《管理者》读书笔记
2023-05-26 12:19:37 0 举报AI智能生成
《管理者》第十五章 理解和管理个体行为
作者其他创作
大纲/内容
组织行为学的重点和目标
组织行为学：对工作中的人的行为进行研究
1、组织行为学的重点
①组织行为学考察个体行为：包括态度、人格、认知、学习和动机等
②组织行为学关注群体行为：包括角色、团队建设、领导力和冲突等
③组织行为学也研究组织的其他方面：如，结构、文化、人力资源正常与实践等
2、组织行为学的目标：解释、预测和影响行为；管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他的行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为
在对员工的行为进行解释、预测和影响时，我们会尤其关注哪些行为？
①员工生产率：一种测量效率和效果的绩效工具
②缺勤：指的是没有出现在工作岗位上工作
③离职：指的是自愿或非自愿地退出某个组织
④组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为，比如，互帮互助、自愿加班等
⑤工作满意度：指的是员工对自己工作所持有的总体态度
⑥工作场所不当行为：指的是员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为
以下是对四种心理因素（员工态度、人格、知觉和学习）的理解将如何帮助我们预测和解释员工行为
态度和工作绩效
态度：对事物或人的评论性陈述-可以是支持性的，也可以是反对的；态度反映的是个体对某事物、人或事件的看法
态度由三部分组成
1）认知成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息
2）情感成分：态度中的情绪或感受部分
3）行为成分：个体以某种特定的方式对某人或某事采取行动的意向；比如尽量避免与谁接触
管理者尤其关注与工作相关的态度，如：工作满意度、工作投入和组织承诺、员工敬业度
1、工作满意度：指的是员工对自己工作所持有的总体态度
①满意度与生产率：拥有更多高满意度员工的组织往往比那些拥有较少高满意度员工的组织更有成效
②满意度与缺勤率：感到满意的员工比感到不满意的员工缺勤率更低，但两者之间的相关性并不显著
③满意度与离职率：感到满意的员工一般离职率较低，而感到不满意的员工则离职率较高
④满意度与客户满意度：对工作感到满意的员工有助于提高客户的满意度和忠诚度
⑤满意度与组织公民行为：工作满意度与组织公民行为之间总体上呈现出中等程度的相关关系
⑥满意度与工作场所不当行为：当员工对自身的工作感到不满意时，他们总是会做出一些回应
2、工作投入与组织承诺
工作投入：指的是员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度；高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关
组织承诺：指的是员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度；组织承诺同样导致更低的缺勤率和离职率
3、员工敬业度：员工关心和热爱自己的工作，并且对工作感到满意；高敬业度的员工拥有更高的绩效和较低的离职率
4、态度一致性：人们会尽量在他们持有的各种态度以及他们的态度与行为之间寻求一致性；
5、认知失调理论：指的是态度之间或态度行为之间的不协调或不一致。如，你知道应该拼命学习，但是你却没有这么做。
我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：
①产生失调的各种因素的重要性
②个体认为他们自身对这些因素的影响力大小
③失调所涉及的奖赏
6、态度调查：指的是通过向员工提出一系列陈述或问题，来了解员工对自己工作、工作群体、上司或组织的看法
7、对管理者的意义
管理者应该关注员工的态度，因为这些态度会影响员工的行为
管理者应该重点关注那些已经被证明有助于提高员工工作满意度的因素：让员工变得更具挑战性和更有趣；提供公平的薪酬，营造支持型的工作环境，以及鼓励员工彼此相互支持
管理者还应该对员工进行态度调查
员工会努力减少失调
人格
人格：指个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合，这些模式通常会影响一个人如何应对各种状况以及如何与他人互动的方式
1、MBIT：该评估包括100个问题，要求人们回答在各种不同的情况下他们通常是如何应对或认为的；
①外向型和内向型：外向型的个体通常比较开朗、善于社交和自信果断；内向型的个体通常比较安静和害羞
②感觉型与直觉型：感觉型的个体更加注重实际，并且更喜欢常规和秩序；直觉型的个体依赖于潜意识过程，着眼于“全局”
③思维型与情感型：思维型个体通过事理和逻辑来解决问题；情感型个体依赖于个人的价值观和情感
④判断型与知觉型：判断型个体希望一切处于可控状态，更喜欢他们的世界井然有序、有条不紊；知觉型个体通常比较灵活多变、率性而为
2、大五人格模型
①外倾性：个体善于交际、健谈、果断以及善于与他人相处的程度
②随和性：个体脾气温和、善于合作和值得信任的程度
③尽责性：个体值得信赖、负责任、可靠、执着和以成就为导向的程度
④情绪稳定性：个体保持冷静、热情、安全感或者紧张、忧虑、沮丧和缺乏安全感的程度
⑤开放性：个体聪明、涉猎广泛，富有想象力、创造性和好奇心以及具有艺术敏感性的程度
3、其他关于人格的观点：
①控制点：控制点为内控型的人认为自己能够掌握自己的命运；控制点为外控的人认为他们的生活由外部因素所控制；外控型员工对工作满意度更低，更难以融入工作环境，并且对工作投入更少
②马基雅维利主义：在马基雅维利主义维度上得分较高的个体通常比较务实，与他人保持着情感距离，并且相信结果能够对手段进行正当的解释；比如，如果这样是有效的，就采用它；
③自尊：人们喜欢或厌恶自己的程度有所不同；高自尊者相信他们拥有在工作上获得成功所必须的能力；低自尊者比高自尊者更容易受到外界的影响
