商业底层逻辑
2023-08-01 08:19:27 0 举报AI智能生成
如何经营好商业
作者其他创作
大纲/内容
战略篇
开头
钱到底是怎么赚到的
钱的背后做好事，
钱——事——人
经济问题——财务——业务——管理——文化——价值——奖惩——机制——利益
商业底层逻辑
商业——利润——经营——人才——激励（物，情，精）——分配（钱，名，利）——绩效（业绩，行为）——预算——战略
定义你就没有办法使用他
what——是什么
why——为什么
howtodo——如何做
今晚今晚，)昨晚本来要找李老师，太晚了不敢打扰
一、什么叫战略
战：决定做什么
略：决定不做什么
什么叫战略？
战略就是“取舍”
有所不为，才能有所作为
只有决定不做什么，才有时间做什么
商业战略就是决定赚谁的钱！
老板犯最大错误
就是什么人的钱都想赚，结果什么钱都赚不到
做减法，舍得，小舍小得，大舍大得，不舍不得
思想-战略——决定-策略——行动-执行——结果
战略
是做减法
例如：3-2=1
3（想做的）
2（没有优势）
1（能做的）
例如：3-2=1
3（想做的）
2（没有优势）
1（能做的）
什么是策略
策略就是判断对
132
321
312
都是三个数字，顺序不一样，做事的先后顺序
132
321
312
都是三个数字，顺序不一样，做事的先后顺序
什么是执行
就是100%达到结果
1+2+3=6
3+2+1=6
3+1+2=6
执行任何环节如果打折扣，结果就不是6
1+2+3=6
3+2+1=6
3+1+2=6
执行任何环节如果打折扣，结果就不是6
公司
战略
策略
执行
二、WHY为什么做战略
战略=道=方向，
执行=术=方法
战略，是从全局考虑实现目标的规划：
战水，只是实现战略的手段之一
实现战略胜利，有时候要牺牲部分利益
战略是一种长远的规划，是远大的目标。
争一时之长短，用战术就可以达到
争一世之雌雄，非战略不足以谋划！
执行=术=方法
战略，是从全局考虑实现目标的规划：
战水，只是实现战略的手段之一
实现战略胜利，有时候要牺牲部分利益
战略是一种长远的规划，是远大的目标。
争一时之长短，用战术就可以达到
争一世之雌雄，非战略不足以谋划！
田忌赛马案例
战略比执行更重要
问：战略和执行那个重要？标准答案：都重要
其实：战略比执行重要100倍……
千万不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰
战略四种结果
战略错，执行锚，100%失败
战略错，执行支100%失败
战略对，执行错50%成功
战略对，执行对100%成功
结论：方向正确是有好结果的唯一前提条件
所以：千万别以战术的勤奋掩盖战略的懒惰
有道无术，术尚可求：有术无道，止于术
所以：千万别以战术的勤奋掩盖战略的懒惰
有道无术，术尚可求：有术无道，止于术
定战略的三大目的
核心
活着（资源匹配）
人生最大的不就是才化配不上野心
目的
远离竞争
终点
追求幸福
例：做正确
正确的做事
正确的做事
两条船比赛
四点
起点，终点
两条船对大海无知有险
大船比小船人员更好，小船没有一个点是优势
两条船不能合作，不能做破坏，挖墙角
现在每个人思考
请问小船比大船先到对岸的 两个方法是什么？
1.先出发（特斯拉）做的快比你做的对重要100倍
2.反向操作，跟着别人，他怎么做的反向
请问大船比小船先到对岸的两个方法是什么
1.不要让你早出发（华为5G）
2.紧紧跟随（微信VS小米的米聊，统一VS康师傅）
三、HOW如何做战略
如何做战略
使命
老板的初心，我到底为谁服务
出发点，为中小企业增加业绩
愿景
成为更多受人尊敬讲师
价值观
迎接变化，客户第一，找到使命
战略定位
业务布局
财务目标
运营系统
1.企业不同的阶段
初
活着，快速赚到钱
成长
成熟
导入第二阶段的产品
衰退
子主题
2.战略的出发点
使命
企业成立的初衷是什么，
企业赖以生存的业务是为谁解决什么问题
