一级建造师：管理
2024-06-02 22:20:18 1 举报AI智能生成
全国一级建造师职业资格考试学习思维导图;
作者其他创作
大纲/内容
项目的组织与管理
1.建设工程管理的内涵和任务
内涵
时间范畴：项目的全寿命周期
决策阶段，开发管理
项目立项：确定项目的定义
实施阶段，项目管理
使用阶段，设施管理
资产管理
财务、用户、空间
运营管理
维修、现代化
任务
建设工程管理工作是一种增值服务：为工程的建设和使用增值
2.项目管理的目标和任务
决策阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段
设计准备阶段
编制设计任务书
设计阶段
初步设计-技术设计-施工图设计
施工阶段
施工
动用前准备阶段
竣工验收，动用开始
保修阶段
管理的内涵
自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用、进度、质量目标得以实现
核心任务
目标控制
管理的类型
业主方的项目管理
设计方的项目管理
施工方的项目管理
建设物资供货方的项目管理
建设项目总承包
工作涉及设计、采购、施工、试运行、收尾等
3.项目组织
系统
目标决定组织；组织是目标实现的决定性因素。
控制项目目标措施：组织措施 、管理措施 、经济措施 、技术措施；
组织论和组织工具
组织结构模式
线性组织结构 、矩阵组织结构 、职能组织结构
组织分工
工作任务分工 + 管理职能分工
工作流程组织
管理、信息处理、物质
四图两表应用
项目结构图
树状图：连线
项目结构的编码依据项目结构图
组织结构图
矩形框：工作部门；单向箭头；
职能组织结构
多个矛盾指令源；
线性组织结构
唯一指令源（路径长，不可越级）
矩阵组织结构
横纵两个指令源；矛盾协调
工作任务分工
业主方、参与方，各自编制；属于组织设计文件；
任务分解--明确分工--编制工作任务分工表
明确主办、协办、配合；至少一个主办；
管理职能分工
管理由多个环节组成；提出问题-筹划-决策-执行-检查
可用于项目和企业管理； 辅以管理职能分工描述书
工作流程组织
管理
管理相关：投资、进度、合同、付款、设计变更
信息处理
数据
物质
钢结构、弱电工程、外立面
合同结构
矩形框：参与单位； 双向箭头
4.项目策划
策划旨在为项目建设的决策和实施增值；开放性过程，实质是知识管理的过程
决策阶段策划内容
任务：定义开发或是建设的任务和意义
实施阶段策划内容
任务：确定如何组织项目开发或建设
5.项目采购的模式
项目管理委托的模式
国际上：项目管理咨询公司（工程咨询）
国际上：①业主自行管理；②业主全权委托管理；③共同管理
设计任务委托的模式
国际上：建筑师事务所主导
国内：设计招标
委托模式：委托一个和委托多个；
项目总承包的模式
不在于总价包干和交钥匙，通过组织集成化达到增值目的；
工作流程
施工任务委托的模式
模式
平行发包：图不全可干，业主管理，多个分包
施工总承包管理：图不全可干，总管管理，多个分包
施工总承包：图全再干，总包管理和施工
物资采购的模式
国际上：①业主自行采购；②与承包商约定指定；③承包商采购等
国内：不得指定
采购程序：①明确基本要求；②编制采购计划；③市场调研，建名录；④招标；⑤签订合同；⑥运输；⑦处置不合格；⑧资料归档；
6.项目管理规划
内涵
纲领性文件，涉及整个实施阶段，业主方管理范畴，可委托总包编制；
内容|编制
项目管理规划大纲
编制条件：文件法规，经验条件
编制程序：围标分组，错划批
项目管理实施规划
编制程序：要环法，编制报批
7.施工组织设计
内容
工程概况：（一般不考）
施工部署和施工方案；任务，顺序，方案
施工进度计划：时间安排，人力和资源，施工计划
施工平面图：空间安排，文明施工
主要技术经济指标：（一般不考）
分类及其内容
总； 安排，工艺
编制和审批
编制：项目负责人
审批
施工组织总设计---总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计----单位技术负责人
施工方案
一般的---项目技术负责人
重点、难点-----施工单位技术负责人+专家评审
危险---施工单位技术负责人+总监理
施工单位组织专家：暗挖大坑
动态管理
修改补充条件：严重，重大；法律法规；
8.项目目标的动态控制
原理
准备阶段
①目标分解；②确定计划值
实施过程
①收集实际值；②比较；③纠偏
如有必要，工期调整
纠偏措施
组织措施（人）
组织结构、任务分工、管理职能、工作流程
管理措施（宏观）
进度、施工、合同管理；方法和手段
经济措施（钱）
资金
技术措施
设计、施工方法和机具
主动和动态控制
动态
过程中，比较，纠偏
主动
事前，主动控制，预防
应用
进度中
一般周期一个月；重要项目一旬或一周
定量数据比较，成果是进度跟踪和控制报告；
投资中
口诀：投概预，合，支决（头盖愈合，知觉）
设计过程中计划值和实际值比较
概算左右相比较
施工过程中计划值和实际值比较
