【PMBOK 7】 模型合集（23全）

🟨【胜任力】是能力、知识和技能的组合

🟨【承诺】涉及个人具有的信心和动机

🟨【领导方式的变化】指导 > 教练 > 支持 > 授权

🔶【情景领导力® II】Ken Blanchard 的情境领导力® II通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况https://baike.baidu.com/item/%E6%83%85%E5%A2%83%E9%A2%86%E5%AF%BC%E2%85%A1

🟨【成果 Outcome】成果确定了个人的长期目标以及每次交流会议后的期望结果

🟨【情境 Situation】情境可促成就相关内容展开对话，如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系

🟨【选择和后果 Choices and Consequences】确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径

🟨【行动 Actions】在特定时限内，行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标，以致力于具体改进的措施

🟨【回顾 Review】定期举行会议可提供支持，并有助于确保个人保持积极状态和正确方向

🔶【OSCAR 模型】OSCAR 奥斯卡教练和辅导模型由 Karen Whittleworth 和 Andrew Gilbert 开发。可帮助个人调整其教练或领导风格，以便为已有发展行动计划的个人提供支持。此模型涉及五个促成因素https://www.worthlearning.co.uk/oscar-coaching-modelhttps://www.businessballs.com/coaching-and-mentoring/oscar-model-of-coaching

外框

情境领导力模型

🔶【跨文化沟通】Browaeys 和 Price 开发的沟通模型即信息本身及其传输方式受发送者当前的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念以及与接收者的关系所影响接收者的知识、经验、语言、思维和沟通风格、模式化观念以及与发出者的关系将影响信息的解读方式

🔶【沟通渠道的有效性】Alistair Cockburn 开发了一种模型，它描述了沿着表示有效性和丰富性的两条轴线的沟通渠道

🔶【执行鸿沟和评估鸿沟】Donald Norman 将执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度

沟通模型

🔶【保健因素和激励因素】Frederick Herzberg 研究了工作中的激励因素。他认为，工作中的满意和没有满意源于被称为激励因素状况。激励因素包括与工作内容相关的事项，例如成就、成长和进步。激励因素不足会导致没有满意。充分的激励因素会促成满意。保健因素，例如公司政策、薪资和物理环境。如果保健因素不足，就会导致不满意。但即使这些措施非常充分，也不会促成满意。

🟨【自主】是指引自己生活的愿望。这与确定如何、在何处和何时完成工作的能力是一致的。自主包括灵活的工作时间、在家工作以及自我选择和自我管理的项目团队

🟨【专精】是指能够有所提高和表现出色。出色地开展工作、学习和实现目标是专精的几个方面

🟨【目的】目的是指能产生影响的需要。了解项目愿景以及工作如何有助于实现这一愿景，可使人们感觉自己正在产生影响

🔶【内在动机与外在动机】Daniel Pink 指出，虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作，例如项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好。Pink 识别了三种内在动机：自主、专精和目的

🟨【成就】受成就（例如实现目标）激励的人，能被具有挑战性但合理的活动和工作所激励

🟨【权力】受权力激励的人喜欢组织、激励和领导他人。他们被增加的职责所激励

🟨【归属】受归属激励的人会寻求认可和归属感。他们能被成为团队一员所激励

🔶【需要理论】David McClellan 的【需要理论】模型表明，所有人都是由成就需要、权力需要和归属需要驱动的。每种“需要”的相对优势取决于个人的经验和文化背景

🟨【X 理论】该模型范围的 X 方面假设个人之所以工作，完全是为了获得收入。他们没有什么抱负， 也不以目标为导向。激励这些人的相应管理风格是一种亲自动手和自上而下的方法。这种管理风格通常出现在生产或劳动密集型环境中，或者出现于存在多层级管理的环境中

🟨【Y 理论】该模型范围的 Y 方面假设个人有将工作做好的内在动机。相应的管理风格具有更加个性化的教练特点。管理者鼓励创造和讨论。这种管理风格经常出现于富有创造性的环境和知识工作者的环境

🔶【X 理论、Y 理论和 Z 理论】Douglas McGregor 设计了 X 理论模型和 Y 理论模型，它们代表着一系列员工激励和相应的管理风格。这些理论后来进行了扩展，形成了 Z 理论模型

