绩效体系
2023-06-20 21:46:37 0 举报AI智能生成
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绩效管理
作者其他创作
大纲/内容
绩效体系
业绩指标80%，行为指标20%
外框
考核指标，要结合公司实际情况，根据岗位级别，部门方向等设计考核指标，业绩指标和行为指标要结合使用
事实与感觉div data-t=\"flow\" data-processon-v=\
子主题
经营班子：年度考核
业务部门：季度/半年度考核
中后台部门：月度/季度和年度考核结合
考核周期的设计和使用也需结合公司包括人数的多少，岗位方向、岗位级别等进行设计和使用
短期考核与长期考核
公司发展阶段：如初始阶段需级别越少越好
工资高低
行业属性
分数设计
圆桌会议
双重评价：部门和个人加权评分
平衡系数：在领导风格差异较大时
排名设计
分数与排名
绩效制度设计前的思考
公司董事会：审定绩效管理制度
综合管理部：制定、实施修订制度，组织实施各部门员工绩效合同制定及及绩效合同考核结果
总经理办公会：审定绩效考核结果应用及绩效奖金兑现方案、审议绩效管理制度、负责绩效申诉最终结果的梳理
审计纪检部门：监督、检查绩效管理制度实施过程，处理绩效管理运行中的重大问题
部门分管领导及部门负责人：组织召开绩效分析会议，确定绩效改进计划，进行绩效沟通
被考核人：与部门负责人共同制定岗位级绩效考核指标，明确考核标准并依此进行考核
绩效管理职责
经营管理层/前台部门
经营业绩指标
中后台部门
重点工作指标
中层及以上
管理指标
中层、一般员工
行为指标
目标任务指标
加减分项（不占权重）
一票否决：重大安全事故、违背法律等
绩效考核内容
公司目标计划
部门目标计划
个人目标计划
绩效计划制定，自上而下分解设置目标计划（OAM分解法）
绩效计划制定
年度/月度绩效考核等级分为四个考核等级：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改进）
绩效分数与排名
绩效制度的设计
绩效目标的制定
经营管理层KPI指标：公司战略目标和经营管理计划
部门KPI指标：部门职责
员工KPI指标：员工岗位职责
用KPI体系的思路进行绩效指标的制定
绩效指标
按责任人进行指标分解，如领导层-部门负责人-员工个人
按驱动因素进行指标分解：公司-部门-个人
OAM分解：上级目标-上级实现目标的计划（谁去完成行动计划）-衡量指标
流程关键控制点法：确认职责-职责对应的客户-确定满足客户要求的指标评价：多 、快、 好、省
分解绩效指标（自上而下）
定量指标与定性指标
时点与时期指标
短周期长周期指标
财务与非财务指标
指标类型：按部门、层级情况进行指标类型的划分
绩效合同
数据来源：利益相关者不能提供，建议由第三方提供：如上司、财务部门、客户等
财务类指标：严格界定，注意跨年度问题
非财务类指标：单位需要统一、成本不能过高、上下要保持一致
指标计算公式（损益表）：
无历史数据：选择市场标杆做参照学习，积累数据
原点法：：根据历史数据来定，切结不能一刀切，切记层层加码，做正确的趋势预测
突破法：需考虑宏观环境影响，建议多奖少罚
赛马法
内部投标与对赌
制定指标方法（自上而下制定，考虑资源配比和目标值关系，需根据实际情况进行调整）
检查频率：考核周期，月度考核、季度考核、年度考核结合公司各部门发展方向、公司员工层级不同，结合进行
无法定量的指标：不占权重，加减分项，一票否决等
绩效目标的确定
双目标比率法：难度大，基本目标高，年度小，基本目标小
单目标比率法
层差法
说明法：建议方法，最灵活方法
计分规则（设置计分规则时应注意目标难度、目标保底、封顶值选择积分规则）
叠加型的组合：A+B+C
缺一不可组合：A*B*C
混合型的组合：（A+B）*C:一票否决指标（不设权重）
特殊的类型：(A+B)*C-D：扣减类型指标，不设权重，扣完为止
主基二次元类型：（A+B*C-D(+-)）E(0)：
指标评分
部门和个人绩效A的人不超过部门总人数的5%
绩效排名
绩效实施
绩效计划
绩效实施过程
绩效结果反馈
绩效改进
沟通
选择合适的时间与地点
充分了解绩效面谈对象
准备好面谈评估资料
自我情绪调整和控制
绩效面谈准备
年度绩效考核等级分为四个考核等级：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改进）
考核成绩：行为与业绩
优缺点
改进目标和计划
绩效面谈内容
开场白：面谈目的，建立互信，获得双向沟通
正面肯定
期望与落差：对事不对人、针对未来，而非过去、以解决问题代替指出错误
互动与倾听：给受评者表达意见，不打岔，避免冲突
总结双方意见：指出不同，澄清不同，互相了解
拟定绩效改进及员工发展几哈
结语：鼓励与期待
绩效面谈步骤（三明治）
绩效沟通
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