9.施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
工作性质
①持证，企业决定；②施工企业代表人；③建造师是专业人才，PM是岗位；
④专用合同（协议书、通用条款）；⑤正式员工：合同及社保证明；
⑥常驻现场，离开通知监理；⑦不得同时担任其他项目
⑧时间：先斩后奏48h；承包人更换pm提前14天；发包人更换pm14天内改进，28天内更换，书面通知；授权提前7天；
责任
目标责任书
编制依据：同制，大方点
职责
授权范围内利益分配； 参与竣工验收；
权限
5参2授1主1制
任务
沟通方法
5要素
主体（主导）、客体（出发点和落脚点）、介质、环境、渠道
能力
表达、争辩、倾听、设计
要素：思维与表达
层面：思维的交流和语言的交流
障碍
发送者
表信知滤
接受者
码筛受心评
沟通渠道
媒介不当、冲突、过长、干扰；
分析
人资管理任务
目的：调动人的积极性
劳动用工和工资支付
不得使用零散工；用工之日起签合同，一式三份；变更后7个工作日入系统
月付工资，季度结清，直接发本人，延期支付不得超过30日；
10.项目的风险和风险管理的工作流程
内涵
风险：损失的不确定性
风险量：不确定性的损失程度和发生的概率
风险等级：左概右量，N
风险类型
工作流程
风险识别
收集信息；确定因素；编制报告
风险评估
发生概率；损失量；风险量和风险等级
风险应对
规避、减轻、自留、转移
风险监控
预测、监控、预警
11.监理的工作性质、工作任务和工作方法
岗位：监理员--专监--总监
工作性质
业主方管理范畴，工程咨询服务
特点
①服务性；不保证目标实现；
②科学性； ③独立性； ④公平性；
工作任务
质量管理条例
安全生产管理
施工准备阶段
开工前审查资料；参与设计交底
施工阶段
竣工验收阶段
竣工验收资料； 编质量评估报告； 组织预验收，参加业主验收； 整理监理归档文件；
工作方法
施工不符合- - -要求施工单位改正
设计不符合- - -报告建设单位要求设计单位改正
监理规划
监理实施细则
细则内容：口诀：流点标措（留点表示）
项目成本管理
1.成本管理任务、程序、措施
内涵
直接成本：人材机
间接成本：管办差
任务
施工成本计划
施工单位以货币形式编制书面方案； 是成本管理责任制和成本控制及核算的基础；
成本控制
贯穿投标开始至返还保证金；
事先控制 + 事中控制 + 事后控制
成本核算
一般以单位工程为对象，也可灵活划分
环节①：计算实际施工成本
环节②：计算总成本和单位成本
竣工工程
现场成本：项目管理机构核算，考核项目管理绩效
完全成本：企业财务部门核算，企业经营效益
成本分析
成本核算是基础；贯穿成本管理全过程； 分析成本形成及升降过程，以降低成本，包括有利偏差和不利偏差
成本偏差控制，关键在分析，核心是纠偏
成本考核
对成本责任者按责任规定进行考核，给与相应奖惩；是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段
程序
掌价 - 合同价 - 计划 - 控制 - 分析 - 考核 - 报告 - 归档
措施
组织措施
其他措施的前提和保障，不增加费用
项目经理责任制，落实机构和人员，明确任务和职能分工、权利和责任
编制成本控制计划、施工采购计划、定额管理与任务单管理、施工调度
编制成本控制计划、施工采购计划、定额管理与任务单管理、施工调度
技术措施
关键：多个不同技术方案；技术经济分析选最佳
施工方案、施工机械、材料运用；
经济措施
编制资金使用计划；
对成本管理目标风险分析；做好记录；落实签证；偏差分析及未完工程预测
对成本管理目标风险分析；做好记录；落实签证；偏差分析及未完工程预测
合同措施
选用合适合同结构、索赔
识别风险采取对策并体现在合同条款中
识别风险采取对策并体现在合同条款中
2.成本计划
类型
竞争性成本计划
投标及签订合同阶段的估算成本：依据：招标文件
指导性成本计划
选派项目经理阶段的预算成本；依据：合同价（预算定额，确定责任总成本目标）
实施性成本计划
施工准备阶段的预算成本计划；依据：实施方案，施工定额
施工预算
两算对比
编制依据和程序
依据：口诀：(同时设定类似价) 合同，实施，设计文件，定额，成本资料，价格信息
程序：预测-确定-编制-机组-控制-审批
按成本组成编制
人材机+管理
按项目结构编制
项目总成本- - 单项工程成本- - 单位工程成本- - 分布工程成本- - 分项工程成本
按工程实施阶段编制
横道图- - 直方图- - 累计数值- - S曲线（最早|最迟开始构成的香蕉图内）
3.成本控制
控制依据
依据：合计报变更，索赔资源；
控制程序：管理行为（基础）+指标（重点）；相互制约补充；
控制方法
过程控制方法
人：定额管理+提高生产+降低工期；
材：控量：定额+指标+计量+包干；
控价：由材料采购部门控制；
控价：由材料采购部门控制；
机：控制数量和单价
分包
挣值法
参数：EV（BCWP） PV（bcws） AC
四指标：SV ,CV ,CPI ,SPI.
