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【销售】2023销售全景图

2023-06-15 15:47:39   7  举报

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【销售】2023销售全景图

销售管理

销售

全景图

销售体系

销售流程

作者其他创作

大纲/内容

培训及培训考核

岗前培训

培训定义

成熟的岗前培训会极大的缩短销售成长周期的举措同时也是对现有成熟销售生态保护的一种举措，培训的主要目的有两点。
一是对受训学员有一个更加全面的认知。其中作用包括了解他的学习态度、学习能力、理解能力、输出能力等。
二是能通过培训筛选出真正适合进入销售团队的人，切对于培训通过的受训学员来说，其已经具备两点特质，初步战斗的战斗能力、对工作节奏的适应。
三是对现有销售团队的保护，销售团队的拼搏氛围打造是需要配合和保护的，当一个销售团队弥漫负面情绪的时候，团队战斗能力发挥不足一二。所以对于培训期不通过的人，尤其是具有消极态度，负面情绪严重的人，一定要做过滤的举措。
培训期不通过的两种举措，淘汰或者复训。

培训规则

不得请假，请假参加下一期培训

不得迟到早退，一次便直接参加下一期或者淘汰

培训所有考试都为闭卷考试，需要参培人员认真听讲，复习，背诵

培训不通过的，可以选择复训或者被淘汰

培训仪式感

培训前，总经理讲话

培训通过，人事总监颁发毕业证明

最优学员，授予荣誉证书

培训框架

公司介绍

公司愿景、使命、价值观、公司发展历史、公司重大经历、公司核心人物、公司主营业务、公司发展未来方向

配合闭卷考试，考试分数关联人员培训是否通过

受训人群体：
所有新入职人员，不分岗位，不分职级

人事维度

部门介绍、晋升机制、职位晋升标准、上班制度、福利等

配合闭卷考试，考试分数关联人员培训是否通过

受训人群体：
所有新入职人员，不分岗位，不分职级

产品培训

公司业务介绍、业务运转逻辑、业务专业知识等

配合闭卷考试，考试分数关联人员培训是否通过

受训人群体：
所有新入职人员，不分岗位，不分职级

业务培训

销售、产品、客服不同的培训内容
客户介绍，销售方式，销售标准执行方式

配合理论考试+角色扮演口试，角色扮演需要有三位人员参与打分

受训人群体：
所有新入职销售岗人员

流程及工具类培训

把参训人员所涉及的流程及工具进行培训

配合闭卷考试，考试分数关联人员培训是否通过

受训人群体：
所有新入职员工

培训师

培训人选直接关乎培训的效果，所以培训师必须是专业能力扎实的人具有培训师该有的所有特质

对培训内容理解深刻，了然于心

普通话标准，语言输出通畅，讲话逻辑思维清晰

善于把控课堂节奏，上课的氛围轻松活跃

气氛制造，需要给所有参训人员一种面对高考的紧张感，需要一开始就要阐明培训规则。

培训考试制度

培训考试均为闭卷考试

设置监考老师，严格执行考试纪律

所有考试试卷，当天打分，隔天宣布成绩

培训工具

培训课表

培训课件

销售培训课件制作框架

销售的方法论

销售需要做的准备工作

销售的基本流程

销售的语言表达

客户需求分析

客户需求探索

转介绍技巧

CRM系统操作

各类流程执行标准和操作演示

销售的实战演示

岗中培训

培训定义

岗中培训是属于公司战略执行中重要的一个环节。
商业模式需要战略规划
战略规划需要进行战略分解后执行落地
好的战略执行一定是建立在人的高效执行前提下进行。
员工高效执行必须建立在认知统一，动作标准的前提下进行。

培训板块

流程调整

工具使用

进阶培训

管理培训

储备管理岗培训

主管级培训

总监级培训

高管培训

培训规则

不得请假，请假参加下一期培训

不得迟到早退，一次便直接淘汰

培训所有考试都为闭卷考试，需要参培人员认真听讲，复习，背诵

培训不通过的，强制复习直至通过或者被淘汰

岗中培训的结果直接关联受训人的绩效及职位评定

培训考试制度

培训考试均为闭卷考试

设置监考老师，严格执行考试纪律

所有考试试卷，当天打分，隔天宣布成绩

培训工具

培训课表

培训课件

团队建设

团队结构

1拖3

小团队：团队建设初期小组配置，基于所有人在同一水平，且无法判断谁适合带领团队的情况下的配置，选出业务能力较为扎实，或责任心较强的人重点培养

1拖5

标准团队：团队负责人在6人中，有最好的业务能力，并且形成自己的工作方法，并能指导团队人员工作

1拖7

大团队：在一拖五的情况下增加两人，除业务主管业务能力扎实以外，对综合能力有一定要求，团队氛围，凝聚力，业务平均值，人员成长速度，主管带教能力，团队流失率等综合因素判定

