2025【项目管理】项目过程管理全景图

2025-01-22 14:22:58   5  举报

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AI智能生成

2025年的项目管理全景图是一个详细、多层次的导航工具，旨在展示项目生命周期的每个阶段及其相互之间的动态关系。该全景图不仅捕捉了策划、启动、执行、监控和闭合的基本环节，还包含了如风险管理、质量保障、沟通协调以及创新适应性等关键活动的深入内容。随着项目管理进入更加数字化和协同化的时代，这张图也着重体现了敏捷方法、持续改进和跨领域融合的实践。文件类型：采用最新的矢量图形技术，以确保其可以无限缩放而不会失去清晰度，主要格式可能是PDF或SVG。修饰语：综合的、指导性的、清晰的、多层次的、数字化的、协同化的、敏捷的、综合性的、前瞻性的、创新的。

项目

项目管理

项目过程

产品

产品经理

作者其他创作

大纲/内容

职业规划

1.整体成长过程

第一次成长-以团队为先

1、安排团队的工作。
2、定期检查工作质量。
3、主动向上级汇报，不要擅自做主。
4、遇到问题及时反馈，不要向上级隐瞒。
5、让客户满意，但不能损害公司利益。
6、懂借力，能拉下脸向别人求助。

第二次成长-以沟通为矛

1、编制项目整体全生命周期计划。
2、了解不同干系人期望，并进行管理。
3、克服成员间的沟通障碍，耐心细致的进行说服。
4、疏解压力，把压力变成动力。
5、项目出现问题，尽快解决问题并使得项目回到正轨。

第三次成长-以全局为观

1、学会统筹、全局考虑项目与问题。
2、有极高的风险识别与控制能力。
3、利用上级、利用客户、供应商等资源来帮助自己管理项目。
4、有创新思考。
5、能够从项目中发现新的机会，帮助公司、客户带来超出项目目标的利益。

岗位：项目总监

项目总监

1.干什么

1.项目群管理

负责监控多个项目的运行状态，跟踪和解决问题，确保项目按期交付

1.建立项目管理办公室

1.统一管理各项目的进展，编写项目简报

2.跟踪组织级解决的问题和风险，组织专题会议讨论决策

3.负责项目组质检的横向资源调度

4.负责任命项目经理

5.项目之间的沟通协调

6.负责组织过程资产的收集和管理，共享知识，方法和经验

7.负责超出了项目经理的权责范围的事故，投诉等事项。

2.管理方法

1.两头说清，过程透明

1.说清楚项目目标，进行立项评审。

2.说清楚项目执行情况，结项评估。

3.里程碑评审

4.每周必须上交周报

2.过程审计和偏差控制

设置项目监理

3.项目经理任命

述职

评估

任命

签订业绩合同

4.出台组织政策

1.调整项目经理激励政策

2.赋予PMO控制权

1.签合同进行评审，范围不清楚不签约

2.没有通过立项评审，不向项目组派人

3.项目完成后，交付物提交完成，核算清楚后，发项目奖金

4.项目周报按时提交。

3.安排项目经理加入PMP

5.出台项目经理手册

1.建立项目管理矩阵

2.构建项目经理工作框架

3.项目活动一览表

2.项目见资源调度

负责建立和管理一个高效的交付团队，并合理配置和使用资源，确保部门的整体交付效率

3.内外部资源整合

作为统一的服务界面，整合公司的内外部资源，贯穿售前，交付和售后的整个服务过程。

2.三层计划

1.理念：三分钟说不清楚项目进展，说明你的管理没到点上。

2.分层管理计划

1.高层计划：里程碑进度（里程碑会）

2中层计划：任务开始和结束时间（周会）

3.底层计划：任务进展到哪一步（晨会）

子主题

3.创造项目

整合资源，签约项目

4.建立组织级项目管理体系

1.组织级

项目管理信息系统

立项评审，结项评估，里程碑评审，过程审计，偏差控制，项目经理任命

2.项目级

集中配置管理系统

过程审计，过程透明，三层计划方法，项目经理手册

3.人员级

指派工单系统

项目经理社区，项目总监沟通机制，人力资源规划，人力资源调配

第四次成长-领行业之先

1、具备成功管理行业内、企业内的各种复杂程度的项目经验
2、在项目管理领域有令人信服的独到见解。
3、能带领超过百人的项目团队。
4、有很大的行业影响力，能调动各种行业高层解决项目问题。
5、有不可匹敌的个人魅力，有自发的追随者。

