的要求：让下属将这件事的意义与自己追求的意义建立关联
基础要求：让下属知道这份工作（任务）长期的意义与价值
更进一步的要求：让下属将这件事的意义与自己追求的意义建立关联
全员参与
轻松的环境
用问题激发大家充分的想象
充分的交流，释义
“适度沉默”
先问后说
布置任务时
你来谈谈你的理解？
你觉得可以分几个步骤来推进？第一步要做什么
提供反馈前
你先说说哪里做得好，哪里需要改进？
延迟评判
听到不同的想法先不急着否定，而是多听听下属的出发点
你这么想（做）的原因是什么？
提出建议，而不是用自己的想法取代下属的想法
我之前遇到这样的情况是这样处理的，你看看有没有参考……
“适度容错”
需要在效率与质量中取得一个平衡；你的标准、可接受的标准之间取一个平衡
Relatedness联结：
相互尊重、彼此信任、被接纳、有归属
既包括管理者与下属之间的联结，也包括下属彼此之间的联结
相互尊重、彼此信任、被接纳、有归属
既包括管理者与下属之间的联结，也包括下属彼此之间的联结
为什么重要
有联结的组织更有活力
联结为什么能使得动机水平提升？
内投调节：当个体处于外部动机环节时，若处在在有联结的组织中，个体会把共同价值观来要求和考核自己。动机水平会发生右移
认同调节：个体与其他人关系非常信任，当他听见其他人对这件事的认同感，价值感。动机水平还会可能会发生右移
如何在下属之间建立信任
尊重差异
尊重差异、欣赏差异、优势互补：背景、性格、行为风格、思维方式的差异
【工具方法】：选一个常用的性格类型测评工具、分组，找共同点，送礼物
展现真实
【工具方法】：工作会议前邀请大家回答几个问题。《成就》
共历挑战
Stimulation刺激：
与常规环境不同的变化或挑战，带来新鲜感
与常规环境不同的变化或挑战，带来新鲜感
【工具方法】：创造不一样的体验，岗位与职责的变化
激励的实际应用
如何激励“聪明心气高的95后员工”
先从自主入手
目标金字塔：过程目标—绩效目标—终极目标
从胜任的角度入手
《ABC+C》表达欣赏、描述行为，描述结果、期待的改变
激励“部门不可或缺的专业大牛”
通过“授权”来创造自主感
放手
意图：解放自己的时间，让下属体会到掌控感
要点：放弃具体指导，提供资源支持，适度检查，结果反馈
联手
意图：提高效率，作为管理者掌控进度并充分利用资源
要点：分工明确，在项目中能够适时转换为合作关系
典型心理需求：自主
激励“看起来没什么上进心的老员工”
为老员工创造新鲜感，带来新的激情与活力
【员工职业发展的小循环】：学习适应→ 挑战、冲突 → 打破重建 → 稳定绩效 → 倦怠、焦虑
管理者需要理解职业发展的规律：理性归因，深入探讨，择机安排
典型心理需求：成长、变化
激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”
展现耐心与亲和
我说清楚了吗？
有什么疑问吗？
那你来说说你的理解？有任何问题随时来找我
评估真实状态
了解员工不积极完成工作的真实原因
带教指导
我说你听，我做你看，你说我听，你做我看
典型心理需求：缺乏安全感，想证明自己——帮组建立安全跟信任感，让TA敢于提问和说出困惑
人们需要被视为值得支持的、有能动性的人，而不是把他们当成满足我们自己需要而被操纵的对象。
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