团队灵魂建设

销售团队的铁军文化不是喊出来的，是从上至下的思想认知形成的一种氛围。

人无魂不立,军无魂不强。
铁军精神的要义是听指挥的坚定信念、英勇顽强的坚韧意志、团结一心的大局意识、作风踏实的自律精神、技艺过硬的业务本领。

围绕五个方向建设销售团队
团队信念坚定如铁
团队意志坚韧如铁
团队团结坚固如铁
团队作风坚实如铁
团队本领坚硬如铁

建设团队

团队意义
一群有情义的人做一件有价值的事

一个团队首先要能够心在一起，才能有共同的思想和共同的目标

一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事

有情有义

有情：大到使命愿景，小到兄弟感情

有义：道义、规则、底线，彼此信任的底层基础

有价值有意义

给客户带来了多少价值

给客户带来了多少效率提升、成本降低

团队氛围的打造

团队是英雄的土壤

个人对团队的认可和归属感

深入人心的团队意识

让每个英雄心中装的不只是自己，还有团队

团队管理者既当爹又当妈

当爹带业务

当妈带团队

思想团建
团队要有自己的文化和符号

管理者要管的是团队的语言、符号和精神

团队的名字、logo

团队成员之间彼此的称呼

团队独特的激励口号等

有血有肉、有精气神、团队有士气

代领团队所有人开会，把团队名字写在白板上，大家一致同意“团队”的名字

制作团队logo

“大航海-因我们每一个人而精彩”

把这个logo放在今后所有邮件的开头

“大航海，这是我们的船”