企业存在和发展的目的和意义是什么？
企业赖以生存的业务是为谁解决什么问题
企业存在和发展的目的和意义是什么？
愿景
企业希望发展成什么样子
希望在哪 些领域取得什么成就和地位？
企业未来的梦想是什么？
希望在哪 些领域取得什么成就和地位？
企业未来的梦想是什么？
价值观
企业所有人需要共同遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？
3.战略的三大落脚点
想做的
我们想做什么
就是你的使命，愿景和价值观，与客户需求结合之后的结果。想做什么主要取决于你为用户创造了什么价值，你能改变什么样的现状
帮助中小企业
可做的
我们可做什么
是在国家政策、竞争对手，行业前景等限制条件下，你的公司可以怎么做，怎么样才能不违反规则
能做的
能做什么：
就是你公司的核心优势，结合决策者对人性的判断，对要用的策略做取舍
而这三件事交集的地方，就是我们应该做什么，是我们要用一句话说清楚的战略。
例：
大脑
亚马逊书
以客户服务好
4.七步确定公司的战略
1.确立商业模式（想清楚赚什么钱）
先决定：到底要赚谁的钱、B、C、G
赚什么钱？
OEM
代工，干苦力，加工
ODM
做设计
OBM
品牌只卖
2.市场调研（知已知彼百战不怠）
看政策
国家鼓励，打击这个行业
看对手
很强大，弱小怎么定
看客户
细分
看自己
还要看我自己的能力，自己有没有优势
波力母特模型
行业内部的竞争（就会辛苦一些）
上游供应商的议价能力（很强，他卖你多少钱，先给钱你做下游的人就很悲催）
下游购买者的议价能力（他说几个月结账）（卖给个人）
潜在进入者的威胁
替代产品或服务的威胁（他同类的生意跨界）
3.明确客户（想清楚赚谁的钱）
潜在客户
有效
精准 的目标客户
你的有效顾客有什么特点，
无效
没有需求
没有决策权
没有消费能力
没有决策权
没有消费能力
你的无效顾客有什么特点
风险
同行
违约型客户
经济伤害型
买完东西
专门找事
违约型客户
经济伤害型
买完东西
专门找事
4.找准痛点（没有痛苦就没有需求）
有昨天的痛苦，有今天的痛苦，也有以后的痛苦，解决问题越多，你能收到的钱也越多，发现顾客困惑就是赚钱的能力，商业的他有那些梦想没有被实现，根据他们的困惑去研究产品，顾客有什么问题去推出解决方案
5.优劣热分拆（掌握竞争优势）
SWOT分析
S 优势
W 劣势
O 机会
T 威胁
图
问：什么是客户非常需要，而你的竞争对手不愿意做，做不到、做的没有你好
企业竞争力模型
一级
成本优势
二级
领先技术
三级
强势品牌
四级
控制价值链
五级
制定行业标准
占据的级别越多，级别越高竞争力越强，壁垒越高，护城河越深，盈利能力越强——系统思维
6.找到利基点（决定公司战略定位）
优势和机会的结合
7.价值创新（进行业务/产品布局）
问：用我产品的什么解决客户的什么 问题？
如：用《商业的底层逻辑》
用我的前期《裂变增长方案》帮助企业解决流量和业绩增收的问题
利润篇
开头故事
日、美、
卖鸡
8-9
10-11
美
9-8
11-10
11-10
赚2元
日
8*2
9-8
11-8
9-8
11-8
4-2=2
中
11-8
11-8
11-8
亏了4元
一：什么是利润
利润=收益-代价
过去，收入-支出
利润的公式
利润=收入一支出
会计上利润，10-9=1 国家用的
利润的来源
利润
空间
产品盈利空间
空间越大利润越大，产品没有盈利空间，为什么要赚有钱人的钱
负担
把公司门关起来也要花的钱
代价
变动费用：办一些事要花的（业务员提成）
固定费用；不办事也要花的钱
固定费用；不办事也要花的钱
利润=产品盈利空间-企业固有负担-管理的代价
产品的盈利空间越高，企业能负担的和承担的代价就多
影响利润的五大因素
五大因素
销量：经营的问题
经营上去找，人才的问题，激励的问题，分配的问，绩效的，预算的问题
卖多少跟经营有关
售价：经营的问题