PMO

为什么

是什么

PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到
直接为项目结果负责。PMO的具体形式，职能和结构取决于其所在组织的需要

职责

项目和项目经理的支持

集中培训

实战研讨

指导手册

管理流程优化

流程制度

任务

标准

项目管理标准

绩效评价

流程制度建设

执行

项目过程监控

培训知识传递

培训，实践，认证

知识库

组织过程资产

最佳实践沉淀

工具

统一协作平台

数据统计分析

举措

识别问题

当前流程分析

未来流程涉及

提出和实施改进方案

试运行

推广

项目生命周期监管

怎么样

各阶段职责

项目选择阶段

选择责任人

项目启动阶段

分配项目编号

确定项目优先级别

委派或推荐项目经理

项目计划阶段

评审项目计划

项目实施阶段

编制并发布项目组合绩效报告

整改危机项目

1.确定危机项目，委派整改组长

2.成立整改小组，召开启动会议

3.汇总调查结果，确定主要问题

4.重新修订项目目标，制定详细整改计划

5.执行整改计划，完成整改

绩效报告审查

绩效信息

项目重大偏差分析

登记册类

项目其他方面状况

召开项目绩效审查会议

月度例行，根据需要

组织专家小组评审

项目走查

收尾阶段

项目完工绩效审查

从范围，进度，成本等绩效维度分析目标和实际情况及经验教训总结

项目经理绩效评价

1.360度调查

通过对相关干系人匿名调查

按照项目10大范围打分

2.平衡积分卡

综合考虑客户满意度，内部业务流程，组织创新和学习能力

项目收益评价

项目资料文档入库

组织项目管理人员资源库

年度个人项目经理提升计划

其他职业发展规划

第五次成长-无限可能

2.个人发展战略

1.诊断现状

1.一个模型，帮你找到真正热爱的工作

1.知识学习

冰山模型

1.知识和技能（特定领域）

2.能力（通用领域）

3.价值观，性格，动机

岗位分析

1.确定一个你要分析的岗位

根据招聘信息判断从事岗位的人潜在方向

2.搜索招聘网站岗位要求

3.按照冰山模型，综合分析招聘需求

4.按照岗位需求模型，与自己进行对比

1.如果是冰山底层因素不匹配，不太建议选择

2.学以致用

回顾一下，过去半年学习花在哪些方面，知识，能力，技能占比如何，可以做哪些调整？

2.四大要素，决定了你的市场价值

1.投入到知识

很难赚钱

1.可替代性高

2.知识跟思维有差别

结合思维能力去解决问题，才能提升市场价值

2.投入到技能

技能的稀缺性

3.投入到能力

跨行业跨职业

4.自我发现

2.发展潜能

1.四类迹象，发现你的隐藏能力

1.天赋定义

隐藏的能力，让一个人可以在同样起点的情况下，更加快速的成长。

2.天赋的四个表现（SIGN）

1.自我效能（Self-efficacy）

对于某些任务，信心很强

2.本能（Instinct）

还没开始做这件事的时候，你就迫不及待想要尝试了

3.成长（Growth）

学的很快，相同时间的投入，带来更多的成长

4.满足（Needs）

做完这件事，感到疲劳和困倦，依然会有满足感

3.如何发现天赋

1.问自己

1.自我效能相关

你认为，你能够教别人什么？或者，别人常常向你请教什么？

你跟他人聊天的时候，倾向聊什么？以及，聊什么话题你更加自信？

你在做什么事情的时候，不会感到焦虑和担心？

2.本能I相关

1.你在做什么事情的时候，很少拖延？

2.长时间休假后，你最想念工作的哪个方面，哪个内容？

3.你宁愿放弃休息时间，也要做的事情，是什么？

3.成长、专注G相关

1.有什么事情，让你沉浸其中忘记吃饭

2.你在做什么事情的时候，会暂时忘记刷社交网络

3.你在做什么事情的时候，不容易感到疲倦

4.满足N相关

过去的工作和生活中，有什么让你获得巨大的成就感和满足感？

2.问他人

1.你觉得，我身上有什么不同于别人的特质

2.你佩服我的哪方面？

3.在你看来，我做什么事情的时候，看起来兴奋？

3.学习提升

1.3种方法，将知识内化成能力

1.掌握20%的核心

原因：二八原则：一个领域20%的核心内容，能够解决80%的问题。

大多数成功人士，擅长找师傅