不管团队士气低落不低落，管理者日常过程中的激励是管理者必须的日常动作

把logo放到能看的到地方

坚持说、反复说、不断说、处处各个场景反复地说

最忌讳的是半途而废

团队要通过共同的经历和故事共同沉淀团队的文化

难在坚持

思想团建
把我的梦想变成我们的梦想

管理者要有清晰的梦想和愿景

要全然相信梦想、更要怀着饱满的激情追求它

团队所有的一切其实都是从这一个人发起的

给团队伙伴传递这种冠军心

没有第一的心、就没有第一的命

要和你的团队共享愿景，而非愿景共享

愿景是大家的

是我们的梦想，而不是我自己的梦想

把团队带成命运共同体

用命运共同体去打利益共同体和事业共同体-摧枯拉朽

生活团建
做好生活团建的五个关键点

定时间

团队团建就和过生日一样，要形成彼此的记忆点

这就像团队的生日一样

6月15号是我生日

这是一个特别的日子

每月25号团建日

这是一个特别的日子

释放点

把每个伙伴的真实情感释放出来-做好生活团建的第一步

彼此裸心，就是让彼此走入彼此的内心，管理者和伙伴要互相裸心

否则很难把真情实感释放出来

管理者要走入伙伴的内心

让伙伴走入管理者的内心

信任是相互的

工具1

烛光夜谈

管理者要管住自己的嘴，就是倾听

倾听员工的心历路程、了解员工的成长路径

了解员工的真实需求

工具2

情感过山车

从记忆到现在

人生高潮记录在正轴上，人生低谷记录在负轴上

甜蜜点

让团队伙伴因为用心而感动，是做好团建的关键

甜蜜点就是让大家感动的环节

不在于形式，而在于用心

记忆点

通过团建让伙伴留下长久的记忆，是团建的根本

团队在一起的视频、照片是最能够引起伙伴回忆的

关键是形成氛围

吃吃喝喝不是目的

让伙伴感觉到对事情的用心

让团队伙伴彼此共情，有感情的连接，把内心的东西呈现出来

形成凝聚的力量

起什么心、动什么念、得什么果

要提前想好

生活团建
做好生活团建的五个一工程

一次深度沟通

一个管理者一定要有强悍的沟通能力

用自己真正的坦诚去解决所有问题

关键点1 倾听

关键点2 互信

站在对方的角度去思考问题

站在他人的角度思考如何达到目标结果

如何做到深度

从对方的视角来思考问题

用同理心帮助他清楚想要什么

没有任何一条道路能够通往真诚，因为真诚本身就是道路

管理者把职场变成情场

要在这里面共情

要时刻问自己，团队中的年轻人把自己最好的青春交给我，我给了他们什么呢？

如果不帮助他们成长，心里真的会有很大的愧疚

危机到来时，我们要想到的是患难与共，而不是离开

起心动念，将心比心

不要总是工作工作工作、知人心懂人性，每一次谈话和辅导都是内心走入内心的过程

一次感人事件

不等同于公司员工关怀

这会让员工认为是理所当然的

不是公司关怀员工，而是员工关怀员工

一次体育活动

一次娱乐活动

一次集体聚餐

不能流于形式

目标团建

规划一场战争

一次由上至下至所有人的战斗动员

设定目标

时间

业绩指标

战斗名称

决战双十二

百日万单抢夺战

最常用的团建方式就是战争，通过战争去凝聚团队

只有在战争中表现的才是最真实的

只有目标的团建才是最完美的团建，也是团建的最高表达形式

帮助成员找到最真实的自我，突破极限

打仗是团建最高表现形式

打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我

给员工搭舞台、提供场景

让员工有成就感

创立一个精神、塑造一个军魂、构建一片土壤、使其成为文化坐标

文化不是设计出来的

文化是内生的，文化是演变的

文化是创始人和创始团队在最艰苦的岁月中沉淀的那些基因

最后慢慢在组织中形成的文化

打仗也是对管理者最大的考验

三个关键因素：状态、策略、资源

目标团建
如何带领团队打好一场仗

一场完美的战争：

荡气回肠的战场

酣畅淋漓的战斗

天才知道的业绩

轻舟已过万重山的境界

大战前

详细策划大战的各个环节

提前两个月准备

通过各种会议、各种信息渠道，一起去完成共同看见

启动会

四件宝

启动内心

触动心灵

看视频

做拓展

亮目标

争荣誉

请家属

给信心

请同类型伙伴现身说法

给方法

一米宽要打一百米深，一把钢尺量到底

确保伙伴在战场上武器是擦亮的、子弹是充足的

推氛围

营造氛围

促进攀比

勇于突破

报目标、PK、对比、授旗

要有真真正正的仪式感

在仪式感中状态达到最高点

大战中

黄金五件事

激励和节奏

明确的激励，要把目标打出来

check

管理者要时时刻刻check

实时数据播报

及时复盘

铺天盖地的战报

及时微分享，要把标杆梳理起来

关怀

刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去

要关怀得无微不至

文化

有发现大战里的美

要的一定要去弘扬

不要的一定要去制止

大战后

荣誉及时兑现

业务管理

定目标
对目标的期望强度，决定目标达成的程度

对目标的期望强度，决定目标达成的程度

目标感要超强，结果思维要超强

让团队伙伴发自内心对目标有超强感

目标方向

员工自我的