品牌营销，成本，
跟财务有问题
直接成本：日常管理水平
科学的分工，
变动费用：日常管理水平
因销量变动而产生：
运费，包装越好的时候你的成本会不会增加
因销售额而产生：
佣金、销售费用、销售提成、业务招待、返利、广告费、促销等
固定费用：领导者的决策水平
办公室的豪华
利润怎么来
销售收入（销量（单位）×价格）-支出（直接成本（单位直接成本×销量）+变动费用（单位变成本×销量）+固定费用）
43343
三种利润
会计利润=收入一经营支出
笼统记账，经营的结果，
2.27
会计利润的公式
收入-直接成本（成本）毛利-间接成本（费用）税前利润-所得税=净利润
报价
经营利润=收益-投入的成本-代价（隐形的成本）
经营利润公式
销量×价格（收入）-直接成本=毛益-变动费用=用营贡献-固定费用=经营利润
主营业务收入=销量×单价
现金利润=很多企业账面上有利润，但实际上却没有利润（以开出发票为依据）。现金利润是以回现金为利润
例子
鞋
二；为什么要做利润
企业不赚钱就是罪恶也是老板的犯罪
老板要学会算账
老板最重要的两件事；
1、知道赚钱的方向
2、制定分钱的规则
注：落地的唯一方法学会算账
企业管理就是一门关于省钱花钱和分钱的艺术
老板一定要学会省钱的方法，把控好花钱的尺度
掌握好分钱的艺术，这样所有的事情才会变得更加顺理成章
企业管理就是一门关于省钱花钱和分钱的艺术
老板一定要学会省钱的方法，把控好花钱的尺度
掌握好分钱的艺术，这样所有的事情才会变得更加顺理成章
花钱的原则：不是简单的省钱，而学会把钱花在刀刃上
学会放手让员工做事
学会做正确的利润决策
学会放手让员工做事
学会做正确的利润决策
如何做利润决策
1、要选择利润的导向 ：把收益和代价放在一起作为结果导向，分清是成本还是价值（投入产出比）
2、短期与长期的平衡；关键在于是不是能从支出中找到收入的来源
3、寻求变量：找到变量与变量之间的关系，建立沙盘，判断才会准确
三、如何做利润
利润=销量×售价-成本
销量提成
销量=
实体店；客流量×进店率×成交率
电商：曝光量×点击率×成交率
售价变高
涨价
直接涨价、变相涨价、细分市场（偏门涨价）
成本降低
一句话：营业额只是20%的净利，节约确实100%的净利，
降低成本的方法
略
战略控制
1、产业配套：上下游产业链价值配套
1、可以有两种方式：
A；降低附加物流成本；相关产业就在附近，降低物流成本，节省时间
B：产业链控制：对产品无差异化的企业尤其要这么做，要在控制下游，要么控制上游，才能真正做到降低成本
2、关联贸易：
自己公司又开了一个产业，与原产业相关联，为原产业供货
例：碧桂园
互为关联的产业就可把利润多留给自己。
如：沃尔玛超市 向上游做股东
3、规模经济：
开一个店和一百个店采购成本并不会降低多少，但是管理成本却降低很多。消费者增加就能大大降低成本。
例：越多人看，讲课
量变大
采
采购控制
狭义的采购利润：就是当期比上期的采购成本的降低！
如：上期550W一本期500W=50W
广义的采购利润：前提是：配套周期缩短、质量要求更高！
方式是：搭建采购平台、产品工艺优化、流程再造、实施监控，
表现为：采购费用节省、采购成本降低、库存沉淀消失、财务用减少
如：100斤×1.1=110VS150斤×1元=150元
多采购50斤，每斤节省0.1元，多花了40元
多花40元的银行利息和节省的10元哪 个更高
336
产
生产降低成本的方法
1、降低原材料的库存
例，奔弛
2、精益生产提高生产效率
例，激励方式
社会给我们的工资，3元只能赚3.3，赚10%，我有能力把成本降到，格兰式，比别人生产利润低
销
销售
1、客户选择
找大客户，变动费用很高，客户选 不对努力也白费
2、渠道建设/网络布局
3、开源节流/费用控
华为
实报实销，
拿出一定销售的点
让花钱的人去省钱，变动费用管理的关键
就在于，让花钱的人去关注最后的利润
就在于，让花钱的人去关注最后的利润