2.知识和问题互相靠

知识向问题靠

没看到一个知识的时候，就去思考这个知识可以用来解决什么问题

日常训练，根据知识结合现实思考解决什么问题

问题向知识靠

遇到问题，思考有什么方法论模型可以用

3.做系统化训练

2.3大系统，让学习不考意志力

1.三大关键因素：理性上知道学习，情感上愿意学习，情景上制造学习

2.具体实现方式

1.发挥理性作用：树立明确目标

2.发挥感性作用：利用情绪冲动

3.发挥情景作用：创造学习环境

4.规划未来

1.3个建议，让你不做“定制化人才”

1.调整主体，给自己定好发展防线

进入一家公司的时候，就要想好：如果我离开这里，还能干吗

2.提升能力，让自己成为横向可迁移的人才

提升可迁移能力

3.提升认知高度，让自己成为纵向可拓展的人才

1.行业和公司的关键成功要素是什么

2.对用户对社会的价值是什么

3.你所在的部门和岗位，对公司的核心价值是什么

3.终身成长

成长型思维

1.接受

接受固定思维模式，每个人都是成长型和固定型的混合物

2.观察

明确是什么激发了你的固定思维模式

3.命名

对固定思维命名

4.教育

对命名的固定型思维进行成长性教育

管理工具

SWOT分析法
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁

PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划
Do：任务展开，组织实施
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划

6W2H法
What：工作的内容和达成的目标
Why：做这项工作的原因
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：在什么时间、什么时间段进行工作
Where：工作发生的地点
Which：哪一种方法或途径
How：用什么方法进行
How much：需要多少成本

SMART原则
Specific 具体的
Measurable 可测量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time based 时间的

时间管理-重要与紧急

任务分解法[WBS]

二八原则

一页纸项目管理工具

是什么

怎么样

项目管理模型

1.瀑布模型

流程

1.定义阶段

1.策划

2.需求分析

2.开发阶段

1.概要设计

2.详细设计

3.编码

4.集成

5.测试

6.验收

3.维护阶段

优点

1、每个阶段的开发质量都有保证，减少了返工。

2、是文档细致，降低了沟通成本，有利于及早发现问题。

缺点

周期长，不易变更。

应用场景

通常是对用户需求非常明确的项目。同时还要求项目预算充足，人员齐备。

2.迭代模型（数个小而快的瀑布式项目组成的。）

定义：每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。

流程

1. 初始阶段为系统建立商业案例并确定项目的边界。

2. 细化阶段细化阶段的目标是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。

3. 构造阶段在构建阶段，所有剩余的构件和应用程序功能被开发并集成为产品，所有的功能被详细测试。

4. 交付阶段交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。

应用场景

属于高风险项目，且需求不确定，用户能在整个开发过程中不同程度地参与。

3.增量模型（增量模型本质上是迭代的，
但其强调：每一个增量均发布一个可操作产品。）

定义：是通过对用户需求的判断，在定义了用户要求和系统需求,进行总体构架设计后，采用序列化地创建产品的方法进行开发的过程。

优点

1、在达到初始需求之前可降低成本。

2、可快速生产出可使用的系统。

3、能够有计划地管理技术风险。

应用场景

i. 用户核心需求非常清楚；ii. 项目人员不足；iii. 产品可以分割成不同的阶段分别完成

4.原型模型

定义

采用逐步求精的方法完善原型，使得原型能够“快速”开发.

