IT项目实施前准备工作 v1.2
2023-06-11 17:22:07 1 举报AI智能生成
大型IT项目实施前的准备工作，项目经理、交付经理必备，其他工种也可借鉴参考
作者其他创作
大纲/内容
规划阶段技术交底，以及甲方确认的实施红线
升级前，首要的就是要把备份、恢复、回退考虑清楚。放在最前面
到货的时候检查一下服务器可插拔部件是否符合采购要求。例如磁盘大小，电源功率。
安装前可以在考虑一下机柜的承重，和设备的安装方式（托盘，导轨，还是直接螺丝固定）
实施完建议写个实施报告记录一下现场的操作
建议补充的内容
与客户沟通和确认项目实施方案，工作内容包括：明确项目实施目标、实施内容、实施范围、实施阶段划分、 具体操作步骤，实施操作对业务的影响，前期还需要调研检查的信息，双方沟通讨论的方式，双方对方案的共同确认，以及双方责任边界划分，人员分工等。
1.1 概述
介绍项目实施的目标；
1.2 实施目标
介绍项目实施的内容，范围边界；
1.3 实施内容与范围
介绍项目实施的阶段划分，阶段里程碑，检查点，项目实施中的具体操作步骤；
1.4 实施阶段与步骤
业务中断/停机时间/停机窗口；
介绍项目实施对客户业务系统的影响；
1.5 实施对业务的影响
介绍实施前需要进一步了解的客户系统与环境的信息；
1.6 实施前需要了解的信息
注意：客户提供的系统与环境资料可能不全，偏旧，有错误，尽量通过勘察现场，系统检查来交叉验证。
听取客户的意见，搜集客户系统资料，调研实施环境，与客户共同讨论和修改实施方案；
讨论、调研与修改实施方案
1.7 方案讨论、修改
双方共同确认方案，安排双方接口人员对接，明确双方分工职责，基于方案中的人员安排和任务分解，各自分配工作任务和明确工作职责；
1.8 确认实施方案
如果项目规模较大，参与方较多，在必要时，可由设计方、建设方、承建方（注：总包项目可能有多家分包商和承建方）、监理方共同参与讨论，逐项检查实施方案内容和可行性，共同确认方案是否可行？实施步骤是否合理完整？实施时间是否可控？责任分工是否明确？
1.9 大型项目多方参与讨论的问题
可以准备一些项目实施时用的文档模板，如项目管理模板，记录项目管理信息；过程记录模板，用来记录项目实施中的重要信息，比如双方讨论的结果，重要系统变更，发生的重要系统问题，更新后的系统配置等；
同时也应该项目验收提前做一些资料和数据准备，用于将来的项目交付文档和项目验收报告的整理。
1.10 项目实施中的文档准备问题
1. 沟通确认项目实施方案
为客户介绍项目实施风险，共同评估风险和风险应对措施；
2.1 概述
以前是否有类似项目实施的成功案例？
2.2 历史成功案例
说明项目实施中的风险项，风险分析，风险评估，风险概率；
2.3 项目实施风险说明
二线/原厂远程技术支持；
系统割接不成功后的回退方案；
回退不成功后的应急方案；
如规避/转移/降低/接受等
其它风险应对措施；
2.4 项目实施中的风险应对措施
确认客户是否理解了实施方案、操作步骤、各种可能风险？是否同意最终的实施方案，回退方案、应用方案？如果不同意，请客户给出修正意见，双方共同修改完善，或协调处理；
与客户共同确认项目实施方案、回退方案、应急方案
2.5 最终方案确认
2. 介绍和评估项目实施风险，及应对措施
因为各种原因，售前设计方案会产生设计错误或配置错误，在项目实施前，需要与客户沟通讨论，对照客户系统的实际环境，检查售前方案中的错误。
3.1 概述
使用的历史遗留资料过旧，不完整，错误；
重要的系统变更未记录；
缺乏现场勘察；
当事人员的工作疏忽等；
3.2 售前方案错误的原因
含接口模块和设备板卡
模块/板卡缺失或配置错误
授权许可缺失或配置错误
如光口接电口
千兆对百兆
单模对多模
互连接口类型配置错误
比如旁路部署、串联部署方式选择错误
拓扑设计错误
有些设备标识在错误的机房，地理位置相隔较远，原设计线缆连接方式可能无法实现；如超过100米的双绞线连接，超过550米的千兆多模光纤连接等；
设备部署位置设计错误
3.3 售前方案中常见错误类型
3. 检查售前设计方案中的错误
这部分工作内容主要是检查到货产品的类型、规格、数量、版本，是否与合同中要求的一致？是否可用于项目实施？如果存在缺失或发错现象，需要补发、更换，或进行固件版本同步处理；
4.1 概述
4.2 检查产品型号
注：如遇版本不一致的情况，一般必须同步或升级到一致版本；
很多需要集群、堆叠、硬件虚拟化、HA部署的产品，会要求固件版本/软件版本完全一致；
4.3 检查产品固件版本
4.4 检查软件产品版本
确认厂商后台人员激活方法和流程；许可信息是否正确；
4.5 检查产品授权许可信息
如磁盘、模块、板卡、电源线等；
检查配件与整机是否兼容，是否可正常安装；
注：批量升级用的同型号内存条如果非同一批次或品牌，可能与服务器不兼容，在条件允许时，可以试着重新组合，或换个服务器再试试。
个别非同一批次的同型号配件，如内存条，可能存在不兼容现象；
4.6 检查和测试配件的兼容性
注：在一般集成项目中，常规线缆往往属于赠送类的耗材，其产品类型、规格和数量属于单独规划，和另外采购的范围。但是对一些中高端设备和专用设备，其所用的专用线缆是不可替代的，必须明确规格，这属于合同清单的一部分。其中最容易出错的是电源线规格，比如电源插头与机房PDU的插座不匹配，有的厂商会提供多种电源线规格，但是集成商在订货时，往往采购人员会忽略这类细节，导致错误发生；
留有余量
千兆、万兆，选择不同颜色，分别用于存储系统或IP网络；
光纤跳线
选择不同规格，长度，用于不同机柜；
网络跳线
注：国标三插插头有10A和16A的，形状类似，大小不一样，不能通用，比如华为S7706交换机默认的电源插头是16A的，插不上普通的PDU，如不更换整机，则必须选择专用的PDU或定制PDU；在现实中，有些产品是很难更换的，或者返厂更换时间太长，不具有现实可操作性。
电源接头、规格与机柜PDU规格是否一致；是否有备用电源线；
电源线
4.7 检查线缆规格、数量
4.货物清点
客户有些系统安装的或配置的不规范，如果进行全面的梳理与整改的话，又不太现实，有时只能采取变通的方式，来规避一些潜在的问题。比如客户有些服务器系统因为混装应用系统，乱装软件，可能本身就已经存在某种软件不兼容性的问题，运行不稳定的问题；比如有些服务器的资源占用率已经非常高了，如果再安装项目所需的软件，可能会导致资源耗尽，所以必须做特殊处理；比如有些网络规划缺乏专用的备份网段，存储网段，如果将这类网络应用与业务网段混用，将会导致很大的网络带宽争用风险，必须想办法处理；