加 财务现鑫流问题
财务上三个很重要的指标
营业额
市场占有率
利润
做得好与坏
现金流
企业生与死
企业不同阶段的财务策略
创业期
要现金，利润
成长期
销售规模，营业，收入，营业额，可能没有现金，没有利润
成熟期
利润和现金
衰退期
关注现金，手握现金流
解决现金流短缺四务建议
1、立刻停止所有的投资项目
2、立刻清理滞消产品，以零成本往外销售
3、紧缩行政性开支
不赚钱的店，关，员工去
4、整顿公司的组织，收缩淘汰业绩不好的部门（关店）
人
人力上降低成本的方法
1、降低引进人才的成本
伯乐机制
2、降低留住人才的成本
外包，关怀
3、培训员工提升能力、效率
10，原来，现在通过 比赛25个
4、设计科学的绩效考核激发员工
为自己省钱
5、优化公司的组织架构和人善用
不合适的人换掉
财
财务上降低的方法
一、资金管理——资产增值
理财的产品，优秀管家
二、低成本融资
债
资金链怎么断裂的，算资金的成本，现流
一、资金管理如何防止资金链断裂
1、做好现金流量规划——资金流预算
2、控制现金流的占用——往来账款的控制
应付账款：我欠人家的钱
欠人家的钱有利息
应收账款：人家欠我的钱
快速的收回，信用程度
3、扩大销售，提高产品利润率
收到钱
4、不要盲目投资，防范风险
5、短期短缺——借债，长期——融资
1、股权融资
入股
你是投资，分钱亏了不用还你
时间分的长
2..债权融资
借
欠你的钱我要还
三、税务
白色：税收政策节税
灰色
避税
黑色
偷税、漏税
经营篇
经营
底层的逻辑，做好经营
什么叫经营
经营是围绕企业设定的目标进行"“产、供、销、服、人、财、物、数”这一系列经济活动的总称，它是指从投入到产出
的一系列过程，其最终目标就是争取更多的顾客，实现高额盈利
的一系列过程，其最终目标就是争取更多的顾客，实现高额盈利
钱-事
财务（利润）-业务（经营）——管理
财务（利润）-业务（经营）——管理
逻辑
客户是谁
痛点
经营的业务流程
业务流看的是商业逻辑和模型的合理性
消费市场
创业市场
资本市场（钱升值
业务流程
产——销——供——服
了解顾客需求——产品研发方案——采购——
产品
批发做项目
资本股票
为什么要做经营
经营的目的
创造客户（赚钱——活着）
和保留客户（持续赚钱——发展）
注：不断的提高客户对企业产品的忠诚度和粘性度，确保企业长期稳定盈利和发展
如何去做经营
经营的两在思路
1、围绕产品找客户
可口可乐，卖给全世界，一款产品卖世界
2、围绕客户卖产品
做政府生意，一站式采购，只要维护好了一辈子
给创业者的忠告
到底是把一种产品卖给更多新客户，还是卖更多的产品给固定的老客户？
取决于你是否找到适合自己的发展模式和战略方向
做大最好的方式是不断找新客户，奖一款产品卖给所有客户（可口可口）
历为这个模式很容易形成全方位复制人也更容易获得高增长。
最轻松的方式是持续不断的将一款产品卖给老客户
因为这个模式成本最低，利润最高
高营策略和矩阵图
四种
老产品卖给老顾客
让顾客持续的不断购买
老产品卖给新顾客
分支主题
新产品卖给老顾客
分支主题
新产品卖给新顾客
分支主题
不同阶段
创
去研发产品
成长
卖给更多的人
成长
更多的产品
衰退
新产品
提供网络
企业盈利的三大要素
客户
产品
转化销售方式
两种销售方式
推销
直接和间接
拉
如何保证业绩持续增长
销售力
方便——无处不在
产品力
复购——物超所值
品牌力
首选 溢价——情有独钟
你更适合哪 种的销售方式
现实经营中，很多人往往把产品做在前在，团队做在前面，企业办在前面，人员招聘在前面等这些工作做完了以后，才去开发产品，但面临着产品做出来没人要的结局
企业营销的五大误区
1、营销启动的太晚，大多数公司在生产产品之前，都没有认真地去做产品调研
倾听不足：没有事先调研客户的需求，以至于产品做出来后，就要花更多时间去和客户沟通
3.提供折扣；发展受阻的重要因为是所做出的折扣策略
