PMP-最终版
2023-05-27 17:09:44 13 举报AI智能生成
2023年5月27日最终版
作者其他创作
大纲/内容
第1-3章
紧密矩阵型
不是项目结构，指的集中办公
项目
一定属于一个组合，并不一定属于项目集
项目集
正确的方式，协调
项目组合
正确的选择，优先
周期
产品生命周期>项目生命周期>开发生命周期
PMI人才三角
技术项目管理
领导力
战略和商务管理
整合
过程层面
认知层面
背景层面
项目复杂来源
系统行为
不确定性
人类行为
影响
成本和投入
开始低，逐渐增加，结束时回落
风险和不确定性
逐渐减小
风险影响
逐渐增加
变更的代价
逐渐增加
变更数量
逐渐减少
项目经理权力
专家型，参照，奖励，正式（合法，法定，职位），惩罚，无授权权力
项目经理领导力风格
放任，交易，服务，变革，魅力，交互，无综合型
项目管理
项目阶段
开发生命周期
项目管理过程
49个过程
项目管理过程组
五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）
PMO
支持型
资源库
控制型
规范
指令型
细节
组织过程资产
过程，政策和程序
PMO牵头
组织知识库
项目团队负责
第4章 整合管理
项目经理负责，责任不能被授权
PM可以制订商业论证，只能建议，不能修改，发起人批准
文件
项目管理计划
需要相关方一致认可，需要变更才能修改
项目文件
项目文件是团队自行维护，倾向工作过程的记录
问题日志是项目文件
知识和信息
知识，隐性
信息，显性
工作绩效报告
状态报告，进展报告
变更
首先了解原因
1记录，项目经理记录（变更日志）和申请人书面申请
2评估影响
3提交CCB，PM提交
4变更，批准后更新变更日志和项目管理计划，拒绝只要更新变更日志
5通知相关方
输入
绩效报告
变更请求
项目管理计划
组织过程资产
收尾（6+2）
结束项目或者阶段（形式验收）
获得整体验收，移交成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源
相关满意度，庆功会
提前终止，了解提前终止原因，移交已完成和未完成成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源
商业文件
商业论证，效益管理计划（协议是独立的）
项目管理计划不包含项目进度计划，项目进度计划是个项目文件
项目章程
PM行使其获得资源职权的文件
第5章 范围管理
范围管理计划，需求管理计划
收集需求
需求文件，单一需求如何满足业务需求
焦点小组
同职能，部门，组
亲和图
分类，分组
引导
跨职能，协调差异
思维导图
整合
需求跟踪矩阵，产品需求从来源连接到可以交付成果，需求又有对应业务目标
控制范围和确认范围的输入
定义范围
输入：项目章程和需求文件
工具和技术
备选
多标准
引导
产品分析
专家判断
输出：项目范围说明书（产品范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任）
WBS
范围基准
WBS词典
WBS
项目范围说明书
确认范围
验收的可交付成果
变更请求
控制范围
工作绩效信息
变更请求
验收标准
范围适中，范围说明书
范围最小（次选），WBS词典
范围最大，范围基准
完成情况
检验项目范围完成情况
项目管理计划
检验产品范围完成情况
产品需求和技术指标
可交付成果
范围说明书>WBS>范围基准
WBS无验收标准
项目章程的是成功和退出标准
第6章 进度管理
规划进度管理
输出进度管理计划
定义活动
将工作包分解为活动
输入：范围基准
ITTO：分解，滚动式规划
输入
活动清单，活动属性
里程碑清单
不是活动，持续时间0
重要的时间点或事件
排列活动顺序
既定制约因素下获得最高的效率
输入：活动清单，活动属性，里程碑清单
ITTO
PDM紧前关系绘图法
FS,SS,FF,SF
依赖关系
强制依赖
法律，合同，工作性质，硬逻辑
选择依赖
最佳实践，软逻辑，可调整快速跟进
外部依赖
不可控
内部依赖
可控
提前量和滞后量
输出，项目进度网络图
管理学三大经验式定律
帕金森定律
有时间，就会有意无意多做不必要的工作（范围蔓延）
学生综合症
拖延症
墨菲定理
彼得定律
工作岗位经常由不胜任的人占据
学习曲线
经常干所花时间越少，熟能生巧
估算活动持续时间
最熟悉具体活动的人或小组来输入
ITTO
专家判断
类比估算
快，成本低，不准
自上而下
参数估算
模型
三点估算（PERT）
考虑到风险和不确定性
自下而上
准，耗时
备选方案分析
储备分析
应急储备，已知未知，PM可以直接使用
管理储备，未知未知，走变更
输出
持续时间估算
估算依据
制定进度计划
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
ITTO
进度网络分析
关键路径法（经常配合资源优化）
总浮动时间>自由浮动时间，总浮动时间不影响工期，自由浮动时间不影响紧后活动
资源优化技术
资源平衡
导致关键路径变长
资源平滑
不改变关键路径，但无法实现所有优化
关键路径压时间，非关键路径抽资源
假设情景分析
模拟
蒙特卡罗
进度压缩
赶工
快速跟进
进度压缩>赶工>快速跟进
输出
进度基准
项目进度计划（项目文件）
里程碑图
可交付成果和外部接口
横道图，甘特图
项目进度网络图