激励模型

🟨【启动变革】该要素侧重于确定理由，以帮助了解为什么需要变革以及如何使未来状态变得更好

🟨【规划变革】确定活动有助于人们为从当前状态过渡到未来状态做好准备

🟨【实施变革】该迭代要素侧重于表明未来状态的能力，进行检查以确保这些能力能够产生预期影响，并作为应对措施进行必要的改进或调整

🟨【管理过渡】该要素会考虑如何应对与未来状态实现后可能出现的变革相关的需要

🟨【维持变革】该要素旨在确保新的能力能够得以保持，而以前的过程或行为得以停止

🔶【组织变革管理】《组织变革管理：实践指南》是一个迭代模型，它基于一系列变革管理模型中的常见要素。该框架有通过一系列反馈闭环相互关联的五个要素

🟨【第 1 步：认知】此步骤确定了为什么需要进行变革

🟨【第 2 步：渴望】一旦人们知道为什么需要进行变革，就需要有参与和支持变更的渴望

🟨【第 3 步：知识】人们需要了解如何进行变革。这包括了解新的过程和体系，以及新的角色和职责。 知识可以通过培训和教育来传授

🟨【第 4 步：能力】在这一步骤中，知识来自于动手实践，以及根据需要获得专业知识和帮助

🟨【第 5 步：巩固】巩固可为维持变革提供支持。这可以包括奖励、认可、反馈和测量

🔶【ADKAR® 模型】Jeff Hiatt 开发了 ADKAR® 模型，该模型重点关注个人在适应变革时所经历的五个连续步骤

🟨【第 1 步：营造紧迫感】确定推动变革需要的潜在威胁和机会

🟨【第 2 步：组建强大的联盟】确定变革领导者。变革领导者未必是组织的领导者。变革领导者应该是具有影响力的人，他们的角色、专业知识、社会和政治重要性各不相同

🟨【第 3 步：创建变革愿景】确定对变革至关重要的价值观。然后创建简短的愿景陈述，以对变革进行概述。接下来，确定实现愿景的策略

🟨【第 4 步：沟通愿景】在整个变革过程中沟通愿景。并在组织的各个方面应用该愿景。高层管理人员和变革联盟应始终如一地沟通愿景，并说明变革的紧迫性和收益

🟨【第 5 步：清除障碍】所有变革都有障碍。障碍有时是过时的流程，有时源于组织结构，有时是抗拒变革的人。不管怎样，所有障碍都需要解决

🟨【第 6 步：创造短期成果】确定可快速且容易取得的成果，为变革提供动力和支持

🟨【第 7 步：促进深入变革】取得短期成果后，组织需要确立持续改进的目标

🟨【第 8 步：巩固企业文化中的变革】确保变革更深层次融入文化：继续沟通愿景，讲述成功故事，认可组织中体现变革和赋予变革权力的人，并继续为变革联盟提供支持

🔶【领导变革八步法】John Kotter 介绍了面向转型组织的领导变革八步法。这是一种自上而下的方法，在这种方法中，变革的需要和方法源于组织的最高层，然后通过组织的管理层向下传达给变革接收者

🟨【因循守旧】这一初始阶段对所有事情都感到熟悉，所有事情都可以归类为“一切照旧”。对于某些人来说，“一切照旧”可能会很好，因为他们知道该期待什么。而对其他人来说，这种状态可能会感觉有些老套或者让人厌倦

🟨【外部干扰】在这一时段发生了改变现状的事情。这可能包括启动一个项目，该项目的引入会使人们通常的工作方式发生变革。引入变革后，通常有一段时间人们会非常抵制，他们的绩效也会下滑。人们可能会忽视这些变革，或对其相关性不屑考虑

🟨【混乱】人们处于陌生的领域。他们不再舒适，绩效下降到最低水平。他们的情感、行动和行为也是不可预测的。有些人感到焦虑，有些人可能保持沉默，有些人可能会感到兴奋。当试图找到办法了解情况时，混乱能让人们富有创造力。他们尝试各种想法和行为，以了解其中哪些想法和行为会产生积极的成果