这部分工作内容是通过调研、资料分析，现场勘察等手段，明确客户系统和实施环境的基本情况，评估在项目实施中所需要涉及的额外工作，比如网络改造，配置调整；安全改造，配置调整；软件配置调整；以及可能的潜在的技术风险和难度，并思考如何规避难点，降低风险。
5.1 概述
整体网络架构
本地局网架构
公有云连接
较大型网络会包括多类广域网出口，如Internet出口，集团专网出口，行业专网出口等；有的还会配置相应的业务前置区，DMZ区等；
广域网出口边界
网络分区主要是指局网内部的功能分区，按一般网络设计原则处理即可，新建项目一般是归属旧有网络分区或新建的网络分区；在实施前，需要关注项目相关的现网改造问题，现网配置变更的问题；
网络分区
安全域的概念主要是偏重逻辑网络区域的安全等级设置，及访问控制问题，如权限划分，身份鉴别，数据流向，边界防护，访问控制，入侵防范等等内容。安全域的划分经常与网络分区的范围类似，但有时也不尽相同。在生产环境实施前，主要是明确已有的各种设备的安全域的配置，及安全策略的配置，考虑其对新建项目系统的网络连通性影响，及安全性适配的问题；
安全分域
注意：在有些客户环境，往往没有专用的管理网段，而是管理网段与业务网段混用，容易导致规划上的混乱，和潜在的不安全性；
主要涉及管理网段、维护终端的IP地址/掩码、网关等问题；
维护终端的接入方式
单机
堆叠(虚拟化）/集群/HA
串联/旁路
网络产品部署情况
网关类、终端类、平台类、云服务类
安全产品类型
串接、旁路；
单机/HA/集群;
一般用于流量分析、态势感知、审计类产品；
安全产品特有问题：端口镜像，探针设备的规划部署；
安全产品部署方式
安全产品部署情况
5.2 网络拓扑
二层子网/三层子网
本地子网划分
归属端口/接口类型/VLAN接口IP；
VLAN及相关定义
业务IP、管理IP、其它类型IP（如vMotion用IP，备份IP，iSCSI IP）
设备IP地址/掩码
网关IP地址/掩码
DNS服务器/本地使用域名；
DNS
动态路由协议/静态路由；
路由
光/电，速率，接口类型；
检查网络带宽，100M/1000M/或更高；
设备网络端口
接口类型，速率
专线类型（传统专线/MSTP）？是否需要拨号（ADSL/PON）？是否需要IPSec VPN？
专线线路对端是否已经配好？
运营商部分是否已经配好？
广域网接口
设备命名规划
5.3 网络规划
操作系统版本
中间件版本
数据库版本
是否存在不同应用混合部署在一台服务器上的情况？
是否存在多套版本软件混合部署在一台服务器上的情况？
是否存在数据库多实例部署在一台服务器上的情况？
系统软件的版本需要与操作系统版本兼容匹配，不能太高，也不能太低；
操作系统与其它系统软件，如数据库版本，是否兼容？
如防病毒软件、桌管软件等；
是否存在终端软件冲突的情况？
根据不同数据库，选择不同查询计算方法
数据库当前规模大小估算
5.4 生产系统软件环境
是否有空位？
是否留有足够的散热空间？
托盘/导轨/螺丝
上架设备安装方式？
设备机架部署位置
总功率/安培数限额，有些设备要求的功率不高，但要求安培数很高，机柜无法满足；
设备功率/机柜功率限额问题
必须与设备的电源插头的规格一致，一般正规机房出于安全需要，不允许在机柜上PDU上使用电源插座转换头；
电源插座规格问题
有些机房的机柜外接电源需要使用专用的电源连接件，如果涉及到需要更换机柜的PDU（电源插座），有些托管机房可能不允许客户使用原有的机柜电源连接件，需要客户全新购买，而这种商品在市面上比较少见；
专用电源连接件问题
电源准备情况
如果需要新建系统与旧有系统同置一个机柜安装，需要考虑理线问题；
理线方式
操作位置空间是否足够大，是否可以容纳一人或多人操作；
机房操作环境信息
空调/通风/消防/防雷/防水/电磁屏蔽/机房进出制度（是否需要身份证件、预约登记等）/机房管理人员联系方式/机房内各类设备的管理权限等；
对于托管机房，有些机柜的线缆连接，租户在未经许可的情况下是不允许任意改动的，相关操作必须由托管机房人员完成，甚至设备的上架安装都要经过托管机房的人员同意和进行现场监督；
机房其它信息概况
5.5 机房环境检查
5. 调研项目相关的客户系统环境
这部分工作主要是登录到与项目相关的设备系统中，检查实际的配置，主要是网络、安全、存储和服务器等系统；如果项目涉及到其它系统，也要进行登录检查。
有些文档显示设备的配置是正确的，合理的，但在实际系统中，往往可能配错了，或历史上做了变更，未做记录，所以必须进行系统检查，明确其当胆真实的配置，目的和用途；另外有些服务器系统乱装软件，或资源占用率极高，已达到危险值，这些都需要评估，确认是否要调整配置？以及准备调整的规划是什么？
6.1 概述
路由/二三层交换/是否支持网管/是否支持实施所需的基本功能配置；
设备类型
单机/HA/堆叠/集群
串接/旁路
部署方式
注意：HA设备的主备名称区别
网络设备命名
线缆连接/物理端口/链路聚合及协议/端口速率/端口模式/使用标签；
线缆与端口
VLAN配置
IP配置
路由配置
ACL配置
6.2 网络设备基本配置
单机/HA
安全域的划分
安全策略配置
注意：HA设备的主备区别
安全设备名
6.3 安全设备基本配置
RAID模式/热备盘/资源池/共享目录路径/网络共享文件系统帐号密码；
镜像/快照/副本；
基本规划与配置
总容量/已用容量/剩余容量；
容量
设备端口连接情况（含SAN交换机配置）：FC/iSCSI/SAS/管理口；SAN交换机端口别名，归属zone；网段，IP；存储/SAN交换机映射的对端服务器；
端口
根据具体存储设备检测情况而定；
性能
6.4 存储系统基本配置和概况
注意：网卡绑定模式的配置和确认，一般需要通过与互连的交换机的实测才能确认，包括连通性测试及模拟故障实测，理论模式不等于实际可用模式，可通过更换不同模式配置来进行测试选择；
网络线缆连接/网卡绑定及使用模式
多网段的划分/多网卡的规划
IP地址/掩码
VLAN（这部分配置主要用于服务器虚拟化项目中）
本地路由
网络