偏差分析表达方法
横道图：直观、绝对偏差、信息量少、较高管理层；
表格法：灵活、适用性强、信息量大
曲线法：S曲线理想状态：三条曲线贴近，平稳上升；
偏差原因分析及纠偏措施
原因：物价上涨、设计、业主、施工、客观等原因
挣值法应对措施
挣值费用大的情况
挣值费用小的情况：效率
挣值费用居中的情况：骨干
4.成本核算
原则、依据、范围、程序
原则：相关性、权责发生制、谨慎原则（抵御风险）
范围
《建造合同》
直接费用
人工、材料、机械、其他直接费用
间接费用
为组织和管理施工所发生的费用
《财政部通知》
直接人工+材料+机械使用费+其他直接费用+间接费用+分包成本
程序：审核--区分--归集--确定--结算
核算方法
表格核算法
会计核算法
5.成本分析和考核
依据、内容、步骤
成本分析依据
成本计划
成本核算资料
项目的核算资料（主要）
会计核算：价值核算、经济指标
统计核算：比会计广，计算当前水平，确定变动速度和预测发展趋势
业务核算：范围最广，核算已完成的、核算尚未发生的，以确定是否有经济效果和执行必要；
成本分析内容
口诀：实务像祖宗（时间节点、工作任务、单项指标、组织单元、综合项目）
成本分析步骤
口诀：放手理因果（方法、收集、处理、原因、结果）
分析的方法
成本分析基本方法
因差2比
差额计算：实虚取差，上实下虚
综合成本分析方法
分部分项工程成本分析
施工项目成本分析基础，已完成的主要的工程；方法：“三算对比”（预算成本、目标成本、实际成本）
月/季度成本分析
定期、中间性；
年度成本分析
一年一次，不得转结；制定下一年度成本管理措施
竣工成本的综合分析
资源节超、竣工成本、技术节约措施
成本项目的分析方法
人、材、机、管
专项成本分析方法
盈工资（盈亏、工期、资金）
考核依据和办法
依据
数量指标
指标
质量指标
降低率
效益指标
降低额
考核办法
以项目成本降低额和降低率为指标
项目进度控制
进度控制与进度计划
进度控制目的
实现工程的进度目标；(进度控制是不断调整的过程)
进度控制任务
总结：业主方控制实施阶段全过程，其他各参与方根据各自合同控制进度；（供货方：采购、加工制造、运输）
计划系统的建立
内涵：多个相互管理的进度计划组成的系统；逐步形成的
不同类型的进度计划系统
不同深度
总进度规划-子系统规划-单项工程进度计划
不同功能
控制性--执行性--实施性
不同参与方
业主方、设计、施工、采购
不同周期
5年建设进度计划；年度/季度/月度和旬计划等
总进度目标论证
论证的工作内容
总进度纲要内容：口诀：总部总子规，条件措施里程碑；
论证的工作步骤
口诀：收构进码，各层总调整
进度计划的编制和调整
横道图进度计划编制
简单；简洁说明； 用在小型或子项目上； 不能确定关键；可表达逻辑；
工程网络计划编制
双代号网络图
关键线路：持续时间最长的线路；可有多条；可能有虚工作；
图形计算：标号法“从哪来，走多久；大路往后走，小路波浪线”
双代号时标网络图
关键线路：没有波形线的线路；
单代号网络图
无虚线/虚工作
工程网络计划时间参数计算
工期； ⑥个时间参数：自由时差≤总时差
关键工作/线路
通用
关键路线：持续时间最长的线路； （关键节点，关键工作）
网络计划中，总时差最小的工作就是关键工作；
需加前缀
①双代号时标网络中，没有波形线的路线是关键路线；
②双代号网络，全部由关键工作组成的路线是关键路线；
③单代号网络中，均为关键工作，且所以工作时间间隔为零的线路是关键线路；
②双代号网络，全部由关键工作组成的路线是关键路线；
③单代号网络中，均为关键工作，且所以工作时间间隔为零的线路是关键线路；
进度计划调整方法
检查的主要内容
关键工作进度、非关键进度、实际进度影响、资源及成本状况；
调整的内容
调整关键线路长度、非关键工作时差；增减工作项目；调整逻辑关系；重估持续时间
进度控制措施
组织、管理、技术、经济措施
项目质量控制
质量控制内涵
目标任务责任
概念
质量特性
口诀：施耐庵可写经
质量管理
通过质量策划、控制、保证、改进实现职能
质量控制
包括设定目标--测量结果--评价--纠偏
目标与任务
目标：满足建设单位需要，并符合法律，规范
任务：对质量行为和实体质量进行控制
任务：对质量行为和实体质量进行控制