🟨【思想转变】现在到了这个时点，人们需要提出有助于他们了解情况的想法。他们开始发现如何找到摆脱混乱的办法并应对新的现实。然后工作绩效开始提高

🟨【整合和实践】人们尝试实施新的想法或行为。可能会有挫折和一段时间的反复试验，但最终他们会了解哪些有效和哪些无效。这将提高绩效。绩效通常高于外部因素出现之前的水平

🟨【进入新常态】人们习惯了新的环境，他们的绩效稳定下来。最终，新的现状成为正常的工作方式

🔶【Virginia Satir 变革模型】Virginia Satir 开发的模型展示了人们如何经历和应对变革。其目的是帮助项目团队成员了解他们 的感受，并使他们能够更高效地实施变革

🟨【结束、失去、放手】变革会在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关

🟨【中间区域】变革会在这一阶段发生。在某些情况下，人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法，生产率可能会下降。在其他情况下，人们可能会变得非常有创造力、创新性，对尝试新的工作方法充满热情

🟨【新的开始】此时，人们会接受甚至拥抱变革。他们越来越擅长新的技能和工作方式。人们往往愿意学习，并因变革而充满活力

🔶【转变模型】William Bridges 的转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。这一模型区分了变革和转变。变革是情境性的，无论人们能否完成转变，都会发生变革。转变是一个心理过程，人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革

变革模型

🟨【简单 Simple】（全部都确定已知）如果存在显而易见且较为直接的因果关系，则运用最佳实践来做出决策。建议的处理方案：感知-分类-响应（sense–categorise–respond）

🟨【繁杂 Complicated】（存在已知的未知）如果存在一组已知的未知因素，或者存在多种正确答案，关系就会比较错综复杂。在这些情况下，最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践。建议的处理方案：感知-分析-响应(sense-analyze-respond)

🟨【复杂 Complex】（存在未知的未知）复杂的关系中包括未知的未知因素。没有明显的原因与结果，也没有明显正确答案。在复杂的环境中，人们应该探测环境、感知情况并以行动予以响应。这种风格采用了新兴的实践；随着复杂环境针对多种刺激因素做出反应而发生变化，以及曾经有效的做法可能在下次不再奏效，这些新兴实践允许反复进行“探测—感知—响应（probe–sense–respond）”这一循环

🟨【混乱 Chaotic】（因果都是不明确）在混乱的环境中，原因与结果并不明确。对于情况过于迷惑，光是等待无法了解情况。在这些情况下，第一步是采取行动，尽力稳定局面，然后感知到某处存在稳定性，并采取措施使混乱局面过渡到复杂局面。建议的处理方案：：行动-感觉-响应(act–sense–respond)

🟨【无序 Disorder】（明确是无序关系）无序的关系缺乏明确性，可能需要将其分解为较小的部分，再分析这些部分的背景与上述四个背景中的某个有联系

🔶【Cynefin 框架】由威尔士学者 Dave Snowden 创建的 Cynefin 框架是一个概念性框架，是用于诊断因果关系，以此辅助决策的模型。该框架提供了五个问题和决策背景，关键思想是，不同类型的情况或问题需要不同类型的响应。你应该确定你正在处理什么样的情况，并在这个框架的帮助下选择一个适当的响应。

敏捷管理中的应用。处于Complicated（繁杂）和Complex（复杂）区域的项目，应该采用适应性生命周期的开发方法；处于Simple（简单）区域的项目，则可采用预测型（线性）生命周期的方法。

🔶【Stacey 矩阵】Ralph Stacey 开发的 Stacey 矩阵类似于 Cynefin 框架，但它从两个维度来确定项目的相对复杂性：(a) 针对可交付物的需求的相对不确定性，以及 (b) 将用于创建可交付物的技术的相对不确定性。基于这些维度的相对不确定性，项目被分为简单型、繁杂型、复杂型或混乱型。复杂程度是影响项目裁剪方法和实践的一个因素。通过两个维度的管理决策来帮助领导者选择合适的管理行为，包括：确定程度和认同程度。

