PMP-最终版思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第1-3章

紧密矩阵型

不是项目结构，指的集中办公

项目

一定属于一个组合，并不一定属于项目集

项目集

正确的方式，协调

项目组合

正确的选择，优先

周期

产品生命周期>项目生命周期>开发生命周期

PMI人才三角

技术项目管理

领导力

战略和商务管理

整合

过程层面

认知层面

背景层面

项目复杂来源

系统行为

不确定性

人类行为

影响

成本和投入

开始低，逐渐增加，结束时回落

风险和不确定性

逐渐减小

风险影响

逐渐增加

变更的代价

逐渐增加

变更数量

逐渐减少

项目经理权力

专家型，参照，奖励，正式（合法，法定，职位），惩罚，无授权权力

项目经理领导力风格

放任，交易，服务，变革，魅力，交互，无综合型

项目管理

项目阶段

开发生命周期

项目管理过程

49个过程

项目管理过程组

五大过程组（启动，规划，执行，监控，收尾）

PMO

支持型

资源库

控制型

规范

指令型

细节

组织过程资产

过程，政策和程序

PMO牵头

组织知识库

项目团队负责

第4章整合管理

项目经理负责，责任不能被授权

PM可以制订商业论证，只能建议，不能修改，发起人批准

文件

项目管理计划

需要相关方一致认可，需要变更才能修改

项目文件

项目文件是团队自行维护，倾向工作过程的记录

问题日志是项目文件

知识和信息

知识，隐性

信息，显性

工作绩效报告

状态报告，进展报告

变更

首先了解原因

1记录，项目经理记录（变更日志）和申请人书面申请

2评估影响

3提交CCB，PM提交

4变更，批准后更新变更日志和项目管理计划，拒绝只要更新变更日志

5通知相关方

输入

绩效报告

变更请求

项目管理计划

组织过程资产

收尾（6+2）

结束项目或者阶段（形式验收）

获得整体验收，移交成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源

相关满意度，庆功会

提前终止，了解提前终止原因，移交已完成和未完成成果，总结和记录经验教训，组织过程资产更新，文件归档，释放资源

商业文件

商业论证，效益管理计划（协议是独立的）

项目管理计划不包含项目进度计划，项目进度计划是个项目文件

项目章程

PM行使其获得资源职权的文件

第5章范围管理

范围管理计划，需求管理计划

收集需求

需求文件，单一需求如何满足业务需求

焦点小组

同职能，部门，组

亲和图

分类，分组

引导

跨职能，协调差异

思维导图

整合

需求跟踪矩阵，产品需求从来源连接到可以交付成果，需求又有对应业务目标

控制范围和确认范围的输入

定义范围

输入：项目章程和需求文件

工具和技术

备选

多标准

引导

产品分析

专家判断

输出：项目范围说明书（产品范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任）

WBS

范围基准

WBS词典

WBS

项目范围说明书

确认范围

验收的可交付成果

变更请求

控制范围

工作绩效信息

变更请求

验收标准

范围适中，范围说明书

范围最小（次选），WBS词典

范围最大，范围基准

完成情况

检验项目范围完成情况

项目管理计划

检验产品范围完成情况

产品需求和技术指标

可交付成果

范围说明书>WBS>范围基准

WBS无验收标准

项目章程的是成功和退出标准

第6章进度管理

规划进度管理

输出进度管理计划

定义活动

将工作包分解为活动

输入：范围基准

ITTO：分解，滚动式规划

输入

活动清单，活动属性

里程碑清单

不是活动，持续时间0

重要的时间点或事件

排列活动顺序

既定制约因素下获得最高的效率

输入：活动清单，活动属性，里程碑清单

ITTO

PDM紧前关系绘图法

FS,SS,FF,SF

依赖关系

强制依赖

法律，合同，工作性质，硬逻辑

选择依赖

最佳实践，软逻辑，可调整快速跟进

外部依赖

不可控

内部依赖

可控

提前量和滞后量

输出，项目进度网络图

管理学三大经验式定律

帕金森定律

有时间，就会有意无意多做不必要的工作（范围蔓延）

学生综合症

拖延症

墨菲定理

彼得定律

工作岗位经常由不胜任的人占据

学习曲线

经常干所花时间越少，熟能生巧

估算活动持续时间

最熟悉具体活动的人或小组来输入

ITTO

专家判断

类比估算

快，成本低，不准

自上而下

参数估算

模型

三点估算（PERT）

考虑到风险和不确定性

自下而上

准，耗时

备选方案分析

储备分析

应急储备，已知未知，PM可以直接使用