质量终身责任制
工程设计使用年限内，质量终身责任追究（实行书面承诺、永久性标牌制度）：五方责任主体：建设、勘察、设计、施工、监理
情形：事故；恶劣社会影响；设计年限内无法使用；
影响因素
人机料法环
风险分析和控制
风险识别
原因：自然、 技术、管理、 环境风险等
识别方法：①用层次分析法画出风险结构层次图 ②分析因素； ③汇总识别报告
风险响应
规避； 减轻； 转移； 自留；
质量控制体系
两个思想
全面质量管理思想TQC
以客户满意为宗旨，在质量下，实行全面、全过程、全员参与的质量管理
动态控制思想PDCA
P：定目标方案； D交底执行；C检查执行与结果；D纠偏改进；
两个体系
项目质量控制体系
特点和结构
特点：一次性，自评价
第一层次：建设、代理、受委托方、工程总承包
第二层次：设计总负责、施工总承包；
第三层次：承担设计、施工、供货的各承包单位；
第二层次：设计总负责、施工总承包；
第三层次：承担设计、施工、供货的各承包单位；
建立原则
口诀：成人目标（分层次规划、质量责任制、目标分解）
建立程序
口诀：王子接机（建立网络、制定制度、分析界面、编制计划）
运行
运行环境
合同结构（纽带）；资源配置（基础）；组织制度（保证）
运行机制
动力（核心）；约束（内部约束和外部监控）；反馈；改进
企业质量管理体系
质量管理七原则
口诀：领导全过程改进顾客关系，询证决策
文件的构成
口诀：记录花文册
认证与监督
①企业通报； ②监督检查； ③注销（自愿行为）； ④暂停； ⑤撤销； ⑥复评； ⑦重新换证
三方认证3年有效每年一次监督；
撤销一年后可重新认证；
撤销一年后可重新认证；
施工质量控制
依据与环节
依据
1、共同性依据：法律法规；
2、专业技术性依据：行业标准，不同质量控制对象指定的专业技术规范文件；
3、项目专用性依据：本项目专用文件
2、专业技术性依据：行业标准，不同质量控制对象指定的专业技术规范文件；
3、项目专用性依据：本项目专用文件
环节
1、事前：制定预防措施；
2、事中：行为约束；监督控制； 关键是坚持质量标准；重点是工序、工作的控制；
3、事后：评价、认定；发现缺陷，纠偏；
2、事中：行为约束；监督控制； 关键是坚持质量标准；重点是工序、工作的控制；
3、事后：评价、认定；发现缺陷，纠偏；
质量控制点设置与管理
设置
选择技术要求高、施工难度大、工程影响大或危害大的对象
重点控制对象
1、人：
2、材料；
3、施工方法和关键操作；
4、施工技术参数：
5、技术间歇
2、材料；
3、施工方法和关键操作；
4、施工技术参数：
5、技术间歇
管理
见证点：重要部位、特种作业、专门工艺
待检点：隐蔽工程
施工生产要素的质量控制
1、人员； 2、机械； 3、材料设备； 4、工艺技术方案； 5、施工环境因素；
施工准备的质量控制
技术准备：主要室内进行；如熟悉图纸，技术培训等
现场施工准备：
1、计量控制：完善计量管理规章制度，统一计量单位；
2、测量控制
①测量放线（第一步）；
②编制测量控制方案，有技术负责人批准；
③原始坐标点、基准线、追准点等测量控制点，由建设单位提供，施工单位复核，结果报监理工程师。
②编制测量控制方案，有技术负责人批准；
③原始坐标点、基准线、追准点等测量控制点，由建设单位提供，施工单位复核，结果报监理工程师。
3、施工平面图控制
检查验收的项目划分
单位工程---分部工程---分项工程---检验批
施工过程的质量控制
工序施工质量控制
工序施工条件：控制工序活动的投入要素和环境条件质量
工序施工效果控制：控制工序产品的质量特征和特性指标（事后控制）
施工过程质检试验主要内容
施工作业质量自控
主体：施工方
程序：交底--实施--检查（贯穿全过程最基本控制）
程序：交底--实施--检查（贯穿全过程最基本控制）
质量三检：自检、互检、专检
安全三检：自检、互检、交接检
安全三检：自检、互检、交接检
施工作业质量的监控
监控主体
建设、监理、设计、质监部
监督的工程：国外大成片
现场质检方法
目测法
看、摸、敲、照
实测法
靠、量、吊、套
试验法
理化、无损试测（X\γ射线、超声波探伤）
施工质量与设计质量的协调
设计交底
理解设计、了解内容及要求、明确重难点
图纸会审
解决设计矛盾、消除图纸差错