注意：HA设备的主备名称区别；
注意：Oracle RAC节点的实例名的区别，及其它集群环境下主机名的区别；
服务器主机名
磁盘剩余空间
已安装的系统软件，应用软件，涉及了哪些业务？
安装软件
服务器、系统软件、应用软件是否可以重启或停机？
哪些业务可以暂停？暂停时间多少？
重启与停机
相关冲突类软件（比如终端安全软件）是否可退出或卸载？
无用软件是否可以退出或卸载？
退出与卸载
资源监视器
Windows
top
Linux
平均cpu占用率<70%为正常
CPU
平均内存占用率<80%为正常
内存
关于磁盘的检查，大多数是用来检查磁盘剩余空间有多少，很少有检查磁盘I/O性能的；但是在极端环境下，如果明显感觉系统很慢，怀疑可能是I/O问题，也可以检查一下磁盘I/O。有关磁盘I/O的性能检查比较复杂，一般需要使用专用工具+手工计算，或者只能给出绝对值，缺乏相对参考值，不适合实施前的快速检查，这里给出一种简单的服务器磁盘I/O性能检查方法；
资源管理器；对磁盘剩余空间的要求，可根据应用安装运行需求而定；
df -h；对磁盘剩余空间的要求，可根据应用安装运行需求而定；
perfmon（性能监视器）；可以添加几个与磁盘I/O相关的计数器，包括：%Disk Time(PhysicalDisk_Total)，%Idle Time(PhysicalDisk_Total)，Avg. Disk Queue Length (PhysicalDisk_Total)；如果服务器本地使用的是非RAID模式的单盘，且disk time的值一直很高，比如80%以上，说明可能有磁盘I/O瓶颈问题（注：如果做了本地RAID，这个值会高于100%，没有参考意义了）；如果Avg. Disk Queue Length的值一直很高，说明可能也有磁盘I/O问题；另外，如果idle time的值长时间低于20%以下，说明也可能有磁盘I/O瓶颈问题。注意：这些计数器的参数都是可以选择具体磁盘的，比如外部存储映射在服务器上的逻辑盘；可以通过选择具体的磁盘来查询相关I/O性能，数据会更精确一些。
iostat -x -d -k；如果 %util 接近 100%，说明产生的I/O请求太多，I/O系统已经满负荷，该磁盘可能存在瓶颈；如果idle小于70% 说明I/O压力较大，一般读取速度有较多的wait。
磁盘I/O性能
磁盘
网络（含网卡绑定）的峰值速率（线性速率）可以网卡的最高速率为基准。在合理的隔离网段的规划设计中，如果出现网络峰值，一般是正常的，除非网络线速也达不到业务需求，才需要考虑升级网络。但是如果在混用网络中出现网络瓶颈，一般是由于不同网络应用抢占带宽资源导致的；对于多业务混用的网段，如办公/备份混用的网络，以备份操作不能影响正常业务或办公为准；另外，如果在vmware环境下，混用vmotion和管理网段，以vmotion操作不影响VC网络管理功能为准。原则上建议各网段物理隔离，专网专用，如管理网段、业务网段、vmtion网段、备份网段、iSCSI网段相互隔离，互不影响，但在有些生产环境下，可能难以实现。
watch cat /proc/net/dev；注意：其中bytes是个累计值，要看多次变化信息中的差异量；
网络性能
服务器资源利用率检查
6.5 服务器基本配置和概况
对于意义不明确的配置，需要咨询客户，明确其目的和用途；及在平时的使用效果；
对系统已有的过于复杂的软件安装和配置，需要咨询客户其历史原因，明确目的和用途，及对业务的影响；是否可进行整改？
对于资源占用率过高的系统，需要咨询客户，是否有相应的理的方案，可以解决问题？或给出项目团队的建议；
对于在检查中发现的各种系统问题，如网络、安全、存储、服务器及相关软件的问题，需要与客户做全面的沟通，讨论其问题所在，是否适合项目实施操作？可能如何整改？具体的整改建议？及对当前系统的影响？
6.6 问题分析与整改规划
6. 检查与项目实施相关的生产系统配置
在系统集成项目中，如果涉及到系统迁移和数据迁移，都可能是严重影响业务运营和高风险的操作，必须慎之又慎。其中系统迁移主要是指操作系统的迁移（含虚机，p2v），数据迁移主要是指数据库的迁移，凡是涉及跨平台，跨版本，或异构环境下的迁移都是比较复杂的，也经常会迁移不成功的现象。建议为了项目顺利实施，尽量全面评估迁移方案，选择最简单、最可靠，以及比较高效的迁移方式，并且在迁移前一定要在模拟/测试环境下先做迁移测试，不要随意对生产系统进行实际迁移，尽量降低迁移风险，减少业务停顿的风险。
7.1 概述
系统与软件重装方式的迁移？
常见的虚机迁移方式：存储迁移、热迁移（含跨版本EVC模式）、冷迁移、克隆、OVF导入/导出，备份/恢复，p2v/v2v(converter)，SRM，HCX等；
使用第三方工具，如Veeam和Zerto；
虚机迁移？
p2p
p2v
v2p
操作系统系统迁移工具
7.2 是否涉及系统迁移？
数据复制方式
多种工具方式
数据库迁移工具
7.3 是否涉及数据迁移？
对业务的中断影响；
迁移时限要求；
事先检查
事后验证
数据完整性检查；
迁移失败后的回退方案；
迁移风险；
应用系统的切换；
相关网络环境、存储环境、安全环境的适配性问题；
迁移前的数据备份/系统备份；
7.4 系统/数据迁移需要考虑的问题
根据项目的需求，技术特点，选择正确的，合理的迁移方案；
7.5 准备迁移方案
在业务系统正式迁移前，必须在模拟/测试环境下，进行迁移测试，让操作人员熟悉迁移步骤和操作流程，及评估可行性和潜在风险；
7.6 进行迁移测试
7. 系统迁移或数据迁移
升级用的电脑状态正常；
8.1 工作用电脑
相关软件已下载；
8.2 软件
产品授权许可已获得；
后台激活人员已协调好；
8.3 产品授权许可
调试用的网络跳线（一般情况下超五类以上，建议六类线）；
调测用设备console线，USB/串口转接头；
网线钳，水晶头，测线仪，剥线钳，足够长的可手工制作的网线（用于特殊情况的）；
一般用于割接测试过程中，完成割接后则不需要；
准备一些临时用网络跳线；
一般用于割接测试过程中，完成割接后将会被客户制作的正式标签替代；
准备一些临时用线缆标签；
扎线，扎线钳；
8.4 工作用线缆相关
临时用电源插座
移动光驱
如果需要批量安装服务器，需要多个安装用的U盘
空白U盘
卷尺
微型手电