项目日历
规定可开展进度活动的工作日和班次
第7章 成本管理
可交付成果有那些？
估算成本
估算成本是完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
输入
项目进度计划（项目文件）
ITTO
类比
专家，从上往下
参数
三点估算
PERT,考虑风险和不确定
贝塔分布
（最悲观+最乐观+最可能*4）/6
三角分布
(最悲观+最可能+最乐观）/3
储备分析
应急储备是成本基准的一部分，不需要走变更
质量成本
预防成本，评估成本，故障成本等
输出
成本估算
估算依据
制定预算
项目预算=管理储备+成本基准
资金限制平衡
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
控制成本
监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更
输入
项目管理计划
工作绩效数据
ITTO
挣值分析
偏差分析
趋势分析
完工尚需绩效指数
输出
工作绩效信息
变更请求
成本类型
直接成本
直接归属项目工作的成本
间接成本
管理费用或多个项目分摊
指南性的各类管理计划无须变更
除非明确说指南不在有效
绩效出现问题
首先纠正，类似规划图线导航，重新规划
第8章 质量管理
核心概念
质量兼顾项目管理和可交付成果两个方面
质量和等级的区别
预防和检查，属性抽样和变量抽样，公差和控制界限
属性抽样
定性，非此即彼
变量抽样（合格程度，部分对整体的判断）
详细，分层
P计划，D执行，C检查，A措施
规划质量管理（P）定标准
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程
总结：规划质量：定标准
输入
组织过程资产
质量政策由高级管理层推崇
ITTO
成本交易分析
质量成本
一致性成本，防止
预防成本
培训，流程文档化，设备，正确的时间做事
评价成本
检查，测试，破坏性测试
非一致性成本（失败，缺陷），处理
内部失败
返工，废品
外部失败
客户发现，导致债务，报修，业务流失
流程（过程）图
输出
质量管理计划
质量政策
质量标准
质量目标
质量方面的角色和职责
质量管理和控制活动
质量测试指标
管理质量（D和A）管过程
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
总结：管过程，也叫质量保证QA
输入
质量测量指标
质量控制测量结果
ITTO
核对单
质量审计（内审外审），低效率和效力的过程
识别（差距）
分享（类似实践）
协助（改进提高）
积累（经验教训）
确认（批准）
根本原因分析RCA
过程分析
鱼骨图（因果图，石川图，why-why分析图）
根本原因，缺陷来源，识别原因
直方图
频率和频次
帕累托图
主要原因
累计频次和频率，排序
二八定律
核查表经常配合帕累托图来显示
散点图
自变量和因变量，是否存在关联关系
DFX
面向X的设计，优化设计的特定方面
问题解决
1定义2识别3方案4选择5执行6验证
三动一分析
质量改进方法
PDCA
六西格玛
输出
质量报告
变更请求
控制质量C查结果
核实项目可交付成果和工作已经达到相关方的质量要求
控制质量查结果，QC
输入
质量测量指标
可交付成果
批准的变更请求
ITTO
检查表
计数表
核对单
统计抽样
检查
控制图
失控的两种情况
超出控制界限
连续7个点落在均值上或下方
控制界限和规格线（客户规定的底线）
输出
质量控制测量结果
QC对变更请求进行审查，合适是否按批准实施
核实的可交付成果
变更请求
如何避免
客户发现缺陷，事先做好QC
少数，部分可交付成果缺陷，查原因，经过变更做缺陷补救
大量可交付成果缺陷，需反思过程做好QA
QC发现缺陷，事先做好QA
注：QC一般先于确认范围，也可以同时进行
全面质量管理
全过程的质量管理和全员参与
第9章 资源管理
项目资料
人力资源和实物资源
激励理论
马斯洛：需求层次理论
生理，安全，社会，尊重，自我实现
赫兹伯格：双因素理论
保健因素
导致不满足的因素
激励因素
导致满足感的因素
麦格雷戈：X和Y理论
X理论
传统管理，人是消极
Y理论
现代管理，人是积极
规划资源管理
定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程
ITTO
数据表现
层级性：有助于明确高层级的角色和职责
WBS
OBS
RBS
矩阵型
责任分配矩阵RAM
RACI矩阵，A只有一个
避免职责不清
输出
资源管理计划
如何识别资源
如何获取资源
角色和职责
培训策略
认可计划
团队章程（基本规则）
团队成员参与定制
定期审查，更新
估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程
输出
资源需求
资源分解结构RBS
获取资源
要点
获取项目所需的团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程
项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低，需要培训）
ITTO
预分派
竞标承诺
章程制定
专有技能
多标准决策分析
谈判（协商）
职能经理谈判，普通资源
其他项目团队，稀缺资源
外部组织，稀缺资源
虚拟团队