施工质量验收
施工过程的质量验收
内容
完工资料全，好用又好看
不合格的处理
检测机构--原设计--返修加固
装配式混凝土建筑施工质量验收
竣工质量验收
条件
口诀：各项完整报告，分别保修
验收的标准
单位工程验收
口诀：质量资料抽检
住宅验收
分户验收合格，方可整体竣工验收
程序和组织
1、施工单位提交工程竣工报告，总监预验收
2、建设单位组织验收组；
3、建设单位验收7日前，书面通知质监机构；
4、建设单位组织竣工验收。
2、建设单位组织验收组；
3、建设单位验收7日前，书面通知质监机构；
4、建设单位组织竣工验收。
验收报告和备案
施工单位--工程竣工报告； 建设单位--工程竣工验收报告
建设单位，验收合格15日内，向县级以上建管部报备；
施工质量不合格处理
工程质量问题和事故
质量不合格
质量缺陷
质量问题：＜100万且无伤亡
质量事故：≥100万或有伤亡
工程质量事故
按损失程度分级
口诀：313,151,151，从重原则
按事故责任分类
指导责任
管理者
操作责任
工人
自然灾害
质量事故预防
原因
①技术； ②管理； ③社会经济； ④认为事故或自然灾害；
问题和事故的处理
处理依据
口诀：实技合法
处理程序
报告(24H内)--调查--原因分析---处理技术方案--处理--鉴定验收--提交报告
处理方法
返修--加固--返工--限制使用--不做处理--报废；
数理统计应用
分层法
分门别类，找问题及原因
因果分析图法
对质量特性逐层深入排查
注意事项：1问题1图；QC小组可邀约；选择1-5项主原
排列图法
统计数据，问题原因分析； 直观，主次分明
直方图法
了解数据分布特征；分析是否正常；
政府监管
职能与权限
监管部职责划分
国务院/县级的建设行政主管部门，对全国/本行政域的建设工程监督管理；
国务院发展计划部：对国家出资的重大项目监督检查
国务院经济贸易部：对国家重大技术改造项目监督检查
性质与职权
行政执法行为
口诀：进现场，查资料，让改正
监督机构
机构具备
口诀：健全固定75
监督人员具备
口诀：3年专科懂标准
监督内容与实施
监督实施程序
1、受理办理质量监督手续
2、制定计划组织实施
3、对工程实体质量和工程质量行为进行抽查、抽测
采取“双随机一公开”检查方式和“互联网+监管”模式
重点抽检结构安全和重要使用功能
4、监督工程竣工验收
验收前
复查质量问题，是否整改
验收时
参加验收会议，监督验收过程和程序
5、形成工程质量监督报告
6、建立工程质量监督档案
职业健康安全与环境管理
安全管理体系与环境管理体系
运行模式
P策划--D支持和运行--C绩效评价--A改进
特点和要求
1、建设单位，开工批准15日内，将安全措施报备至县级以上建管部；
2、企业代表第一责任人；PM主要负责人；
3、总承包，分包连带责任；
4、竣工后，环保部应在30日内完成验收；试生产之日起3个月内向环保部申请验收；
建立与运行
建立
文件：管理手册（纲领性）、程序文件、作业文件三个层次；
作业文件包含作业指导书（操作规程）、管理规定、监测活动准则及程序文件引用表格；
运行维护
内部审核：自我保证，自我监督
管理评审：组织高层对管理体系评价
合规性评价
公司级评价：管理层组织，一年一次
项目组级评价：PM组织，半年一次
安全生产管理
安全生产管理制度
责任制度
最基本的，制度核心
许可证制度
45日内批复；有限期3年，届满前3个月延续；经颁发机构同意不再审查，有效期延续3年；
教育培训制度
① 三级安全教育：企业、项目、班组；≥24H
②一年以上，重新上岗，须安全技术培训；
③ 经常性教育，安全思想，态度教育；
②一年以上，重新上岗，须安全技术培训；
③ 经常性教育，安全思想，态度教育；
特种作业人员持证上岗制度
离岗6月以上，重新实操考核
专项施工方案专家论证制度
施工单位技术负责人，总监签字后实施
深暗大项目需要组织专家论证；
施工起重机械登记制度
施工单位自合格之日30日内，登记；
安全检查制度
内容：口诀：想改换网管
重点检查三违和安全责任制的落实
三同时制度
安全环保设备和主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用；
意外伤害保险制度
工伤保险是强制险，意外伤害保险非强制
