绩效体系
2023-06-20 21:46:37 0 举报AI智能生成
绩效管理
作者其他创作
大纲/内容
绩效制度设计前的思考
事实与感觉
考核指标，要结合公司实际情况，根据岗位级别，部门方向等设计考核指标，业绩指标和行为指标要结合使用
业绩指标80%，行为指标20%
短期考核与长期考核
考核周期的设计和使用也需结合公司包括人数的多少，岗位方向、岗位级别等进行设计和使用
经营班子：年度考核
子主题
业务部门：季度/半年度考核
子主题
中后台部门：月度/季度和年度考核结合
分数与排名
分数设计
公司发展阶段：如初始阶段需级别越少越好
工资高低
子主题
行业属性
排名设计
圆桌会议
双重评价：部门和个人加权评分
平衡系数：在领导风格差异较大时
绩效制度的设计
绩效管理职责
公司董事会：审定绩效管理制度
综合管理部：制定、实施修订制度，组织实施各部门员工绩效合同制定及及绩效合同考核结果
总经理办公会：审定绩效考核结果应用及绩效奖金兑现方案、审议绩效管理制度、负责绩效申诉最终结果的梳理
审计纪检部门：监督、检查绩效管理制度实施过程，处理绩效管理运行中的重大问题
部门分管领导及部门负责人：组织召开绩效分析会议，确定绩效改进计划，进行绩效沟通
被考核人：与部门负责人共同制定岗位级绩效考核指标，明确考核标准并依此进行考核
绩效考核内容
目标任务指标
经营业绩指标
经营管理层/前台部门
重点工作指标
中后台部门
管理指标
中层及以上
行为指标
中层、一般员工
加减分项（不占权重）
一票否决：重大安全事故、违背法律等
绩效计划制定
绩效计划制定，自上而下分解设置目标计划
（OAM分解法）
（OAM分解法）
公司目标计划
部门目标计划
个人目标计划
绩效分数与排名
年度/月度绩效考核等级分为四个考核等级：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改进）
绩效合同
绩效目标的制定
绩效指标
用KPI体系的思路进行绩效指标的制定
经营管理层KPI指标：公司战略目标和经营管理计划
部门KPI指标：部门职责
员工KPI指标：员工岗位职责
分解绩效指标
（自上而下）
（自上而下）
按责任人进行指标分解，如领导层-部门负责人-员工个人
按驱动因素进行指标分解：公司-部门-个人
OAM分解：上级目标-上级实现目标的计划（谁去完成行动计划）-衡量指标
流程关键控制点法：确认职责-职责对应的客户-确定满足客户要求的指标评价：多 、快、 好、省
指标类型：
按部门、层级情况进行指标类型的划分
按部门、层级情况进行指标类型的划分
定量指标与定性指标
时点与时期指标
短周期长周期指标
财务与非财务指标
绩效实施
绩效目标的确定
数据来源：利益相关者不能提供，建议由第三方提供：如上司、财务部门、客户等
指标计算公式（损益表）：
财务类指标：严格界定，注意跨年度问题
非财务类指标：单位需要统一、成本不能过高、上下要保持一致
制定指标方法
（自上而下制定，考虑资源配比和目标值关系，需根据实际情况进行调整）
（自上而下制定，考虑资源配比和目标值关系，需根据实际情况进行调整）
无历史数据：选择市场标杆做参照学习，积累数据
原点法：：根据历史数据来定，切结不能一刀切，切记层层加码，做正确的趋势预测
突破法：需考虑宏观环境影响，建议多奖少罚
赛马法
内部投标与对赌
检查频率：考核周期，月度考核、季度考核、年度考核结合公司各部门发展方向、公司员工层级不同，结合进行
无法定量的指标：不占权重，加减分项，一票否决等
计分规则
（设置计分规则时应注意目标难度、目标保底、封顶值选择积分规则）
（设置计分规则时应注意目标难度、目标保底、封顶值选择积分规则）
双目标比率法：难度大，基本目标高，年度小，基本目标小
单目标比率法
层差法
说明法：建议方法，最灵活方法
指标评分
叠加型的组合：A+B+C
缺一不可组合：A*B*C
混合型的组合：（A+B）*C:一票否决指标（不设权重）
特殊的类型：(A+B)*C-D：扣减类型指标，不设权重，扣完为止
主基二次元类型：（A+B*C-D(+-)）E(0)：
绩效排名
部门和个人绩效A的人不超过部门总人数的5%
绩效沟通
沟通
绩效计划
绩效实施过程
绩效结果反馈
绩效改进
绩效面谈准备
选择合适的时间与地点
充分了解绩效面谈对象
准备好面谈评估资料
自我情绪调整和控制
绩效面谈内容
考核成绩：行为与业绩
年度绩效考核等级分为四个考核等级：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改进）
优缺点
改进目标和计划
绩效面谈步骤（三明治）
开场白：面谈目的，建立互信，获得双向沟通
正面肯定
期望与落差：对事不对人、针对未来，而非过去、以解决问题代替指出错误
互动与倾听：给受评者表达意见，不打岔，避免冲突
总结双方意见：指出不同，澄清不同，互相了解
拟定绩效改进及员工发展几哈
结语：鼓励与期待
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