适合设备用的手动螺丝刀/电动螺丝刀（适用大批量设备上架）
主要用于剪裁临时制作的网线，和捡拾掉落在缝隙中的螺丝；
尖嘴钳
主要用于捡拾掉落在缝隙中的小螺丝；
镊子
主要用于因机柜操作环境所限、设备上架安装位置所限，有些难以拔出的产品或配件；
羊角锤
8.5 其它工具
8.实施前工具准备
在项目实施中，可能会存在一些高危操作，如存储升级，服务器升级、软件升级、网络与安全设备版本升级、系统迁移、数据迁移、新旧系统切换（割接）等，都可能导致数据丢失，为降低业务风险和实施风险，需要在操作前做全面的数据备份。广义的数据备份包括配置备份、系统备份、业务数据备份等内容。
硬件升级往往是为了系统扩容和固件升级，在业务允许的情况下，尽量停机升级，防止数据丢失；
硬件升级
另外，在选型软件产品时，以稳定性，可靠性为优先，尽量选择大版本中的最后一个小版本软件，这是相对最稳定的软件版本；
软件升级往往是为了消除软件安全漏洞，或软件功能升级，尽量使用大版本软件升级，或集成补丁包升级，谨慎选择单一补丁升级；因为补丁本身就可能含有bug，未经完整测试，充分测试，很可能导致升级失败，系统失效，严重影响业务；
软件升级
软硬件产品的升级必须要考虑升级的风险性，防止数据丢失和系统失效。
9.1 概述
对于各种项目相关的客户生产系统，进行系统配置的备份，如网络设备、安全设备等，防止因误操作导致的配置丢失；
9.2 配置备份
对于一些重要的业务系统可能需要进行系统备份，比如虚机、关键业务系统、财务系统等；可考虑使用相关系统软件备份功能和专用备份工具进行系统备份；
9.3 系统备份
对于各种业务重要数据，包括但不限于：文件数据，存储数据，数据库数据，一般需要进行备份；
9.4 业务数据备份
验证所有备份数据是否可靠，可用；在条件允许的情况下，可在模拟环境下进行恢复测试；
9.5 验证备份
如果可能的话，尽量不要进行在线升级操作，可设备停机后，再进行相关硬件升级；
硬件配件升级或扩容
评估升级的风险性，是否可回退？非必要的补丁升级可选择不升级；
如果可能的话，尽量不要进行业务在线升级操作，可关闭/断开应用后，再进行相关升级；
软件/补丁升级
逐次单一产品升级，不要批量产品升级
9.6 升级操作要点
9. 实施前数据备份及升级要点
选择有项目实施经验，知识面广，有大局观，沟通能力强，工作态度认真的项目管理人员；
10.1 项目经理
明确双方项目相关人员的职责和联系方式；
建立两个工作群，用于实施中的工作沟通；一个群是面向客户，有客户参与的；一个群是面向内部人员的，含项目经理、管理人员、商务人员、实施工程师和相关厂商、第三方技术支持的；
10.2 人员联系方式
尽量安排有经验的工程师实施，如果做不到，事先准备好二线远程技术支持。
10.3 实施工程师
对于复杂方案，厂商专用技术方案，或新技术方案，安排资深工程师实施，如涉及软件系统的高可用方案（HA/集群），容灾方案，备份方案；硬件系统的不同品牌互连方案，与第三方人员的联调方案；专用技术或新技术方案，如超融合、软件定义存储、软件定义网络方案等；
10.4 厂商与第三方技术支持人员
10. 人员准备
三、集成项目实施前准备工作
很多项目在实施时，会遇到一些细节问题，其中很多问题是因为准备工作没做好，管理人员、技术人员考虑不周所导致；细节决定成败，过程决定结果；大多数人都希望项目能够简单、顺利、成功、快速地实施，但是美好的愿望并不等于正确的行动，做好每一步项目工作，才是项目顺利实施的关键。每个项目都会出现一些意外问题，或不可预测的因素，如果我们事先准备充分，考虑完备，那么实施中遇到的难点将会比较少。精心准备，认真实施，是完成每一个项目的首要原则。
认可、满意
客户
实现设计目标；
满足项目对时间和质量的要求；
项目实施后系统实施后稳定、可用。
项目
项目实施成功标准
前言
升级的目的；
升级操作的步骤；
升级操作对客户的业务系统的影响；
升级操作前，技术人员需要了解的客户系统信息；
1. 与客户沟通升级方案
为客户介绍升级风险，双方共同评估风险和应对措施；
以前是否有成功的案例？
升级不成功的风险概率；
升级不成功后的二线/原厂远程技术支持；
升级不成功后的回退方案；
升级不成功的应对措施：
确认客户是否理解操作步骤，升级风险，是否同意升级操作？如果不同意，请客户给出处理意见，双方进一步协调处理；
2. 介绍和评估升级风险，及应对措施
检查硬件设备产品型号；
检查产品配件编号；
检查产品固件版本；
登录到设备系统中检查，确认产品是否可支持升级；（可使用产品内置工具或其它工具自动检查）
确认产品升级的兼容性
3. 产品型号与固件版本检查
下载好正确的软件升级包；
下载好正确的原版本软件包；
提前与后台技服人员确认产品在升级后，可正常联网激活；
4. 产品软件升级包准备
网络拓扑；
网络规划；
设备机架部署位置；
电源准备情况；
5. 调研客户的系统环境
电脑存储空间容量足够；
工作用电脑
调试用的网络跳线（一般情况下至少超五类线以上，建议使用足够长的专用六类跳线，如五米以上）；
设备用console线（建议使用足够长的console线，如三米以上），USB/串口转接头；
工作用线缆
注：有些简易的客户机房会缺乏足够的电源插座；
临时用电源插座；
手动/电动螺丝刀（适用于设备用）；
其它工具
6. 升级前工具准备
备份当前产品的系统配置；检查备份是否成功；
备份当前的数据；如果有其它数据，如安全审计数据，也应提前备份，将检查备份是否成功；
明确备份配置/数据的恢复步骤；
7. 备份产品配置和数据
尽量安排有经验的工程师升级，如果做不到，事先准备好二线远程技术支持。
8. 人员安排
一、安全产品升级前的准备工作
集成项目实施方法论是指项目实施的整体思路，主要内容包括：如何理解集成项目？如何实施集成项目？如何划分阶段？每阶段的重点工作？常见问题是什么？有什么风险？如何应对等，对此项目管理人员应有正确的认识。
在项目实施时，任何时候都不要背离项目目标，不要忽略与客户的沟通，达成共识，项目实施需要正确的计划和方案，需要有严格的项目管理；另外不要忘了风险评估和应对，这是项目成功的几个关键因素。
1.1. 概念
主要是网络、服务器、存储、系统软件（操作系统、中间件、数据库、虚拟化软件等）等产品的集成，用于构造IT基础设施；常见方案包括：数据中心改造方案，扩容升级方案，虚拟化方案，超融合方案，私有云方案，混合云方案等；