预警体系
构成
1、外部环境预警：自然环境、政策法规、技术变化。
2、内部管理不良预警：质量、设备、人为活动管理；
3、预警信息管理及事故预警
2、内部管理不良预警：质量、设备、人为活动管理；
3、预警信息管理及事故预警
预警评价
红橙黄蓝，四级预警
施工安全技术措施和安全技术交底
技术措施的要求
1、必须开工前制定----与施工组织设计一同编制；
3、针对性----针对每项工程的特点制定；
5、必须包括应急预案
7、必须包含施工总平面图
3、针对性----针对每项工程的特点制定；
5、必须包括应急预案
7、必须包含施工总平面图
技术交底的要求
1、项目部逐级交底，延伸全体人员；
2、涉及四新项目或技术高、难度大，须两阶段技术交底（初步设计，实施性施工图）
4、定期书面交底，向2个以上作业队
2、涉及四新项目或技术高、难度大，须两阶段技术交底（初步设计，实施性施工图）
4、定期书面交底，向2个以上作业队
安全生产检查监督主要类型
PM组织：全面性， 经常性， 季节性， 节假日， 要害部门重点， 专业或专职安全检查
安全隐患的处理
治理原则
冗余安全度； 重点； 动态；预防与减灾并重；
直接隐患和间接隐患并治；单项隐患综合治理；
直接隐患和间接隐患并治；单项隐患综合治理；
安全事故应急预案和事故处理
安全预案的构成
1、综合应急预案：总体上阐述事故
2、专项应急预案：针对具体事故类别
3、现场处置方案：针对具体的装置、设施
2、专项应急预案：针对具体事故类别
3、现场处置方案：针对具体的装置、设施
应急预案的管理
评审、备案、实施和奖惩
评审人员：预案涉及的政府工作人员和有关专家
报同级政府备案，抄送上一级政府应急管理部门
1、综合和专项预案，每年一次演练；现场处理预案至少半年一次；
2、修订：重大变化的；指挥机构及职责调整的
2、修订：重大变化的；指挥机构及职责调整的
安全事故的分类
口诀：313,151,151从重原则，一般、较大、严重、特别重大
安全事故的处理
四不放过原则
口诀：因人施教
1、事故原因未查清；
2、责任人员未处理；
3、有关人员未教育；
4、整改措施未落实；
2、责任人员未处理；
3、有关人员未教育；
4、整改措施未落实；
上报事故
现场人员-----本单位负责人（紧急可越级）
施工单位1H内报告县级政府，部门上报每级不超过2H;
施工单位1H内报告县级政府，部门上报每级不超过2H;
上报单位
一般（市级）；较大（省）；重大、特别重大（国务院）
调查
一般未伤亡（本单位）：
一般（县级）；较大（市）；重大（省）；特别重大（国务院）
一般（县级）；较大（市）；重大（省）；特别重大（国务院）
提交与批复
提交：调查组60日内提交调查报告，特殊延长不超60日；
批复：特别重大事故，30日内批复，其他15日内批复；可延长不超30日；
批复：特别重大事故，30日内批复，其他15日内批复；可延长不超30日；
施工现场健康安全与环境管理要求
文明施工
1、确认PM未现场文明施工第一责任人；
2、实行封闭管理，市容区域设置围挡高度≥2.5m，其他不低于1.8m；
3、设“五牌一图”（口诀：全明防城管+平面图）
2、实行封闭管理，市容区域设置围挡高度≥2.5m，其他不低于1.8m；
3、设“五牌一图”（口诀：全明防城管+平面图）
环境保护
大气污染防止
①封闭式容器处理高空废弃物； ②大城市市区不允许混凝土搅拌；
水污染防治
1、禁止有毒有害废弃物作土方回填；
2、废水污水须沉淀合格利用或排放；
2、废水污水须沉淀合格利用或排放；
噪声污染防治
噪声排放昼间70db，夜间55db； 晚10点至早6点禁止强噪声作业；
固体废物处理
回收利用、减量化处理、焚烧、稳定和固化；
安全卫生
现场宿舍
室内净高不低于2.4m；通道不低于0.9m，不得超过16人；不得超过2层床，严禁通铺。
现场食堂
灶台瓷砖高度≥1.5m，挡鼠板≥0.2m
现场厕所
高层超8层，每4层设置临时厕所，蹲位之间隔板不低于0.9m
传染病
须2H内上报政府；
合同与合同管理
施工招标与投标
施工招标
招标信息发布
招标文件出售截止之间不得少于5日；
招标信息修改
时限：提交文件截止日至少15日前；
形式：书面；
全面：必须直接通知；
性质：招标文件的有效组成