管理者走进员工内心，了解他的过往，他的梦想，他为什么选择做销售，帮助员工制定一个长期的经济目标，把目标分解下来，并且不断的强化员工的渴望

工作指标

将大目标分解成小目标，一直分解下去，直到分解到每个人直到要干什么，每天要干什么

千斤重担人人挑

人人身上有指标

目标制定

具体的

可衡量的

可达到的

相关的

时间限制的

目标宣讲

目标制定后，要想团队伙伴不断宣讲，让大家知道我们的目标是什么

一定要说明白为什么

人不会持续做连自己都不知道为什么的事情

追过程

做好辅导机制

培训机制

一周有几次培训

培训要有机制

培训要有学、练、赛，各式各样的东西，把培训落实

达到产品熟悉、专业

分享机制

现场有神灵

只有真正接触过现场一线的伙伴才最有发言权

订单怎么开发的、怎么跟进的、怎么突破的、如何收款的

沉淀下大量的成功案例和成功故事的分享

这些是非常非常宝贵的，成为我们一线的实战资源

分享的力量有时候是你想不到的

演练机制

新人到岗之后演练机制必须贯彻到底

做单前要做好客户的详细分析和演练

客户都有谁

客户反对意见是什么

竞争对手怎么样

模拟角色演练

陪访机制

十六字方针

我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

review机制

关键的关键是要能够落实到位

一米宽、一百米深，一把钢尺量到底

拼到感动自己，努力到无能为力，极度渴望成功

做好过程跟踪

日报

能不能按时交日报

日报质量是否过关

用日报去追核心关键点

这才算是用对了日报

不是追员工发了多少邮件，而是应该追客户返回的邮件数量

抓业务环节中的关键点

开会

早会

要知道早会目的，才能不拘泥于形式

早会上一定不能批评，不要负能量，不要去扩大一些问题

否则影像一天的工作

周会

结果是对过程最早的检验

拿过程数据说话

拿结果数据说话

管理者要对员工进行分类管理

运用周会进行产品培训

周会是最好的培训时间

每次周会都拿出一个产品一个点来进行深度的培训

针对这个点打透打穿，一米宽、一百米深

环节要简单

1 过程数据总结

2 客户盘点

3 产品培训

一般得半天

月会

做好追过程

管理抓手

员工不会做你希望的，只会做你检查的

员工的执行力就是主管的执行力
员工的行为底线就是主管的管理底线

总有员工喜欢在管理者的边缘来回试探

树立清晰的奖罚制度

通过保障流程来达到保障员工的目标达成

通过员工目标的达成来保障员工的信心

通过把控结果，使员工懂得管理者把控他的过程的良苦用心

从而养成照着过程脚踏实地的习惯

做好客户管理

客户分级

客户分级要从两个维度来分级

成交维度

根据客户意向度和开发难度分级

客户价值维度

KA客户

非KA客户

分级的标准一定要清晰

对客户特性归纳总结后形成策略

客户分类

有需求、有意愿——少

有需求、没意愿——大部分

没钱，有意愿——少花时间在这类客户身上

没钱、没意愿——Pass掉这类客户

PS：大部分时间花在，有钱有意愿和有钱没意愿的客户身上

拿结果

赋予员工力量

结构维度

对整个事情的完整复盘

从目标共识

到对过程的层层分析

再到核心关键指标的提升

这样把整个事情的全貌看得清清楚楚

哪里做得好、哪里有问题便一目了然

重要的是对整个过程数据抽丝剥茧的深度思考和沟通

都要求伙伴提供这个阶段的的数据、业绩、成长点

比较人人数据中的问题点

目标没有完成的背后的逻辑是什么

是团队状态不好？

还是方法有问题？

不光要找到问题，还要给方法，这叫不断给药的过程

对关键指标的提升

在一个时间段内，我们需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据

比如在储备期，我们只抓业务拜访量

在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率

在业务转型期，我们只抓新业务客户数量

上下级达成共识，形成有力的监督机制

反复强调，死抓核心需要提升的点

保持和公司大的战略达成一致

策略维度

系统总结结果达成过程中成功的经验和失败的教训

每一个结果的达成，方法未必相同

深入了解达成结果的方式方法

有好的结果又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制

有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒

好运气不可能永远伴随

有好的过程，没有好的结果

务必当头一棒

过程一定存在问题

或者报喜不报忧

或者粗枝大叶

没有好的过程，也没有好的结果

先考察意愿度，了解团队状态，共同探讨改进方案和资源支持

必要时签署绩效改进书

持续两个季度如此，需要调整岗位，或要辞退

重点是定标准

对于这次任务是不是有好的标准
这套标准是不是达成了共识

然后才是按照这个标准判断过程的好坏

团队维度

团队review的核心在于赋能

在赋能之前要先要找出问题的所在
一刀下去，刀刀见血

让其深度自我反思
更加清晰的认识自己
进而找到行动的力量