不要打折
分支主题
4、向熟人销售：卖给陌生人才能发现客户真实的需求是什么，产品做到哪 一步。熟人销售是一种虚假的肯定，它将双眼
5.没有找到好客户，只有好客户才能给企业带来价值
企业的经营额是来自那一类顾客
此类客户对产品的贡献是怎样
这些客户跟企业的价值是不是更契合
客户看中的到底是价格还是产品的价值
销售方式——直接销售还是间接销售
直接销售
直接向客户进进销售，重点在于销售团队的组积和管理
优点
1、不用分佣
2、主导销售流程
3、有完全控制权
4、获得直接反馈
分支主题
缺点：
1、高成本
2、难扩张
3、新市场有壁垒
直接销售时问的问题
1、产品或服务是否涉及为每位客户提供定制化服务或功能强化服务
说明；如果客户经常要求更多服务，你可能确实需要寻找一个渠道伙伴以便在当地提供这些服务
2、采用内部销售方式时的预估销售成本是多少？这和利用渠道并给于渠道好处后的销售成本相比，哪种方式所需的成本更和？
说明：如果内部销售成本显著高于利用渠道销售所需的销售成本，那么企业对销售代表的工作要求、产品定价或其他事宜可能存在问题
3、是否有足够的资原在所有的目标市场建立起现场销售团队并进行管理
说明：如果公司规模小，你可能没有足够的资原去组织和管理一个现场销售团队，尤其是在面对多个市场的时候。
4、在销售方向是否有直接的客户反馈渠道？
说明：这一需求可能需要通过客户支持，客户会谈成其它方式来满足，毕竟如果只采用客户调查方式的话，是无法很好地感受客户需求的。
间接销售
通过分销商、批发商，增值合作伙伴以及任何能帮你将产品或服务推给末端客户的第三方
优点
1、销售、营销和分钱成本低
2、进行高效 扩张
3.发展新市场所需成本低
缺点
1、对销售流程 的控制 会更少
2、盈收变得更难强预测
3。合作伙伴获利问题
间接问题
1、如何帮你的合作伙伴赚钱？
说明：这个问题必须要有直接明确的答案，因为这是建立良好伙伴关系的基础
你的帮助可以是帮他们加强客户服务，为他们的业务增加多样性，也可以是为他们提供从销售中获利之外的其他价值。
2、合作伙伴如何帮你赚钱
说明：这涉及对建立和维护合作关系所付出的成本，以及营收结果进行评估，
有时这类合作伙伴关系的维护成本很高，但可用价值很低，那倒不如采用直接销售方式，或者停止这类合作
3、合作伙伴到底能带来什么好处？
说明：他们是否有很大的忠实客户群？他们是否被认为是你的目标市场中的专业本地合作商？不同合作伙伴能提供不同的利益点，你要能够将公司看重的利益点 单出来，并确认它们是否真正符合公司的利益。
4、如何和客户建立直接联系
说明：很多合作伙伴都会对自己的客户有所保护，不会让你和公司的销售代表，或者提供支持服务的工程师，和末端客户有直接交流
和客户建立直接联系的渠道是非常重要的，因为它既能帮你提升服务质量，还能确保你的合作伙伴持续输出有价值的服务
分支主题
落地
增加经营收入的三大方法
增加客户的数量
客户数量和成交量
增加客单价
提升购买频率
经营的公式
收入=销量×售价
销量=客户数×购买量×购买频率（复购）
客户数
实：客流量×进店率×成交率
电：曝光量×点击率×成交率
营业额=
实：客流量×进店率×成交率×客单价×复购
电：曝光量×点击率×成交率×客单价×复购
永续经营的金三角
商业思维
员工
客户
老板
三个维度着力点
产品持续赚钱
增加新产品，卖给老顾客
产品加造吸引力更多人卖
长价提高客单价
降低产品的成本
团队合理的分钱
增加团队的数量
团队的成才率
提高人均产出，
降低成员的离职
客户快速的收钱
增加客户的数量
成交率
顾客的终身价值
顾客的流失率
经营的6大步骤
1、客户是谁——目标
问：到底谁是你的客户
案例：润滑油公司
代理商，
分支主题
经营者经常会犯的三种错误
1、错把交易当成终端客户
B需要
C拉动
2、只对客户进行简单的区分
必须细分
雀巢奶粉分阶段年龄
3、不能区分重要客户
20/80
用户