1） IT基础架构（基础设施）类项目
主要要网关类、终端类、平台类、云服务类等安全产品的集成。安全产品是为业务系统服务的，需要注意其与其它IT产品间的集成和联调，或安全产品之间的联动；
2） 安全集成类项目
前两者的综合集成；
3） 基础架构与安全混合集成项目
本文叙述的集成项目不含机房弱电工程、安防工程、应用软件开发，通信传输网建设，专用系统建设（如IP电话，视频会议、机房监控）等类型；
4） 本文不包含的类型
1.2.1 集成项目的类型：
涉及多方人员的沟通多，需求调研和分析多；
机房配套设施，机柜，硬件，软件，版本，线缆，电源等；
涉及产品类型多；
涉及产品数量多；
产品技术相对成熟；
可选方案多，方案相对成熟；
设计方案和实施方案经常需要修改迭代；
实施涉及的系统配置多，系统变更多；
涉及的技术人员类型多；
系统升级、系统联调、系统迁移；
网络互连，网络互连，存储互连；
系统软件互连；
应用联调；
系统与数据的迁移；（主要是客户操作）
应用软件与数据
新旧系统的互连多；
分支组网，办公上网，数据中心上网；
互联网专线
集团组网，一般用于专网系统；
集团专线
一般用于行业应用，与业务关联单位互连；
行业专线
网管系统
机房监控系统
安管平台等
涉及与第三方系统互连多；
很多生产系统不能随意重启/停机；
经现场勘察后，可能会发现某些系统资源不足，或不稳定，或存在其它问题的，可能需要重新规划设计方案和实施方案；
实施过程中需要使用大量的线缆、标签，包括项目最终使用的和临时用的，容易产生混乱；
机架位置或机房场地紧张，因为割接时回退/应急操作的需要，需要准备双套/多套系统备用，包括电源和网络环境；
机房进出入制度、操作管理制度严格，可能需要人员、设备事先登记，或有时间限制，不支持24小时工作，需要协调相关机房管理人员（可能是第三方托管机房）；
实施环境严苛
科学性，合理性；
技术先进性，成熟度；
标准化，兼容性；
系统性能设计；
可靠性，可用性；
可扩展性；
系统互连与平滑升级；
可管理性；
性价比；
注意：此处主要是指售前方案；
整体方案设计能力与方案的成熟度；
方案对生产应用的适配能力，支撑能力；
集成用产品的兼容性评估；
系统性能的规划能力；
产品配置与系统联调能力；
最佳实践经验的选择；
故障分析与排查能力；
系统分析与优化能力；
多方人员的沟通协调能力；
集成商二线、厂商、总代、第三方合作伙伴等；
后台资源的整合能力；
集成项目的管理能力；
需要的主要设计和实施能力：
1.2.2 集成项目实施特点：
1.2. 集成项目实施特点
1） 不与客户做充分沟通，不了解客户对项目的理解，没有与客户协调共进，没有做合理的实施计划、时间和资源的安排，导致计划经常变更，或延期；
2） 不做客户能力的评估，不了解客户的擅长与不足，导致与客户的协作效率低；
3） 不认真调研客户环境，乐观估计实施条件，导致实施过程中经常出现问题，打乱计划，耽误时间；
4） 认为项目实施只是简单的系统安装和产品组合，忽略了实施的难度和风险；
5） 没有准备好实施计划和实施方案，实施混乱，各种延期；
6） 项目成员责任不清晰，也缺乏后备人员支持；
7） 实施人员没有主导整个项目；
8） 缺乏项目风险防范意识；
9） 不注重项目经验的总结；
项目人员最常犯的错误，是忘记了项目的目标。项目的目标是实现系统的方案设计，保证系统稳定可靠，有效支持应用运行，符合项目周期和质量要求；项目的终极目标是让客户满意，而不是单纯的产品安装和配置。
没有经验，或工作不细致的项目管理人员，往往不重视项目的全流程的工作内容，忽略客户体验，忽略技术细节，想当然地简化问题，乐观估计实施条件，不做充分的实施准备，挂一漏万，然后导致实施混乱；
每个客户的环境都千差万别，需求也不一样，客户的素质和能力也不尽相同，以往的项目经验不能简单地套用到当前项目，要认真调研客户需求和客户环境，精心准备，认真实施，因地制宜。
说明：
1.3. 项目实施中常犯的管理错误
1. 集成项目实施介绍
在项目实施前，需要明白项目的基本要素，主要包括四点；
2.1.1 概述
每个项目的目标都不一样;
业务目标；
技术目标；
总体目标
可验证的；
阶段目标
2.1.2. 目标
项目实施的环境范围；
项目实施人员的工作范围；
项目实施的环境范围边界，及与其它系统的互连关系；
项目团队与客户方、第三方的责任边界，工作划分；
2.1.3. 范围
项目阶段划分；
阶段里程碑设置；
阶段里程碑检查点；
2.1.4. 阶段
项目阶段目标验收标准；
项目验收标准；
2.1.5. 标准
2.1. 明确项目实施目标、范围、阶段、标准；
1） 一般客户高层最熟悉项目总体目标和系统环境，并且在客户组织内拥有广泛的资源整合能力和强大的内部执行力，可以帮助项目团队协调内部资源，推动项目进展；
2） 客户高层领导往往善于沟通，善于处理各种矛盾问题，当项目人员与客户基层人员，或业务部门人员产生意见冲突时，客户领导可以帮助协调沟通，化解矛盾，保障项目的顺利实施；
3） 客户高层是客户方的项目负责人，获得客户高层的支持，可以获得宝贵的项目指导意见，客户高层可以对项目实施的总体策略和管理方案，提出意见和帮助，减少项目团队的工作难度；
获得客户高层支持；
获得客户普通员工的支持也很重要，他们的积极参与能有效推动项目进展，并且融洽双方关系，容易达成共识；
获得客户普通员工的支持；
客户沟通管理是与客户积极沟通，获得客户高层领导支持。项目的成功离不开客户的参与，特别是客户高层的支持。
2.2.1. 概念
项目启动主要是通过客户高层在客户的组织系统中进行推动，这样宣贯效率更高，执行力更强；不建议项目管理人员亲自指挥客户实施，往往也指挥不动，反而影响客户关系。客户关系是项目实施的第一重要因素，凡事需要商量着来，在达成共识后，大家统一制定计划，协调配合执行。一定要让客户真正理解项目实施的目标，流程，阶段和范围，以及双方的责任分工；
项目启动是将项目工作正式化，严肃化，不要在客户方人员还未被正式通知到，就启动项目，否则客户人员不会理解项目的目标、内容和过程，可能人为造成混乱，产生客户人员不愿意配合的现象。
1） 项目启动