进而给到方法和行动指南

进而给到心动的理由、修炼的场景、成长的舞台、行动的力量

团队review也是最佳的团建

能磨一下彼此的关系

还能看看大家到底相不相信这个事情、伙伴、团队

完整的review过程

倾听

3分提问，7分倾听

排毒

瞄准大家共同的问题点进行剖析

找出背后的真实原因

讲反馈

review时其他员工作为第三方给出真实的反馈

给药

猛药下给谁

有一些话比较尖锐

什么样的人觉得给到他这样的话，能够激发他真正的动力，帮助他成长

慢药下给谁

比较多鼓励、赞美的话

给到什么样的员工能够帮助到他

给方法

有经验的员工用引导的方式帮他发现问题，指引方向

经验缺乏的员工要告诉他怎么做，为什么这么做，本质原因是什么

盯执行

持续追踪并且要拿到反馈，不要流于表面，要对追踪过程中的问题持续辅导

整个review过程中，节奏的把控是最重要的环节

招聘

明确人才特质
聪明、皮实、乐观、自省

智商、情商、简单、开放、坦诚、共情

抗打击能力、经得起折腾、经得起帮杀、经得起捧杀

反义词-玻璃心

理性、客观、智慧、充满希望

发掘成功销售人员特质的四步

建立一套理想销售特质的理论

B2B

特质

敬业精神

能够日常保持精力充沛的状态，去积极地完成公司的使命

智力

快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念的能力

可培养潜力

能够吸收辅导并将其运用于实践的能力

先前的成功

业绩突出或成就卓越的过往表现

持久力

为了一个事物的目标，长久坚持的执行

钝感力

迅速忘记不快的事情
认定目标，即使失败任要继续挑战
坦然面对流言蜚语
对嫉妒讽刺常怀感激之心
面对表扬不得意忘形，不得寸进尺

钝感力

通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力

B2C

特质

敬业精神

能够日常保持精力充沛的状态，去积极地完成公司的使命

智力

快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念的能力

可培养潜力

能够吸收辅导并将其运用于实践的能力

先前的成功

业绩突出或成就卓越的过往表现

持久力

为了一个事物的目标，长久坚持的执行

钝感力

迅速忘记不快的事情
认定目标，即使失败任要继续挑战
坦然面对流言蜚语
对嫉妒讽刺常怀感激之心
面对表扬不得意忘形，不得寸进尺

好奇心

通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力

共情能力

体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感。

确定一个评估各项特质的面试策略

评估每个特质的方案：问什么问题？需用销售角色扮演？是否应该给予销售角色练习机会？背景调查？

B2B

特质

敬业精神

从过往工作中去了解

智力

快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念的能力

将我们的业务叙述一遍，再听面试人表述的完整性

讲述一个理论知识，再听面试人表述的完整性

可培养潜力

做一个角色扮演，提供一个销售信息和方法，看面试人的完整性

先前的成功

了解之前工作是否有成功经验，挖掘的深入一点，判断正式性

持久力

了解生活中，或者工作中的习惯

钝感力

了解面试人挫败的经历，听他面对挫败的应对措施，和心态变化

好奇心

做一个角色扮演，看他的挖掘能力和倾听能力

B2C

特质

敬业精神

从过往工作中去了解

智力

快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念的能力

将我们的业务叙述一遍，再听面试人表述的完整性

讲述一个理论知识，再听面试人表述的完整性

可培养潜力

做一个角色扮演，提供一个销售信息和方法，看面试人的完整性

先前的成功

了解之前工作是否有成功经验，挖掘的深入一点，判断正式性

持久力

了解生活中，或者工作中的习惯

钝感力

了解面试人挫败的经历，听他面对挫败的应对措施，和心态变化

好奇心

做一个角色扮演，看他的挖掘能力和倾听能力

共情能力

做一个角色扮演，看他在挖掘信息后对你心态的把握

对求职者进行评分

基于理想销售特质的标准进行评分，记录发现和调整。

在招聘过程设计中不断学习和迭代调整

比如发现这些特质很重要：事前准备、应变能力、相关领域经验、智力、热情、先前的成功、干练、亲和力、声音质量、技术能力.发现不重要的特质：异议处理能力、说服能力、需求分析能力、成交能力

理想的业务推动者
（核心价值不在于带来的第一批客户和创造的收益，而在于推动公司朝正确的方向加速发展的能力）

经验丰富的大公司销售高级副总裁（最不建议）

优点

强大的人脉关系。人脉关系能够帮助快速接洽到很多目标客户，但实际上和交易的相关性很小，作用是被高估的;;行业知识。能从买方的角度有很好、很高的战略直觉判断，并且也清楚最佳的市场进入策略、销售方法、价值定位等强大的能力。但也是一样的，容易高估实际作用了。