流程

1.用户需求

2.建模

3.运行，评价原型

适用场景

i 处理简单过程明确、涉及面窄的小型系统；ii 大型系统的需求阶段，用原型去跟用户交流，需求分析会更加明确和细化

项目管理思路

如何管理

1.定策略

A.要明确公司高层的真实目的
B.对自己的团队了若指掌
C.管理者专精的行业知识和经验

2.建团队

作为管理者，自身也要转变思想，要知道团队的产出也是自己的产出，真的有优秀的人才应该尽量揽入团队，尽量为公司发现人才、培养人才。
所以作为一个团队的管理者，需要克服自己的喜好，从更高的大局上来组建团队。说起来有点反人类本性，但我想这也是管理者厉害的地方吧。
对于任何一个管理者而言，组建一个优秀的团队不但是工作，更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己团队内的成员，这是每个优秀管理者都要做到的。

3.立规矩

立规矩不难，难在守规矩，

4.拿结果

4.助你决策的认知体系

一所谓成长，就是认知升级

1.人的四种认知状态

不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

2.人和人最大的差别是认知

3.认知升级的三剂解药

解药一：坚信大趋势
解药二：对外求教，不做井底之蛙
解药三：活在当下，面向未来

二管理本质，就是认知管理
（“定目标”和“找关键人”。）

宏观层面：一体两翼

一体：构建领导者的认知体系

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。
其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。
其三，切忌以听报告的方式建立认知。

两翼：认知管理的两剂良药

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

微观层面：三个管理维度：信息、时间、人

核心理念：在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

具体阐释：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

方法

1.事情：输入信息

1.深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
2.定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。
3.不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