形式：书面；
全面：必须直接通知；
性质：招标文件的有效组成
标前会议
招标人对投标人解疑；会议形成会议纪要和答复函件；
评标
初步评审主要是符合性审查；
详细评审是评标核心，对商务和技术的实质性审查；
推荐中标候选人，限定1-3人；
详细评审是评标核心，对商务和技术的实质性审查；
推荐中标候选人，限定1-3人；
施工投标
合同订立
订立程序
要约邀请----要约-----承诺
合同谈判
合同附件
双方尚可对技术要求、规范和施工技术方案进一步讨论；以维修保函代替质保金。
合同的内容
承包合同
合同条款顺序
口诀：协中投专通，技图清单书
合同方的权利和义务
甲方：提供条件、组织协调、办证付款
乙方：好好干活、资料完整、保护环境
进度控制
发包人同意，监理开工前7日向承包人发出开工通知；
工期延误、施工暂停---犯错方担责；
工期延误、施工暂停---犯错方担责；
质量控制
隐蔽部位覆盖的检查---犯错方担责；
实际竣工
提交竣工验收申请报告之日； 转移占有工程之日；
缺陷责任期
①从实际竣工之日起算；
②该期限最长不超过24个月；
③维修费用由责任方承担；
②该期限最长不超过24个月；
③维修费用由责任方承担；
保修期
从竣工之日起起算，保修期自转移占有之日起算；
专业分包合同
①专业分包可以做设计，甲方出钱；
②噪声、环保、安全文明生产等乙方办理、甲方出钱；
②噪声、环保、安全文明生产等乙方办理、甲方出钱；
①分包人和发包人之间，隔着总包；
②合同价款不透明，不连带；
②合同价款不透明，不连带；
劳务分包合同
保险，各自采购
物资采购合同
交货期限
①、供货方配送，以采购方收货戳记为准；
②、采购方提货，以供货方按合同合同规定通知日期为准；
③、委托运输，以承运签发日期为准
②、采购方提货，以供货方按合同合同规定通知日期为准；
③、委托运输，以承运签发日期为准
工程监理合同
职责
1、收到设计文件后，编制监理规划，于首次工地会议前七天报委托人；
2、审查竣工验收申请，编写质量评估报告；
3、参加竣工验收，签署竣工验收意见；
2、审查竣工验收申请，编写质量评估报告；
3、参加竣工验收，签署竣工验收意见；
更换
更换总监需提前7日想委托人书面报告，经其同意方可；
紧急情况，在24H内，书面形式补报委托人；
紧急情况，在24H内，书面形式补报委托人；
工程咨询合同
1、无对方同意，咨询方不得转让本协议书规定义务；
2、设计师客户同意咨询方将任务交给第三方，咨询方仍是唯一责任方；
2、设计师客户同意咨询方将任务交给第三方，咨询方仍是唯一责任方；
合同的计价方式
单价合同
1、实际支付款=实际工程量*合同单价
双方都不承担工程量变化带来的风险
2、固定单价合同
适合：工期短、工程量变化小的项目
3、变动单价合同
可调情况：①实际工程量较大变化； ②通膨达到一定水平； ③政策变化；
总价合同
1、固定总价合同
承包商承担所有价格风险和工作量风险
2、变动总价合同
一年半以上项目，考虑下列因素
1、工资及材料上涨； 2、外汇汇率不稳；
3、立法导致的费用上涨；4、其他影响因素（运输、燃料）
3、立法导致的费用上涨；4、其他影响因素（运输、燃料）
3、总价合同特点
①、较早确定工程成本； ② 、业主风险小； ③、评标利于确定最低报价；
④、调动承包人积极性； ⑤、利于发包人控制项目； ⑥、将设计、施工变化控制在最小限度内；
④、调动承包人积极性； ⑤、利于发包人控制项目； ⑥、将设计、施工变化控制在最小限度内；
成本加酬金合同
风险业主承担
适用：工程复杂，时间紧迫；
于业主的优点
①、可分段施工缩短工期； ②、可减少承包商对立情绪；
③、可利于承包商技术专家； ④、深入控制施工和管理；⑤、转一部分风险；
③、可利于承包商技术专家； ④、深入控制施工和管理；⑤、转一部分风险；
方式
成本加固定费用
适于总成本估计不准，可能变化不大的情况
成本价固定比例费用
适用：工程出去很难描述范围和性质，工期紧迫； 不利降本，缩短工期；
最大成本加费用
适用：设计深度可报总价；在非代理型CM模式的合同中采用
工程咨询合同
人月费单价法
最常用、最基本的
按日计费法
适用于咨询工作期短或不连续、咨询人少的咨询项目
建设费用百分比
适用于规模小、工期短的项目