1、产品的直接使用都得
2、不强调是否产生消费
3、是具体的人
侧重使用，是某一种技术、产品、服务的使用者：产生使用体验；口碑相传，产品反馈者
销售的人
关注
侧重对益以赚钱为目的，产品质量有保证，客户喜欢买，产品好卖
消费者
侧重的买，以消费为目的，有尝获得某一种商品或服务的人
2、他们在哪 ——鱼塘
问：谁的客户是我的客户
1、同行对手
2、关联商家
3、老客户
3、如何吸引——鱼饵
1、别人为什么愿意把他的客户介绍给我
4、为何买我——产品
问：我的产品让客户非买不可的理由是什么——卖点/买点提炼
买，卖点合二为一
5、为何不买——主张
不买
1.价值感 不够——如何塑造产品价值
2、信任度不够——如何成交
3、成交主张不明确——承诺
6、如何成交？——收钱
1.预售
2、发售
3、追售、
人才篇
开头
战略——利润——经营——人才——激励——分配——绩效——预算
如何去管理人才，
选、用、育、留
做三件事
分工
组织结构
部分与部分分工
通力合作
职责
岗位职责
不清楚，具体做那些事情
把事情做对
人才选拔
任职资格
选对人
组织架构
一、WHAT什么是组织架构
组织架构是：企业实现目标的载体是企业决策权、管理权的划分体系以及各部门各岗位的分工协作体系
二、WHY为什么要设定组织架构
１．用组织架构明确组织分工，职权范围，人属关系，让组织各尽其责，人尽其才，１＋１＋１〉3，达成目标！
2.组织架构不清晰带来的三大管理烦恼
总是感觉缺人
缺什么样的人缺多少人
总是无人可用
招不进来，留不住不出结果
经常管理错乱
越位、补位
错位、缺位
3.为明确任职资格、岗位职责、制定普及、薪酬绩效等激励机制提供核心依据
三、HOW如何设定组织架构
1.设置组织架构常见的四大问题
1.没有架构
2.横向 分工问题
部门与部门出现了问题
3.纵向分工问题
上下级做什么不清楚
例：带到20个人带不动
老板直接管理
4.横向纵向结合问题
部门与部门设定人才的标准
某橱柜
问题
客户归属
有客户归属
例：汽车用品销售
成功的基础上更成功
2.设置组织架构的三大思路
1.确定组织架构类型列出公司的主要业务（产品）及核心部门
业务板块
业务价值链
客户需求
2.产品和服务设计
3.采购
4.研发和生产
5.营销推广
6.销售成交
7.产品和服务交付
8.售后服务
总：还有人管
定出相关组织
三个注意
1.管理难度与层次
2.因事设向应岗位配人
3.
2.从业务项、客户群，人力资源进行部门设定，合并或拆分
成立
3、随规模发展，业务变化组织结构将不断变化
初创期
成长期
总经理
销售部
销售员
财务部
会计
出纳
生产部
生产员
扩张期
董事会
总经理
营销部
销售经理
客服经理
生产部
采购主管
技术主管
生产主任
质检主任
仓储主管
行政人事部
行政经理
人事经理
财务部
成熟部
岗位职责
一、WHAT什么是岗位职责
岗位职责是：一个岗位为了完成目标，所应当承担的责任范围以及需要去完成的工作内容
二、WHY为什么要设定岗位职责
员工没有执行力，可能不是因为天生懒惰，而是他根本不知道自己的岗位具体要做什么，做到什么标准！
只有明确了岗位职责才能
1、让员工知道做什么，做到什么标准
2、有效防止职务重叠带来的工作扯皮
3、更好的使用人才，提升工作正确率和效率
4、为人员普升、薪酬、绩效等提供重要依据
三、HOW如何设定岗位
1、回顾部门的责权划分：整个部门在公司完成目标中的权限和职责
例
部门权限
部门职责
2、罗列岗位工作内容：按照部门分工和业务流程，罗列本岗位所有工作内容，量化完成标准、时间
一大核心
根据岗位业务流程梳理工作职责
二大注意
1、越详细越全面越好（一开始做好要求）
2、每晋升一级加3-5项能力指标要求（想普升，就会先提升）
三大内容
1、岗位要求的：为达成目标必须完成的工作内容
2、客户要求的：客户对公司的要求（上下游节点互为客户）
3、上级要求的：上级根据情况随时指派工作内容。