卓有成效管理者

1.要事优先

1.每次只集中精力干好一件事。

2.摆脱不再有价值的过去。

3.优先级顺序

1.重将来而不重过去

2.重视机会，不能只看到困难

3.选择自己的方向，而不盲从

4.目标要高

2.把眼光集中在贡献上

1.贡献表现

1.直接成果

2.树立新的价值观

3.培养与开发人才

2.正确的人际关系

3.有效决策

1.决策五要素

1.了解问题性质：经常性问题通过规则或原则决策解决

2.找出问题边界条件

3.思考问题解决方案

4.兼顾执行措施

5.执行过程中注意反馈

2.时间：时间的分配

构建格局，信息输入，关键人身上

每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

卓有成效管理者

1.记录并分析时间的使用情况

1.怎么做

1.记录时间

2.管理时间

1.确定浪费时间的活动

1.什么事不该做

2.那些事可以让别人代参加

2.消除浪费时间的活动

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

2.人员过多，造成时间浪费

3.组织不健全，会议太多

4.信息功能不健全

3.统一安排时间

1.估计有多少自由时间，保留出相当分量的一段连续性整块时间。

2.有活动蚕食他的时间，立刻将次要时间分配使用。

3.人：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

1.发挥人的长处

1.择人

2.因事设人

1.岗位合理

2.岗位涵盖广

3.考虑某人能做什么

4.用人之长，容人之短

2.管理上司

了解上司长处，知道上司能做什么

第 1 步：认识上级（认识上级，学会站在领导的角度思考问题。）

（1）识别领导管理类型和风格。

（2）对齐领导目标和意图。

（3）思考领导痛点。

第 2 步：管理期望

（1）认同领导观点。然后提出自己的担忧和风险。

（2）引用合理的管理理论和科学依据来支持自己的观点。

第 3 步：主动沟通

（1）明确沟通、汇报的目标。

（2）掌握汇报技巧。金字塔原理

（3）学会管理领导的时间。

第 4 步：合作共赢

（1）项目经理可以协助提升职能部门绩效。

（2）项目经理、发起人和职能部门领导可以做到优势互补。

3.发挥自己的长处

管理三段论——目标、路径、资源

找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。

三战略认知，就是格局+破局

1.战略认知=格局思考，要有行业格局认知；看清大趋势，在大趋势下做判断；战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点。