云队友
特别重视沟通，如是全球团队注意文化差异
输出
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历
何时可用
可用多久
建设团队（提高绩效）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
塔克曼模型
形成阶段
互相独立，不一定开诚布公
震荡阶段
冲突，矛盾，不同观点和意见
规范阶段
开始协同，互相信任
成熟阶段
组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段
释放
ITTO
集中办公
紧密矩阵
作战室（临时办公）
认可和奖励
全生命周期给予奖励
培训
员工绩效评价、员工发展与培训记录在事业环境因素
个人和团队评估
输出
团队绩效评价
个人，团队能力提高
团队凝聚力加强
团队离职率下降
管理团队（优化绩效）
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，管理冲突
输入
团队章程
ITTO
冲突管理（消极和积极冲突）
冲突管理顺序（查原因）
1.团队自行解决（私下）
2.PM提供协助（私下）
3.正式的程序，上会或者惩戒（正式）
冲突管理
1.撤退/回避
问题没解决
2.强迫/命令
紧迫解决
3.合作/解决
引导达成共识，最优
长期解决方案
4.缓和/包容
搁置，问题没解决，缓和关系，考虑一致性而非差异
5.妥协/调解
部分解决
情商
缓解紧张压力，增进合作
控制资源
激励
认可和奖励
授权和辅以信任
边际福利（所有人）
第10章 沟通管理
PMP中的沟通仅仅指信息的交换
多发
少发
看不懂
规划沟通管理（有具体）
每个相关方的信息需求制定恰当的沟通管理计划：量身定制，舔狗
输入：相关方登记册
ITTO
沟通需求分析
渠道N*(N-1)/2
沟通方法
推式
邮件，传真备忘录，报告，新闻稿
拉式（量大）
企业内网，知识库
互动式
沟通风格评估
常用于不支持项目的相关方
输出
沟通管理计划
有问题（多发，少发，迟发，看不懂，虚拟团队）
1.更新沟通管理计划
2.查阅沟通管理计划
3.创建沟通管理计划
管理沟通
促成项目退队和相关方之间的有效信息流动
输入
工作绩效报告
问题日志
变更日志
质量报告
ITTO
项目报告发布
输出
项目沟通记录
监督沟通
优化信息传递流程
输入：工作绩效数据
输出：工作绩效信息
第13章 相关方管理
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
识别相关方
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖性，影响力和对项目成功的潜在影响过程
输入
项目章程
商业文件
项目管理计划
协议
ITTO
问卷调查，头脑风暴（写作）
身份信息
相关方分析
评估信息
权力/利益方格
分类信息
权力高，利益高
重点管理
权力高，利益低
令其满意
权力低，利益高
随时告知
权力低，利益低
监督
优先级排序
输出
相关方登记册
身份信息
评估信息
分类信息
变更请求
规划相关方参与
可根据相关方的需求，期望，利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
输入
相关方登记册
ITTO
标杆对照
相关方参与度评估矩阵
C当前，D期望参与程度
输出
相关方参与计划
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略，行动
相关方当前的参与程度和期望
相关方变更的影响
相关方之间
管理相关方参与
要点
与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进相关方合理参与
1.引导参与，获得支持
2.谈判沟通，管理期望
3.处理风险，预测问题
4.澄清和解决问题
输入
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
监督相关方参与
事先
早识别，早分析，早参与
事后
管理相关方参与或审查相关方参与计划
第11章 风险管理
核心概念
一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
风险的三要素：风险事件，概率，影响
风险敞口
已知未知风险建立应急储备
未知未知风险使用管理储备，需要走变更
风险承受力>风险偏好>风险临界值
规划风险管理
要点：定义如何实施项目风险管理活动的过程
输入
项目章程
相关方登记册
ITTO
相关方分析
输出
风险管理计划
风险类别RBS
相关方风险偏好
概率和影响定义
定性的标准
概率和影响矩阵
角色和职责
识别风险
要点
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
应鼓励所有项目相关方和团队的参与
识别风险是个迭代过程，每次迭代的频率和参与程度都应在风险管理计划中做出规定
ITTO
核对单
类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单
确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作
注意考察未在核对单中列出的事项