小车
而是你没有写明白，你没有讲明白，他自然就没有做明白
3、做对比完善；书写岗位职责“三看”
三看
1、看行业：本岗位行业标准
2、看竞对：本岗位对公司标准
3、看自己：本岗位公司内优秀人员特质
落实五大步骤
一抄、
二改
三优化
四共识
五执行
4、做落实：落实岗位职责的五大步骤
1、经理向员工简要说明
2、员工自己写
3、与上级主管讨论
4、与人力资源共同修订
5.确定、签字、执行
注：一起去规划，不要自己去写
岗位任职资格
一、WHAT什么是岗
岗位任职资格是：从事某个岗位的工作，必须具备的基本资格条件
主要包含：年龄、姓名、户籍、婚姻状况、学历、经验要求、知识要求、能力要求等
主要包含：年龄、姓名、户籍、婚姻状况、学历、经验要求、知识要求、能力要求等
二、WHY为什么要设定岗位任职资格
管理中最害怕的就是：选错人！——人才没选对，努力全白费！
只有明确了岗位任职资格才能：
1、在招聘时：选对渠道
2、在面试时：选对人才
3、在培训时：明确内容
4、在给员工做生涯规划时：明确方向
子主题
三、HOW如何设定岗位任职资格
2、明确工作岗位的任职资格
1、明确工作岗位及工作关系
工作关系
激励篇
一、WHAT什么是激励
激励就是激发和鼓励
是生活中工作中使自己或者别人获得动力的一种方式
二、WHY为什么要激励
因为：
1、任何人在漫长的，变幻莫测的生活工作中，都很难持续操持最好的状态，想要发挥最佳能力，更好的达成目标，必须学会如何激励
2、掌握激励的底层逻辑，才能更好的用人留人
做好激励三点
1、激励自己
自己的状态好就是被影响，老板状态
三点
把自己当成别人（来鼓励自己）
我是天才，鼓励自己
企业方化老板缺点和优点的放大
YES！我是最棒的
把困难当鳌拜（使我强大）
怎么变得更强大
高手只能办难事，都不是一般的人，一定要拿下他
把痛苦当交换（赚的就是这个钱）
想要获得就要牺牲
2、激励下属
物质激励
底薪、提成、奖金、分红
物品
员工感兴趣的（他们喜欢东西，同流才能交流）
转转盘
套圈圈
变化，滚钱
只有自己争气，市场不争气，不在于你的奖金多少，看你怎么发奖励
家人可以晒朋友圈的
冰箱
电视
信件
奖怀
证书
情感激励
不光是给爱就够了，情感账户，对人的情绪的关照，对感觉的经营
情感
情
情绪
感
感觉
14个维度
头项上
目标
员工的目标去激励他
想买车，想买房，全力去
发展他的目标，年度的十大目标，
右眼
竞争
天生争强好胜，PK对赌激发
季度墙
重要的板块
左眼
危机
淘汰，降级，机制，
右手
参与
自己参与变得更好，自己参与的方案，
建议，解决问题的方法，群众
轮流主持，更加理解到对方
授权
自己在执行时才会让员工提升，凡是都是让他们去做
地位
宽容
做的好点赞，原谅他，对于优秀的人，宽容他，他会一直陪着你干
左手
赞美
精准的表扬，非常精准的赞美
例，总经理，打扫卫生
榜样
上墙，光荣榜
荣誉
名字命名
XX成交法
心中
关爱
获得心，被尊重，被关怀，你对下属够意思，用爱管理更有价值，了解员工更好的激励
建设，台球，篮球场，设施
员工关怀表
名
性
年
生
家
健康
小
个人
经历
爱好
左脚
挫折
业绩，后面是黑色
右脚
惩戒
惩罚，一手硬，自己做错了不敢乱来
嘴
沟通
理解彼此
三种
批评
批评的目的：不是发泄情绪而是让对方自省不足努力做好！
以终为始地思考
以终为始地思考
批评的注意事项与技巧
1、敢于说真话， 对事不对人
今天你做的事，不要给人下定意
2、表扬于公堂，批评于私下
表扬
表扬的目的：不是把话说完，而是让对方灵魂升华好上加好！
技巧
少用评判性语言，多用观察性语言
夸细节，
你的发型，很配衣服
鼻子
文化
小的时候老板优点和缺点的放大，做的好的持续不断的
例：成为一道光，照亮身边人
发展激励
3、团队激励
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