2.怎样做战略？

首先，脑海要有大格局。

其次，养成格局和破局结合的思维习惯。

高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

项目启动

相关文档

1.项目技术规范书

2.立项请示文档

3.采购请示文档（单一来源说明，合同审批表）

4.项目登记文件

如何做好项目启动

1.明确干系人及职责

2.与甲方需求大致范围达成一致

1.产品范围：业务需求

1.分层

1.子系统：相对比较独立的一组业务功能

2.功能集：子系统内按照业务特性归集的一组操作

3.执行单元：一次完成一个独立业务操作

2.按照最高，最低，可能三个值估算开发量

2.事务范围：相对比较好界定，比如开发环境准备，系统安装调试

1.按照所需人数和大约时间估算开发量

3.明确里程碑计划及时间点

4.明确资源管理，成本管理，风险管理等计划

常见问题

1.无权项目经理如何带动项目

1.制定项目计划，职责分工，并征得团队成员领导同意。

2.项目执行过程中，未按照计划完成项目，客观原因，协调解决；主观原因，通报给成员部门领导。

2.项目策略

需要考虑的因素

项目特性

用户诉求

竞争环境

自身能力

常用项目策略

进度紧张

分批次上线

减少实施范围或降低质量

多向甲方要钱

加班

加人

产品成熟度低

少收点钱

调整施工顺序

调人

项目规划

相关文档

1.UIUE文档

2.需求文档

3.设计文档

4.测试文档

5.项目计划文档

如何做好项目规划

1.主要考虑因素

1.项目的紧急程度，什么时候要结果

2.确认公司现在有什么资源，不足之处如何获得

3.现在技术能否做到

4.以什么样的标准，达成什么样的目标

5.获得领导和相关方的支持；还要考虑其他部门的情况。

2.核心输入

1.确定的项目范围

2.确定的项目目标

3.确认的客户需求

3.专业实战流程

1.了解足够的信息

2.确定项目边界，具体化项目目标

3.充分沟通干系人，了解团队个人特性和技能

4.分析项目风险和解决方案

5.找到适合本项目的管理模式

6.明确分工和交付物

7.识别团队所需技能培训，比如业务流程

人生规划

分块

定向

分解

统筹

用五维度部署任务

部署

周计划，日安排

复盘

以天为单位，复盘总结

项目执行

相关文档

1.项目报告记录

2.会议评审记录

3.人员进出记录

如何做好项目执行

1.学会授权-抓大放小

1.只做应该做的事情

通过授权，任务分解

2.正确树立威信

学会退步，让员工找到自信

2.强化沟通-形成合力

1.建立完善的管理制度和岗位职责，健全的监督机制。

3.学会拒绝-把握底线

对领导和其他部门要有底线。

项目执行常见问题

1.如何接手一个中途项目

1.解决思路

1.高层坚持做

1.凝聚力：主动关心帮助，提高凝聚力；

2.气势：鼓励团队，认可团队成员。

3.质量和进度：给团队提要求

2.高层放弃做

安抚团队，做好收尾工作。

2.具体执行过程

1.从前任项目经理了解来龙去脉，做好交接工作。

2.向领导汇报请示，充分了解项目目标及对项目的要求。

3.与业务部门和客户交流目前存在问题，并对问题优先级分类，先解决重要且紧急问题。

4.建立有效的沟通及汇报机制，让领导和业务部门认识到，项目在向好的方向发展。

2.作为项目经理，遇到被下级“绕过”的问题，你会怎么处理

根因分析

历史原因

过去的PM习惯于甩手掌柜，导致组员接私活

管理原因

未明确要求和宣贯需求管理的要求和流程

个人原因

不信任PM或明知故犯，对流程和需求重视不足

解决方案

历史原因

不要忽略客户方的要求，利用沟通和谈判技巧，使客户需求提供给PM，
过程中可以通挑拨的方式，让双方设防，进而消除私活。

管理原因

一方面培训宣贯，另一方面关键点设卡，比如需求评审，严控上线

个人原因

一方面跟下级私下沟通，短期项目可以用“下压”的方式，长期项目建议用“共情”方式

项目监控

相关文档

4.项目变更记录

常见问题

1.已经明确的需求，客户不认账，要求变更

1.统一联系人

采用自上而下的沟通方式，与关键干系人沟通，理解需求不断变更的原因，进而采取相应的办法。

2.频繁提出变更

2.所有的变更全部要求书面记录

变更流程

1）变更发生时要首先确定「能做些什么，以及不能做些什么」
2）确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估
3）申请/审批修改后的计划(修改部分)
4）实施变更并监控效果
5）保持/共享计划和信息最新状态