管理储备，未知未知，走变更

输出

持续时间估算

估算依据

制定进度计划

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

ITTO

进度网络分析

关键路径法（经常配合资源优化）

总浮动时间>自由浮动时间，总浮动时间不影响工期，自由浮动时间不影响紧后活动

资源优化技术

资源平衡

导致关键路径变长

资源平滑

不改变关键路径，但无法实现所有优化

关键路径压时间，非关键路径抽资源

假设情景分析

模拟

蒙特卡罗

进度压缩

赶工

快速跟进

进度压缩>赶工>快速跟进

输出

进度基准

项目进度计划（项目文件）

里程碑图

可交付成果和外部接口

横道图，甘特图

项目进度网络图

项目日历

规定可开展进度活动的工作日和班次

第7章成本管理

可交付成果有那些？

估算成本

估算成本是完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

输入

项目进度计划（项目文件）

ITTO

类比

专家，从上往下

参数

三点估算

PERT,考虑风险和不确定

贝塔分布

（最悲观+最乐观+最可能*4）/6

三角分布

(最悲观+最可能+最乐观）/3

储备分析

应急储备是成本基准的一部分，不需要走变更

质量成本

预防成本，评估成本，故障成本等

输出

成本估算

估算依据

制定预算

项目预算=管理储备+成本基准

资金限制平衡

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准

控制成本

监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更

输入

项目管理计划

工作绩效数据

ITTO

挣值分析

偏差分析

趋势分析

完工尚需绩效指数

输出

工作绩效信息

变更请求

成本类型

直接成本

直接归属项目工作的成本

间接成本

管理费用或多个项目分摊

指南性的各类管理计划无须变更

除非明确说指南不在有效

绩效出现问题

首先纠正，类似规划图线导航，重新规划

第8章质量管理

核心概念

质量兼顾项目管理和可交付成果两个方面

质量和等级的区别

预防和检查，属性抽样和变量抽样，公差和控制界限

属性抽样

定性，非此即彼

变量抽样（合格程度，部分对整体的判断）

详细，分层

P计划，D执行，C检查，A措施

规划质量管理（P）定标准

识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程

总结：规划质量：定标准

输入

组织过程资产

质量政策由高级管理层推崇

ITTO

成本交易分析

质量成本

一致性成本，防止

预防成本

培训，流程文档化，设备，正确的时间做事

评价成本

检查，测试，破坏性测试

非一致性成本（失败，缺陷），处理

内部失败

返工，废品

外部失败

客户发现，导致债务，报修，业务流失

流程（过程）图

输出

质量管理计划

质量政策

质量标准

质量目标

质量方面的角色和职责

质量管理和控制活动

质量测试指标

管理质量（D和A）管过程

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程

总结：管过程，也叫质量保证QA

输入

质量测量指标

质量控制测量结果

ITTO

核对单

质量审计（内审外审），低效率和效力的过程

识别（差距）

分享（类似实践）

协助（改进提高）

积累（经验教训）

确认（批准）

根本原因分析RCA

过程分析

鱼骨图（因果图，石川图，why-why分析图）

根本原因，缺陷来源，识别原因

直方图

频率和频次

帕累托图

主要原因

累计频次和频率，排序

二八定律

核查表经常配合帕累托图来显示

散点图

自变量和因变量，是否存在关联关系

DFX

面向X的设计，优化设计的特定方面

问题解决

1定义2识别3方案4选择5执行6验证

三动一分析

质量改进方法

PDCA

六西格玛

输出

质量报告

变更请求

控制质量C查结果

核实项目可交付成果和工作已经达到相关方的质量要求

控制质量查结果，QC

输入

质量测量指标

可交付成果

批准的变更请求

ITTO

检查表

计数表

核对单

统计抽样

检查

控制图

失控的两种情况

超出控制界限

连续7个点落在均值上或下方

控制界限和规格线（客户规定的底线）

输出

质量控制测量结果

QC对变更请求进行审查，合适是否按批准实施

核实的可交付成果

变更请求

如何避免

客户发现缺陷，事先做好QC

少数，部分可交付成果缺陷，查原因，经过变更做缺陷补救

大量可交付成果缺陷，需反思过程做好QA