工作上的话要言不烦，必须先说到，获得大家的认同和确认，不能省略。大多数员工不擅长跨部门，跨职能地进行沟通，工作的主动性有限，他不会猜测自己的下一步工作是什么，你不说，他就没感知，不知道下一步该干什么，需要耐心地向大家告知和解释工作内容，同时要评估对方的接受能力，理解能力，适当调整表达方式。
借助客户领导的支持，可以帮助在客户内部统一思想和目标，特别是在跨职能，跨部门的情况下。在客户内部，客户领导的话比项目管理人员的话有权威得多，沟通的效果也好得多。
在项目实施前，需要与项目团队人员，公司内部人员，客户方的相关人员进行充分沟通，帮助大家统一思想认识，不能有遗漏的人员。
2） 统一思想和目标
项目实施是为客户服务的，客户的领导是客户方的项目负责人，领导的意见具有重要的指导性或参考价值，有些时候甚至是项目的基础指导思想，必须重视和认真听取客户领导的意见，进行有效沟通。
3） 提供指导意见
在项目实施的全生命周期中，需要与客户，特别是客户的高层领导，做全面有效的沟通，认真听取客户的意见，分析项目中出现的问题，校正双方的理解偏差，解释项目的设计思想和设计目标，积极展现项目的正面价值，消除客户对项目的过高期望，以及不切实际的幻想。换句话说，就是要宣传项目的正面意义和价值，但要降低客户的期望值，这是一种面向实际的平衡表达方式，有助于双方达成共识，有效沟通。
大多数项目不是一帆风顺的，如果有些事情表面顺利，简单，除了是双方工作到位的因素，大多数可能是仅仅运气好，或者是隐含了某种疏漏和危险。除非客户实施过类似项目，有非常丰富的实践经验，非常重视项目，有能力协调内部资源，否则项目的实施往往不顺利。
4） 沟通和解决矛盾
2.2.2. 客户领导支持的内容
客户普通员工是维护客户关系的重要组成，他们的性格各异，能力不同，平时缺乏表达意见的机会，往往是被动接受上级的安排，但也会有自己的观点和情绪，在处理不好时，可能会在客户系统内部制造和引发负面信息，这也是客户情绪安抚中的难点。面对客户普通员工，需要表达出真正的诚意和尊重，主动沟通，积极沟通，认真介绍系统功能和设计思想，相关实施步骤，答疑解难，引导客户关注项目的核心价值，但又要降低他们的期望值，实事求是地看待系统的不足和局限，促成与客户的共同努力，共同完成项目实施。
2.2.3. 与客户普通员工的沟通
可先与客户领导私下沟通，达成共识，再通过项目启动会/协调会的形式，邀请客户各部门相关负责人员，技术人员，一起讨论，解答问题和消除矛盾，建立和完善合作关系。
选择对象
选择内容
策略：对什么人该说什么话？
选择方式
方法：对什么人该怎么说？
沟通策略与方法
2.2.4. 获得客户支持的沟通方法
2.2. 客户沟通管理
实施计划和实施方案是指导项目实施的基本原则，也是项目实施的管理和技术基础，有效的计划、方案，会指导项目的有序实施，否则会在项目实施和管理过程中产生混乱。
2.3.1. 概念
每个项目的实施计划都是不一样的，需要面向特定项目，面向过程，制定清晰正确的实施计划；
概念
需要根据项目的前期调研和沟通，来估算项目的周期，有时项目的实施周期需要参考客户要求和期望时间，准备赶工计划；
1. 项目周期
注意：实际上，对于一个可行的实施计划来说，不仅仅要定时间进度，还要做分解任务（WBS），制定流程计划（如甘特图），规划和协调实施资源等工作；
根据项目周期来划分项目实施阶段，确定每阶段工作目标、里程碑，所需时间和资源；
2. 实施阶段和阶段里程碑
注意：风险类型很多，最大的风险是项目管理人员不认真，不重视，不沟通，不计划，不协调，不做认真准备工作和落实。另外，一定要在项目过程中监督项目风险，并随时处理风险。
提前评估项目各阶段的主要风险及应对方案；
3. 项目风险
注意：文档不是简单的面子工程，也是制定项目规划、记录工作过程，和总结工作的重要工具，对于完成项目的实施，统一和协调思想，支持项目实施后的系统运维，都有重要价值。在可能的情况下，尽可能完善文档，利己利人。另外，以我的经验看，大多数客户非常看重文档质量，因为在某种意义上这代表了客户的政绩，是项目成功实施的证明。时过境迁，没人记得项目中的很多细节，但看到漂亮有用完整的验收文档，维护文档，都会增加客户的对供应商的信心和认可度。所谓的项目成功是很虚的，但好文档是很实的。
在实施过程中，需要为用户交付相关文档，以确定项目的阶段工作成果。
4. 项目文档交付
计划内容
项目实施计划必须合理和可行，可由项目管理人员拟定，并请整个项目组讨论确定。
对于文档编写，需要多讨论，多沟通，及时发现新需求，新问题，迭代修改。
关键点
2.3.2. 实施计划
项目实施方案不是应付客户，更不是为了做形式，不是所有的项目都需要有正式的实施方案，但是重要复杂的项目必须要有严格正确的实施方案，实施方案是实施过程的想定推演，它应该说明项目的目标、实施完的效果、具体的实施步骤、实施环境、技术难点、管理难点、风险点及应对措施等内容；同时，针对方案中的关键点，需要和客户沟通确认。
每个项目的实施方案都是不一样的，应该面向特定项目，面向过程，制定合理、完备的实施方案；
1） 项目实施方案模板；
2） 实施前的调研；
3） 承载的关键应用对项目系统的要求；
实施方案的输入：
1） 项目概述
2） 项目目标与范围
如果有必要，加入阶段成果（里程碑）验收方式；
项目实施的阶段目标；
项目实施的具体技术目标（可选）；
3） 项目阶段划分
人员分工；
4） 项目组织与岗位职责
系统环境说明；
实施效果说明；
系统总体规划；
系统详细配置规划
5） 系统环境与系统配置说明
6.1） 项目调研参考信息说明（可选）；
设备开箱清点；
设备上架安装，加电测试；
设备线缆连接；
设备配置，系统安装；
系统联调；
含详细步骤（可选）
系统割接；
应用联调与测试；
6.2） 安装部署步骤，含主要操作步骤（或风险），如：
现场培训；
专题培训（可选）；
6.3） 系统培训；
监控系统运行状态，及时发现问题和处理问题；
6.4） 系统试运行；
6） 项目实施步骤
逐一识别风险项，分析风险特点，评估风险后果和产生概率；（可估算）
项目风险分析；
逐一设计风险应对措施，包括系统割接时的回退方案、应急方案；
项目风险应对措施；
7. 项目进度保障
项目沟通流程；
项目变更流程；
应急处理流程；
8. 项目工作流程
项目验收流程、标准、结果，及验收文档的编写交付；
项目的内部总结，综合评估；
9. 项目验收与总结
实施方案的输出：（参考模板）