授权——审核——评估——确认

项目收尾

项目复盘

过程

为什么

角色

项目经理复盘

加快个人成长速度

团队成员复盘

提升团队协同能力

组织复盘

持续优化，激发创新

谁

客户与我司

敏捷项目要求带

传统项目不要带

什么时候

定期，不定期复盘

出现问题的时候

每天复盘

每周五下午

月末

迭代结束时

项目结束时

其他有必要时

在哪

会议地点

怎么做

1.操作步骤

1.确定主题，范围，与会人，主持人

2.确定会议时间，地点

3.准备好项目全部资料

4.注重有效的开场

5.顺序研讨，深度挖掘

1.回顾

1.关键活动

1.回顾目的与目标，策略与计划

2.回顾过程

2.主要问题

1.当初行动的意图和目的和初衷是什么事件行动想要达到的目标是什么？事先设想要实现的关键结果是什么？

2.为了实现目标我们采取的策略打法是什么？我们计划怎么做，预先制定的计划是什么？

3.交付成果

2.结果对比-为什么会有这样的差距

1.关键活动

1.核实评估结果

2.主要问题

1.实际结果是怎样的，这些结果是如何发生的？

2.在什么情况下发生了哪些事与目标相比，哪些地方做得好，哪些地方未打预期或有待改进？

3.交付成果

亮点和不足。

3.分析原因

反思为什么

1.关键活动

1.对亮点与不足进行根本原因分析

2.深入反思

2.主要问题

1.对于亮点主观原因有哪些，客观原因有哪些？其中起真正关键作用的成功因素是什么？

2.对于不足主观原因有哪些客观原因是什么，其中最重要的根本原因是什么？

3.交付成果

成功的关键因素，失败的根本原因。

4.萃取提炼

1.关键活动

举一反三，找出经验与教训。

2.主要问题

我们可以从这个事件活动中学到什么，有哪些可以坚持或推广的做法，有哪些做法待改进？

3.交付成果

可以传承或推广的做法，带改进的做法。

5.转换应用

1.关键活动

将提炼的经验教训应用于后续工作中，提出创新与改善建议

2.主要问题

如果有人要同进行同样的行动，我会给他什么建议，接下来我们该做些什么，哪些是我们可直接行动的，哪些是其他层级才能处理的，是否要向上汇报

3.交付成果

行动计划，改善建议

6.精彩收尾

7.分享成果

8.跟进实施&评估完善

2.GRAI复盘法

目标：Goal

计划达到的目标是什么

结果：Result

结果如何

项目关键里程碑分解

过程：Analysis

可控性分析

关键因素分析

归类总结：Insight

行动计划

经验和规律

做到什么程度

做什么

全程回顾

关键事件回顾

总结经验教训

团队总结

个人总结

注意事项

1.对每个人的工作都客观评价

2.问题要犀利，气氛要和缓

3.选择精明强干的主持人：能够控制住秩序，例如强悍PM

4.只讲干货：比如事实发生了什么？出了什么问题？以后遇到改怎么办？

5.多开展自我批评

6.积极帮别人解决问题或指明方向

7.会议时间控制在2-4小时内

定义

什么原因（why）导致什么事情（what），需要哪些人（who）在什么时间内（when）什么地点（where）用什么方法（how）完成？预算是多少（how much）？

案例分享

1.列出复盘会议主题及每部分议题

2.开会交流

总结过去，展望未来

曾经和未来的差异化分析

头脑风暴其他优化建议

区别对待特殊情况

3.记录相关会议情况并明确会后工作

4.安排人员负责会后收集相关材料

相关文档

1.功能点考核表

2.工作量考核表

3.测试验收报告

4.试运行报告

5.验收报告

6.产品交付文档

7.项目考核报告

8.硬件验收材料：合格到货说明、设备运行稳定报告

项目总结

问题

1.项目目标不清

2.风险预估不足

3.风险预期管理失败

管理总结

1.认清组织形式

2.尝试借力

1.定时汇报，让上级满意

2.争取获得一定的权限和更多资源

3.尝试借助资源

1.做决策时群策群力

2.批评私下，表扬当众

4.进度和开发速度固然重要，但以质量换速度不可取

5.不论什么原因，都要关注到项目成员的状态；不以时间为理由推脱你应该对他们进行的指点和帮助。

6.授权！如果自己无法亲力亲为投入项目管理工作，就授权给团队某个成员管理权限，让他代替你去做管理工作

7.代码质量非常重要，代码越规范bug越少

怎么写

明确项目分析维度

可以从产品立项到发布每个阶段作为分析维度；也可以按照项目中的角色为维度进行分析。

指标抽取

根据项目分析维度形成一个指标集

数据分析

分析异常数据

暴露问题

验证问题是否存在

提出解决方案

金字塔结构总结

方案落地执行

年终总结

定义

昨天：这一年干了什么--工作内容，具体任务，实现路径

今天：这一年干的这么样--有哪些业绩，给企业和组织带来的价值，个人成长，问题分析和经验总结

明天：下一年怎么干--工作计划，计划于组织目标的重要关联

内容

1.已完成的工作

1.项目工作

2.部门工作

3.其他工作

2.成绩展示（业绩的集成）

3.经验总结

1.项目侧

项目流程/制度，客户等相关方，交付/回款/满意度，沟通管控等。

2.团队侧

建设团队，管理团队，团队活动，团队培训

3.部门/公司侧

技术文档/方案/方法论，流程制度建设，跨职能部门沟通，项目案例等

4.个人方面

考取的证书，新知识

4.问题分析

1.技术方面

集成，开发

2.管理方面

沟通协调，客户关系，领导力，软技能

3.组织方面

内部协同，流程，权限配置，关键资源

5.后续工作计划

6.其他特殊内容

如何做好项目收尾

一实一虚一承诺

1.一实：按照合同要求，实实在在把工作做好；

2.一虚：做好一些看不见的工作，比如说文档，培训；

3.一承诺：多给客户保证，以后有问题能得到及时解决。

每日复盘

规划情况

上午规划

下午规划

晚间规划

完成情况

收获情况

收获

想法

引发思考的几句话

改进措施

验收标准

界面友好，易于交互

功能健全

性能较优

资料提供完整性，比如用户手册

提供合同约定范围，按时保证质量交付

最后移交给用户或者维护人员

验收技巧

提倡阶段性验收

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职业：博士

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