缺点

不愿亲力亲为。过去丰富的经验都是在指示别人做什么，但实际上是需要转变角色自己干，这很难;;缺乏最新的一线经验。过去可能很多年都没有直接促成过一笔交易，但是该角色是需要尽可能时刻位于第一线，与潜在客户做最直接的交流;;节奏慢。很难再适应初创公司所要求的高体力、快节奏的工作方式

大公司业绩优秀的销售冠军（比第一种稍好，但是依然不明智）

优点

行业知识。与副总裁一样对目标客户非常了解，但差别在于比副总裁更接地气，知道如何与客户建立联系、如何用客户的语言去交流、如何找到客户最关心的点等;一流的销售基本功，是真正的销售。能在大公司种取得最高业绩，必然有着天生的销售能力、强大的敬业精神和竞争意识

缺点

在不成熟的环境中取得成功的能力。在大公司中，初入职都会给销售人员数周的培训，演示整套销售模板、传授销售方法论、提供一系列将整个流程标准化的工具。然而，在初创公司里，首位销售需要靠自己从头建立起这一套程序，这对于销售冠军来说不一定具备;
缺乏领导经验。理想的业务推动者，应该能带来越来越多的雇员，如果他既有获取第一批客户的能力，又有建立一支初始团队的能力，那是最佳的。

经验缺乏的创业者（最优选择）

优点

企业家直觉。创业者是最有可能推动公司朝着正确的方向加速发展的人，并且这类人也最感兴趣这方面。考虑到公司未来发展方向的重要性，这个技能非常宝贵。能够与潜在客户进行深入讨论，了解他们所面临的挑战和机遇、看待事物的观点和需要优先解决的问题。在对话中，有后退一步看清全局的企业家直觉，帮助CEO和产品团队最终确定公司模式，了解应该把什么作为工作重心;
销售基础能力。接受过相关销售方面的培训和经验，这些应使能够设计一套合适的销售方法论，并为后续的扩大规模做好准备;
领导力潜能。创业经验很可能使其具备了领导经验和能力

缺点

销售管理基础。可能从未招聘或管理过销售人员。尽管存在这种弱点，但有很大可能能帮助公司渡过初创阶段。一旦业务模式得到明确，就可以在其开始招聘和发展销售人员时进一步考察;
行业知识。与销售经理一样，没有与公司的目标客户打交道的经验，因此也需要一段学习的过程

经验缺乏的大团队销售经理/销售总监（次优选择）

优点

愿意亲力亲为。因为不久前还在前线奋斗，回到前线继续亲自上手完全没问题;
领导经验。作为销售经理，已经有了一些领导经验，可以独立开发出一套销售方法论、雇用新员工、落实CRM工具，并将能指导一支销售团队。只需要给个机会，未来可以证明自己能最终成为一名销售总监或销售副总裁;
先前的优异成绩。其晋升可能就是得益于作为销售人员取得的巨大成功或强大领导潜力

缺点

行业知识。和前面的领导管理角色一样，在已知行业知识方面没问题。但是，与副总裁和销冠相比，学习曲线会更加有难度;
企业家直觉。和销冠一样，都可能缺乏这一块的能力和特质。可能会问CEO，公司价值主张和目标客群有什么愿景，然后基于此找相应的客户，和愿景对应起来，但整个过程依然是被动的。如果公司也还没有找准定位，这就难住这类角色了。应当主动去了解目标客户面临的最大挑战，而无需别人告诉；应当主动去了解目标客户是如何解决这些挑战的，并密切观察对方对公司产品价值定位的真实反馈。在打完一系列电话之后，需要有创新能力找到其中的规律，优化公司对目标客户和价值主张的定位，促使公司朝着正确的方向加速发展

从业务出发确定招什么样的人

招聘业务人员是主管的事

面试人五问

是否知道业务团队的工作方向和目标？

是否清楚为了这个团队工作方向和目标所需要的团队人才构成方式？

是否清楚的知道实现这个目标需要的人员素质模型？

是否清楚评估现有人员是否符合你期望的能力？

是否清楚知道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢？

工具

人员面试表

人员评分表

总结
招聘是一切战略的开始