编写方案可以参考已有的方案模板，方案要体现出项目实施整个流程步骤和工作内容，重点说明项目的关键内容、难点和应对措施，并通过与客户的不断沟通和改进，以获得双方人员的认可和信任。
说明
1.借鉴好的模板；
2.找准项目关键点；
3.不断沟通改进；
目标、环境、设计规划、配置规划、阶段划分、阶段目标、操作步骤描述、成果验证方式、风险评估和应对方案；
注意：方案的主要内容
如何写好项目实施方案
2.3.3. 实施方案
2.3. 制定项目实施计划与实施方案
俗话说，“三分技术，七分管理”，项目管理是一种以结果为导向，面向过程，以管理为牵引的宏观理思维方法；它以项目的实施计划、实施方案为基础，以项目管理人员为管理核心，统筹项目的全局性工作，包括：划分工作阶段，分解和安排工作任务，整合项目资源，指导和监督任务执行过程，及时处理项目中出现的问题和，处理项目风险，推动项目有序进行，完成项目交付和验收。
一般来说，项目中最主要的因素是人，而人并不是成熟的技术系统，他缺乏标准和规范，不理想，不完美，在工作时可能会出现各种偏差，比如理解偏差，能力偏差，环境准备方面的偏差等等，人往往是项目失败、任务失败的关键因素。同时，人也具有强大的学习能力，主观能动性，和自适应能力，能够处理复杂的沟通问题、系统问题，环境问题，和各种未知问题，是项目实施中最有价值的资源；项目管理的核心，是利用好人力资源，规避人性的弱点，规划好，协调好，执行好，监督好项目中的人的工作，这也是抓住矛盾的主要方面，管理重于技术的真正含义。做好项目管理工作，可以提高工作效率，保证项目质量，推动项目进展。
2.4.1. 管理的重要性
进度、范围、成本、质量；
项目的基本要求
人员、风险、沟通、文档；
项目的支撑要求
集成项目管理需要关注的知识域
五大过程组：启动、计划、执行、监督、收尾；
过程组的思想是将项目中的某一类工作进行阶段性分解，划分成不同阶段（或过程）的工作内容，按照通用的步骤，逐一细化管理。简单地说，就是设置目标、规划任务、分步执行，监督过程，和确认结果。
明确项目目标；
每阶段有可验证工作结果的标准；
将项目划分多个阶段；
细化每阶段的工作，分解项目任务，落实任务责任到人；
制定项目计划；
监督执行项目任务；
收尾确认项目成果；
过程组思想的具体化
项目管理中的过程组的概念
2.4.2. 项目管理的一些概念知识
明确项目组成员及职责；
制定项目成员表：
列明每阶段工作内容及对应负责人；
列入项目实施计划：
二线支持，第三方支持；后备项目人员支持；
准备后备人力资源：
从某种意义上说，最贵的人才是最便宜的，因为他是人才，效率最高，综合成本最低。
根据我的经验，专业的人收费是最贵的，但在宏观的角度看，又是最便宜的，因为他办事顺利，牢靠，不需要返工，不会影响整个项目进度，也规避了项目实施的重大风险。
关于人员分工，一定要量力而行，找最专业的人，干最合适的事，在尽可能的情况下，把任务分解到难度相对低的单元，而不是找业余的人做专业的事。把复杂和有难度的事交给一个能力不足的人，可能会造成一片混乱，严重影响项目进度和质量，大幅增加额外成本。
注意：
1） 项目人员管理
在项目实施准备阶段，制定项目总体计划；
在项目实施过程中，根据总体计划细化项目阶段性计划；
2） 项目计划管理
1） 实施前调研表（可选）
2） 项目实施计划
3） 项目实施方案
4） 项目组成员和职责表（可用思维导图代替）
5） 项目进度计划表
6） 项目风险控制表（可选，可用思维导图代替）
7） 项目沟通计划表（可用思维导图代替）
8） 项目变更管理表（可用思维导图代替）
9） 项目会议纪要表（可选）
10） 项目实施系统规划与配置表
项目实施准备阶段文档：
1） 货物签收单
2） 项目实施系统规划与配置报告
3） 问题处理汇总表
4） 项目状态报告表（可选）
5） 项目变更管理表（可用思维导图代替）
6） 项目培训计划书
7） 项目培训记录表
8） 产品使用手册；
9） 用户培训文档；
一般由项目人员截图+补充文字说明的方式编写；
10） 项目用系统操作文档；
项目实施阶段文档
1） 问题处理汇总表（可选）
主要是验收报告及一些重要过程文档。一般在验收报告中应列出项目中的主要系统规划和配置。
2） 项目验收报告
3） 上门服务单（可选）
4） 项目总结
项目验收与总结阶段文档
项目实施用的各项文档模板
如实施计划和实施方案等；
“魔鬼在细节中”
实施方案可以把复杂的项目内容具体化，详细化，是用于讨论和统一认识，有利于在项目实施前，就发现问题，解决问题，把问题和风险消灭在萌芽中。
实施计划也是非常重要的文档，它是一种宏观规划，涉及到工作分解，任务分配，资源协调，成果确认。它必须是完整的，逻辑清晰的，关键步骤是合理的和经过优化的。
实施方案和实施计划是项目中最重要的文档之一。
项目实施用的指导性文档
如系统规划记录，系统变更记录，培训资料和FAQ等；
在项目实施过程中会产生一些需求变更，比如配置变更，或规划修订之类，需要记录下来，指导项目实施，并整合在后续的验收文档中。
至于培训资料之类，主要是来源于项目管理中所说的“组织过程资产”。当然也可以在项目实施中再补充完善，更新到组织过程资产中。
项目实施用的辅助性文档
3） 项目文档管理
主要是四件事，风险的识别，分析，应对，和监控。前三项工作是事先做，最后一项工作是贯穿项目全过程的；
项目风险控制表，提前对风险进行预判；
对项目风险和应对措施，要逐项列出，一一对应；
项目实施保障措施；
4） 项目风险管理
项目的商务机密信息；
项目的技术机密信息；
包括设计、规划、配置、实施用的相关资料和数据；
项目信息；
项目中涉及到的客户数据，客户资料，一般客户信息；
客户信息
在项目实施过程中，项目人员无意中获取的客户的其它敏感信息；
其它敏感信息
项目涉及的机密信息：
凡属于项目团队为项目验收、项目后期服务，经项目管理人员批准的可以保留的项目资料和数据，需要指定相关项目人员进行专人保管，相关数据和资料必须严格保密，严格管理，严禁外传，严禁内部扩散；
凡属于不需要保留的客户信息，客户资料，客户数据，仅用于临时性的项目实施调试；在项目实施完毕后，必须永久删除，同时必须向客户说明和确认数据和资料已经彻底删除；
项目涉及的机密信息处理方式：
在必要时，与客户签署保密协议，承诺法律责任；或按照合同中的相关条文执行；