④自我监控：指的根据外部情境因素调整自己行为的能力；高自我监控者在调节自身行为上展示了相当强的适应性，能够在不同的场合表现出不同的行为；低自我控者则无法自如地调节自身行为
⑤冒险：人们冒险的意愿各不相同；承担风险或规避风险倾向的差异会影响管理者决策的时间以及在决策之前他们所要求获取的信息；高冒险倾向者比风险规避者决策时间更短，在决策过程中所采用的信息也更少
⑥A-B型人格：A型人格始终追求和积极争取在更少的时间内完成更多事情的人；B型人格个体并不会为完成更多事情的意愿所驱动
⑦主动性人格：能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化；主动性人格表现出了众多组织所期望的满意行为
⑧心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力；一个具备心理弹性的个体可能具有更强的适应能力，更加灵活，并且更加关注于目标
4、不同文化中的人格类型：不同的文化，会有不同的人格特质
5、情绪和情绪智力
①情绪通常是关于我们人格的函数，是对某人或某事的强烈感觉；情绪是有具体的对象的，六种普遍的情绪：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶、惊奇
②情绪智力：指的是人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。包含五个维度
1）自我感受：感受自身情绪的能力
2）自我管理：管理自身情绪和冲动的能力
3）感同身受：感受他人情绪的能力
4）自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力
5）社交技能：处理他人情绪的能力
6、对管理者的意义
①霍兰德的人格-工作匹配理论：实际型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。理论关键点在于：
1）不同个体之间人格的本质差异是显而易见的
2）存在各种各样的工作类型
3）人们在于自身人格兼容的工作环境下能够比在不兼容情况下获得更高的满意度和更低的离职率
②通过认识到人们解决问题、决策和工作互动的方式有所差异，管理者能够更好的理解和预测员工的行为和态度
③对人格特质和情绪的深刻理解可以让管理者更好的与他人共事和相互了解
知觉
知觉：指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程；即使个体在看到同样的东西，也会产生不一样的知觉
1、影响知觉的因素
①观察者的个人特征，比如，态度、动机、兴趣
②被观察对象的个人特征；如，比较招摇的人更容易被关注到
③观察对象与其背景之间的关系
④观察事物或事件的情景；如，时间、地点、光线等
2、归因理论：指的是我们对他人做出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因；该理论表明当我们在观察某一个体的行为时，我们会试图去明确该行为是由内部因素导致的，还是外部原因导致的。这种判断取决于三种因素：
①区别性：某一个体是否在不同的情境下表现出不同的行为
②一致性：如果身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应
③一惯性：个体是否长期表现出这样的行为；若行为表现出一惯性越高，观察者就越倾向于将其归为内因导致
有趣发现：错误或偏见会扭曲我们对行为的归因
基本归因错误：当我们判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素和影响并高估内部因素的影响
自我服务偏见：把自己的成功归因于内因，
3、评判他人时使用的捷径
①假设相似性：观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征而非他人的特征所影响；比如，你喜欢长得瘦的女生，你假设别人也喜欢
②刻板印象：根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方；比如，国产的东西就不行
③晕轮效应：当我们根据个体的某种单一特征（如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象；
4、对管理者的意义：员工做出的反应是基于知觉而非现实；比如，也许你们公司的工资很高，但是员工没有感觉，就觉得工资很低，那么现实就被扭曲了
学习
1、操作性条件反射：认为行为是结果的函数，人们通过学习知道如何行事以获得自己想要的东西或者避免自己不想要的东西。
操作性行为是一种自觉行为或习得行为，而不是条件反射或先天行为。这种重复习得行为的倾向会受到该行为导致的结果是否得到强化或缺乏强化的影响；如，领导说今年好好干，过年的时候大家多休息几天，然后大家都很努力的干活，结果没有让多休息；于是下一年，领导再说这个，大家也不好好干了
2、社会学习：通过直接经验及观察他人来学习；比如，我们所学大部分东西都是来自对其他人（示范者）的观察-父母、老师、同龄人、电视和电影明星、管理者。这些示范对某一个体的影响取决于以下四个过程：注意过程、保持过程、再现过程、强化过程
3、行为塑造：管理者遵循渐进地指导员工学习以努力“塑造”员工：
①正强化：当某一行为出现之后给予某些令人愉悦的诱因
②负强化：通过消除或撤销某些不愉快的诱因来奖励某些反应
③惩罚：通过对达不到期望的行为进行处罚以消除这种行为
④自然消退：消除维持某一行为所需的所有强化
4、对管理者的意义：管理者应该通过分配奖励、设立榜样或营造学习氛围使之频繁发生来管理员工的学校
当代的组织行为学问题
管理代际差异
管理工作场所中的负面行为
最重要的一件事情是正视这种问题的存在，假装负面行为不存在或置之不理只会令员工更加困惑，他们不知道究竟什么才是被期望的、可接受的行为。
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