合同风险管理、工程保险和担保
按原因分类
合同工程风险
客观原因和非主观股哟导致的
合同信用风险
主观导致的
风险类型
1、项目外界环境风险
政治、经济、法律、自然环境
2、项目组织成员资信和能力风险
人为风险
3、管理风险
施工单位管理失误造成的风险
风险分配
1、业主主导分配； 2、效率、公平原则（把握大、成本小）
保险概述
除外：战争或军事行为造成的损失；
工程保险种类
1、工程一切险--工程本体（双方共同投保）
国内（项目法人办理）；国际（承包人办理）
2、第三者责任险--与施工无关的人
被保人：项目法人和承包人；附加在工程一切险里
工程担保
投标担保
形式：银行保函、担保公司担保书、同业担保书、投标保证金；
额度：不超2%，且不得超过80万；有效期需超出投标有效期30天；
额度：不超2%，且不得超过80万；有效期需超出投标有效期30天；
履约担保
形式：银行保函、履约保证金、同业担保、履约担保书；
有效期：开工日至竣工交付日或保修期满日
有效期：开工日至竣工交付日或保修期满日
预付款担保
形式：银行保函、担保公司、抵押担保
支付担保
招标人提供； 发包人制度担保实行分段滚动担保，额度为工程总额20-25%
施工合同实施
施工合同分析
负责人：企业或项目，合同管理部
规定
1、补偿范围，百分比越大，承包人风险越大；
2、索赔有效期，时间越短，对承包人越不利；
2、索赔有效期，时间越短，对承包人越不利；
合同交底
PM或合同管理人 进行交底
合同跟踪
跟踪对象
1.承包的任务
2.工程小区或分包人的 工程和任务；
3.业主和气委托工程师的工作
2.工程小区或分包人的 工程和任务；
3.业主和气委托工程师的工作
偏差处理
组织、技术、经济、合同措施
变更管理
可变情形：取消合同中任何工作，转由他人的除外；
可变更人：承包商、设计方、业主方提出；
诚信自律
行政处罚决定后7日内公布；
不良（6个月-3年）；整改有效的（不低于3个月）；良好行为（3年）
工程索赔
索赔成立条件
口诀：有损失，无责任，按程序（缺一不可）
索赔依据
合同文件、法律法规、工程建设惯例
索赔程序
①、提出索赔意向通知； ②索赔资料（提出28天内）；③中间索赔报告（干扰事件长，每28天）
④、最终索赔报告（干扰事件结束后28天）；⑤、工程师审查；
④、最终索赔报告（干扰事件结束后28天）；⑤、工程师审查；
费用计算
机械费
增加工作时，台班费
窝工时，折旧或租赁费
方式
①、实际费用法（最常用）；②、总费用法（于业主不利）；③、修正总费用法
工期索赔计算
划分
单一延误；共同延误；交叉延误；
比例分析法
索赔值=原工期*新增工作量/原工作量
国际工程施工承包合同
FIDIC合同
见图
争议解决方式
协商
首选，基本方式
仲裁
工程所在国（常见）；约定的第三国，被诉方所在国
国内（一裁终局制）；国际（协商）
国内（一裁终局制）；国际（协商）
DAB争端裁决委员会
1、任命：常任、特聘、工程师兼任；
2、报酬：各自一半；
3、优点：周期短、费用低。不具终局性
2、报酬：各自一半；
3、优点：周期短、费用低。不具终局性
项目信息管理
目的和任务
目的
为项目建设的增值服务
管理手册
各方都编制各自信息管理手册
管理部门任务
1、编制信息管理手册； 2、信息处理工作； 3、工程档案管理；
分类编码和处理
信息分类
组织类：编码信息；
管理类：进度控制信息；
经济类：投资控制+工作量控制信息；
技术类：质量控制信息；
管理类：进度控制信息；
经济类：投资控制+工作量控制信息；
技术类：质量控制信息；
信息编码
项目投资应考虑：概算、预算、标底、合同价、工程款；
进度编码应考虑：不同层次，不同深度，不同用途
信息系统的功能
信息门户
1、管理信息系统（服务企业）
2、项目管理信息系统（企业的项目）
3、项目信息门户（项目的所有参与单位）
2、项目管理信息系统（企业的项目）
3、项目信息门户（项目的所有参与单位）
实施条件
1、组织件（最重要）；2、教育件；3、软件； 4、硬件；
业主方为主持者
信息系统的功能
投资控制（业主方）
成本控制（施工方）
进度控制
合同管理
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