在未授权情况下，不得向无关人员泄露任何项目信息，包括项目资料，客户信息，客户资料，客户数据；
不该说的话不说；
不该问的事不问；
不该索取的信息不要；
客户利益优先；
不得私自复制、拍摄、录制、复印、摘抄、收藏机密信息；
不该保存的信息不存；
严格保管存储机密信息的载体；需要采用必要手段，为防止信息泄露和损坏；
项目实施时的保密原则；
5） 项目保密性管理
2.4.3. 集成项目主要工作内容
2.4. 严格的项目管理
注：这里不考虑总包、分包的情况；
集成项目不仅是技术的集成，产品的集成，系统的集成， 也是人员的集成，资源的集成，技术知识和技术标准的集成。其中人力资源是重要的资源，一切工作都是由人来完成的，人是项目顺利实施的关键因素。集成项目涉及多种知识和技术，需要各种专业人员提供技术支持。但很多情况下，很少有集成商拥有项目所需的全部专家资源，在更多情况下，集成商往往需要厂商、总代、第三方合作伙伴来提供部分支持，共同完成项目，另外对于有些大型项目或重要项目，还需要设计方和监理方的配合和支持，因此如何管理第三方人员也是项目管理的重要内容。
2.5.1 概述
第三方人员不属于项目团队的所在单位，他们属于临时性项目人员，对于客户的需求，客户的环境，客户的管理要求了解的比较少，对项目中的实施内容了解也不多；对项目管理规范的理解，和普通项目团队人员相比，可能也不一样，因此，很多项目管理方面的要求，规范，原则、必须一一和他们事先说明，不能省略和简化；
对于第三方人员，为保障项目顺利实施，有关项目所涉及的相关工作内容，相关系统设计和规划，必须向他们详细说明，认真沟通，不能遗漏，并认真听取他们的意见；
概述
一般以售前设计方案为主；
项目设计方案
项目需求介绍
项目环境介绍
项目实施计划
售后实施方案；
项目实施方案
系统配置介绍
项目管理流程、沟通/汇报流程、系统变更流程、应急处理流程等；
项目工作流程
项目团队介绍
客户职责、分工、领导、要求；只介绍必要信息即可；
客户实施方介绍
2.5.2. 向第三方人员介绍项目信息
项目管理原则和规范
系统安装和配置规范
对业务的影响，风险评估，客户确认，数据备份与保护，回退和应急方案；
客户生产系统的操作规范
与各方人员沟通的内容、范围、敏感性，禁忌；及向项目管理人员的汇报规范；
沟通与汇报的规范
对于第三方人员，凡是不需要他们了解的客户信息、项目信息，客户数据，则不需要向他们说明和传递；即使他们已经无意中获取了相关信息，也必须要求他们严格保密，不得长久存储（项目实施完后必须删除），不得外传，严禁第三方人员未授权私自存放客户数据和项目信息，总之，一切以保护客户信息、客户数据的机密性、完整性为原则，不得以任何方式损害客户利益。
事先必须向第三方人员明确项目的保密管理原则和规范；
在未经项目管理人员授权的情况下，不得向任何人外传相关信息，或内部扩散；
相关信息仅限于项目中临时使用，项目实施完毕后，必须永久删除，不得保存；
项目商务和技术信息的保密；
相关信息包括客户信息，客户资料，客户数据，客户的其它敏感信息等；
相关信息仅限于项目中临时使用，项目实施完毕后，必须永久删除，不得保存；因工作需要，必须保存的相关信息，需要做脱敏化处理，并严禁外传和内部扩散；
客户机密信息与敏感信息的保密；
信息保密规范
项目实施用文档格式规范
2.5.3. 为第三方人员制定实施规范
第三方人员往往是产品或技术专家，可能会针对方案中的错误和优化提出自己的意见，需要认真听取他们的意见，并结合项目的实际情况，与多方沟通，选择是否要修改方案，或调整实施计划，先内部讨论，统一意见，再与客户沟通，综合意见；
注意沟通方法，要鼓励第三方人员参加方案和计划的优化，表示尊重，并及时给予表扬；
2.5.4. 听取第三方人员的意见
第三方人员与客户的沟通往往是个敏感的话题，因为第三方人员有时身份不明确，常以笼统的集成商的人员身份出现，但是有些第三方人员，特别是技术人员，往往忘记这点，错以第三方公司的身份表态，甚至要求客户签署什么服务单，服务凭据，给集成商的管理工作带来很大压力，也给客户人员带来很大困惑；因此，必须在项目实施前，向第三方人员明确其身份角色，要求其严格遵守规范，不允许其乱说话，乱表态。
1） 必须事先明确其人员身份角色，不允许其以错误的角色身份与客户沟通；
2） 明确其人员言论表达范围，比如与工作无关的话不说，只谈技术性内容，不得涉及项目的商务性话题，或其它敏感话题；
3） 明确其意见表达流程，对于其人员在实施沟通过程中，不方便表态的内容，需要请示项目管理人员表态；
4） 在任何时候，不允许第三方人员与客户单独接触，并讨论任何敏感性话题；
5） 必须事先向其人员说明项目中的保密原则，保密规范，要求其人员必须严格遵守；
很多第三方技术人员缺乏商务意识，缺乏项目合作中的实践经验，有时会乱讲话。对于这种现象，采取的办法是，为其制定与客户方的沟通规范和原则，并要求其严格遵守；
对于以集成商人员身份处理的第三方人员的沟通管理
即使对于那些身份可以公开或已经公开的的第三方人员，也不建议其以第三方人员身份，对客户发表过多的个人意见。因为项目管理是一个统一的过程，有很多意见，包括技术性意见，在未充分私下讨论之前，可能是不成熟的，不符合项目需求，或项目商务要求的。如果第三方人员以专家的身份乱说话，可能会给项目的整体沟通带来混乱，误导客户的选择。
对于以第三方人员身份处理的第三方人员的沟通管理
2.5.5. 管理第三方人员与客户的沟通
对项目实施的难度，和人员的能力的评估是很难精确预测的，尤其是针对第三方人员，可能会因为缺乏了解，低估了技术难度，或高估了人员能力。为规避项目的实施风险 ，需要事先准备备用人力资源，当第三方人员的能力达不到项目实施的要求时，需要与第三方公司进行沟通，增补人员支持，或更换相关人员，完成项目实施；
2.5.6. 准备后备人力资源
在项目实施完毕后，应及时评估第三方人员的工作成果、工作建议、工作问题，工作能力，总结经验教训，为今后的项目设计、系统选型、项目实施、及与第三方合作人员/合作公司的选择，提供参考意见。
2.5.7. 评估和总结与第三方人员的合作
2.5. 第三方人员的管理
2. 项目实施方法论
二、集成项目实施方法论
项目实施前准备工作v1.2
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