提示清单
RBS的底层作为提示清单
提示清单和核对单区别
提示清单
RBS最底层，小类别，没具体风险
核对单
来自组织过程资产，类似项目具体风险
输出
风险登记册
已识别的风险清单
潜在的责任人
潜在的应对
风险报告
实施定性风险分析
要点
对风险进行优先级排序
确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定和落实应对措施
输入
风险登记册
ITTO
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估
低概率和影响的风险讲被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
概率和影响矩阵
输出
风险登记册更新
实施定量风险分析
要点
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非所有风险都能量化
输入
风险登记册
ITTO
敏感性分析
龙卷风图
一项项的测试，类似查过敏源
决策树分析
预期货币价值EMV
输出
风险登记册更新
规划风险应对
要点
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
应对措施必须全体相关方同意，由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
注意次生风险（新坑，需识别应对）和残余风险（可接受风险）
输入
风险等级册
ITTO
威胁应对策略
上报
不在项目层面
规避
影响为0或者概率为0
延迟进度，改变策略，缩小范围，澄清需求，获取信息，改善沟通，取得专有技能，取消项目
转移
影响和概率没变，有人承担（保险，履约保函，担保，保证书，外包）
选择供应商
减轻
降低概率和影响（简单流程，测试，原型，冗余）
选择更可靠的供应商
接受
主动接受
建立应急储备
被动接受
记录策略，需定期复查
机会应对策略
上报
不在项目层面
开拓
牛人牛技术
分享
分享收益
提高
普通资源
接受
应急应对计划
应急计划
弹回计划
备件方案分析
成本效益分析
输出
风险登记册更新
变更请求
项目管理计划更新
实施风险应对
落实，干
监督风险
要点
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
输入
风险登记册
ITTO
储备分析
风险审计
评估风险管理过程的有效性
会议
识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险，总结经验教训
输出
风险登记册更新
风险和问题区别
风险
已知风险首先查阅风险登记册，风险应对计划，用应急储备。未知风险，权变，走变更，管理储备
已知风险未被减轻无效，走变更申请管理储备
应急计划是和风险相关的，跟问题无关
问题
首先记录问题日志（后面必须解决），分析根本原因或评估影响，确定解决方案
定义
识别
方案
选择
执行
验证
风险和问题都有
首选问题和风险都有的选项
有风险选风险，没有风险，就选问题
第12章 采购管理
核心概念
采购中有任何争议，以合同为依据
新兴实践
网络摄像机
试用采购
规划采购管理
要点
记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程
输入
组织过程资产
预先批准的卖方清单-可以简化招标步骤，缩短甄选时间
合同类型
总价类合同
明确范围，不允许重大范围变更
成本补偿类合同
有范围，可能出现重大范围变更
激励（客观），奖励（主观）
工料合同
没范围
ITTO
自制或外购分析
输出
采购管理计划
如何协调采购工作与项目的其他工作
采购中风险管理事项
招标文件
应答格式要求
SOW
拟签订的合同条款
SOW
详细描述拟采购的产品，服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
包括规格，数量，质量，性能参数，履约期限，工作地点等
应根据需要对采购SOW修改，直到成为所签协议的一部分
自制外购决策
独立成本估算
自行估算或者外部专业估算
若上面二者存在差异，可能：采购SOW存在缺陷或模糊，潜在卖方误解或未能完全响应
供方选择标准
实施采购
要点
获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程
输入
招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准
卖方建议书
ITTO
招，投，评，授
投标人会议（公平，公正，公开）
审查强制性要求
输出
选定的卖方，协议
如何中标？加权标准评分
控制采购
要点
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，关闭合同的过程
输入
协议
批准的变更请求
合同变更也需要走流程
ITTO
索赔
1谈判2ADR3起诉
采购绩效审查
审查供应商的过程
质量审计一般是审计师做，甲方一般不会给乙方做
甲方审查乙方，一般审查供应商工作绩效
检查
检查供应商的可交付成果
采购审计
对采购过程的结构化审计
总结经验教训，以利未来
输出
采购关闭
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