QC发现缺陷，事先做好QA

注：QC一般先于确认范围，也可以同时进行

全面质量管理

全过程的质量管理和全员参与

第9章资源管理

项目资料

人力资源和实物资源

激励理论

马斯洛：需求层次理论

生理，安全，社会，尊重，自我实现

赫兹伯格：双因素理论

保健因素

导致不满足的因素

激励因素

导致满足感的因素

麦格雷戈：X和Y理论

X理论

传统管理，人是消极

Y理论

现代管理，人是积极

规划资源管理

定义如何估算，获取，管理和利用团队以及实物资源的过程

ITTO

数据表现

层级性：有助于明确高层级的角色和职责

WBS

OBS

RBS

矩阵型

责任分配矩阵RAM

RACI矩阵，A只有一个

避免职责不清

输出

资源管理计划

如何识别资源

如何获取资源

角色和职责

培训策略

认可计划

团队章程（基本规则）

团队成员参与定制

定期审查，更新

估算活动资源

估算执行项目所需的团队资源，以及材料，设备和用品的类型和数量的过程

输出

资源需求

资源分解结构RBS

获取资源

要点

获取项目所需的团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程

项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员

资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消

如无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低，需要培训）

ITTO

预分派

竞标承诺

章程制定

专有技能

多标准决策分析

谈判（协商）

职能经理谈判，普通资源

其他项目团队，稀缺资源

外部组织，稀缺资源

虚拟团队

云队友

特别重视沟通，如是全球团队注意文化差异

输出

实物资源分配单

项目团队派工单

资源日历

何时可用

可用多久

建设团队（提高绩效）

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

塔克曼模型

形成阶段

互相独立，不一定开诚布公

震荡阶段

冲突，矛盾，不同观点和意见

规范阶段

开始协同，互相信任

成熟阶段

组织有序，相互依靠，平稳高效

解散阶段

释放

ITTO

集中办公

紧密矩阵

作战室（临时办公）

认可和奖励

全生命周期给予奖励

培训

员工绩效评价、员工发展与培训记录在事业环境因素

个人和团队评估

输出

团队绩效评价

个人，团队能力提高

团队凝聚力加强

团队离职率下降

管理团队（优化绩效）

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，管理冲突

输入

团队章程

ITTO

冲突管理（消极和积极冲突）

冲突管理顺序（查原因）

1.团队自行解决（私下）

2.PM提供协助（私下）

3.正式的程序，上会或者惩戒（正式）

冲突管理

1.撤退/回避

问题没解决

2.强迫/命令

紧迫解决

3.合作/解决

引导达成共识，最优

长期解决方案

4.缓和/包容

搁置，问题没解决，缓和关系，考虑一致性而非差异

5.妥协/调解

部分解决

情商

缓解紧张压力，增进合作

控制资源

激励

认可和奖励

授权和辅以信任

边际福利（所有人）

第10章沟通管理

PMP中的沟通仅仅指信息的交换

多发

少发

看不懂

规划沟通管理（有具体）

每个相关方的信息需求制定恰当的沟通管理计划：量身定制，舔狗

输入：相关方登记册

ITTO

沟通需求分析

渠道N*(N-1)/2

沟通方法

推式

邮件，传真备忘录，报告，新闻稿

拉式（量大）

企业内网，知识库

互动式

沟通风格评估

常用于不支持项目的相关方

输出

沟通管理计划

有问题（多发，少发，迟发，看不懂，虚拟团队）

1.更新沟通管理计划

2.查阅沟通管理计划

3.创建沟通管理计划

管理沟通

促成项目退队和相关方之间的有效信息流动

输入

工作绩效报告

问题日志

变更日志

质量报告

ITTO

项目报告发布

输出

项目沟通记录

监督沟通

优化信息传递流程

输入：工作绩效数据

输出：工作绩效信息

第13章相关方管理

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理

识别相关方

定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖性，影响力和对项目成功的潜在影响过程

输入

项目章程

商业文件

项目管理计划

协议

ITTO

问卷调查，头脑风暴（写作）

身份信息