复杂性模型

🟨【形成】项目团队成员首先聚到一起。成员可以相互了解对方的姓名、在项目团队中的地位、 技能组合以及其他相关背景信息。这可能发生在开工会议上

🟨【震荡】项目团队成员会运用各种方法谋取在团队中的地位。在这个阶段，人们的个性、优点和弱点开始显现出来。当人们试图弄明白如何共事时，可能会出现一些冲突或斗争。震荡可能会持续一段时间，也可能会相对较快地结束

🟨【规范】项目团队开始作为一个集体运行。此时，项目团队成员知道他们在团队中的地位，以及他们与所有其他成员的关系和互动方式。他们开始合作。随着工作的进展，可能会遇到一些挑战，但这些问题会很快得到解决，项目团队也会采取行动

🟨【成熟】项目团队高效运行。这是成熟的项目团队阶段。合作一段时间的项目团队能够产生协同效应。通过合作，项目团队成员可以完成更多工作，并生产出高质量的产品

🟨【解散】项目团队完成工作，然后解散，去处理其他事务。如果项目团队建立了良好的关系，一些项目团队成员可能会对离开项目团队感到难过

⚠️ 此模型中的项目团队文化开始于形成阶段，并会在其余的发展阶段不断演进⚠️ 虽然此模型显示了一个线性进展的过程，但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复⚠️ 并非所有项目团队都能达到成熟阶段，有些甚至无法达到规范阶段

🔶【塔克曼阶梯】Bruce Tuckman 将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。后来 Tuckman 又增加了第五个阶段 — 解散阶段。

🟨【第 1 步：确定方向】“确定方向”回答了“为什么”这个问题。在这阶段项目团队会了解项目的目的和使命。这通常发生在开工会议上，或者会记录在商业论证、项目章程或精益创业画布中。

🟨【第 2 步：建立信任】“建立信任”回答了“谁”这个问题。这阶段阐明了谁会加入项目团队以及每个人会带来什么样的技能和能力。它还可包括关于可能未加入项目但对项目团队有影响的关键干系人的信息。

🟨【第 3 步：澄清目标】“澄清目标”回答了“什么”这个问题。在这阶段项目团队详细阐述了高层级的项目信息。这可能包括进一步了解干系人的期望、需求、假设条件和可交付物的验收标准。

🟨【第 4 步：承诺】“承诺”解决了“如何”这个问题。在这阶段项目团队开始定义实现目标的计划。这可以包括里程碑进度计划、发布计划、高层级预算、资源需求等。

🟨【第 5 步：实施】高层级计划会分解为更详细的层级，例如详细的进度计划或待办事项列表。项目团队开始共同努力生成可交付物。

🟨【第 6 步：高绩效】项目团队合作一段时间后，项目团队成员的绩效达到了很高的水平。他们可以很好地协同工作，无需太多监督，并且项目团队会产生协同效应。

🟨【第 7 步：重新开始】“重新开始”是应对项目团队或项目变更的阶段。可交付物、干系人、环境、项目团队领导或团队成员资格可能会发生变化。这会使项目团队考虑过去的行为和行动是否仍然足够，或者团队是否需要返回到以前的某一阶段，以重新设立期望和合作方式。

🔶【Drexler/Sibbet 团队绩效模型】Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了团队绩效模型，共有七个步骤。第 1 步至第 4 步描述了建立项目团队过程中的各个阶段，第 5 步至第 7 步则涵盖了项目团队的可持续性和绩效。

项目团队发展模型

🔶【冲突模型】此模型基于 Ken Thomas 和 Ralph Kilmann 的工作成果。通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望，它描述了六种解决冲突的方法。

🔶【谈判模型】有许多谈判模型。其中一个模型是 Steven Covey 的“双赢思维”原则。这一原则适用于所有互动场景，而不仅仅适用于谈判，但此处是以谈判为背景进行阐述。在谈判中，可能会有不同的结果。

🔶【规划模型】Barry Boehm 开发了一种模型，该模型比较了为降低风险而制定计划所投入的时间和精力，包括与过度规划相关的延迟和其他成本。通过花费更多时间提前规划，许多项目可以减少不确定性、疏忽和返工。但花在规划上的时间越长，获得投资回报所需的时间越长，失去的市场份额就越大，而且在交付产出时情况发生变化的可能性就越大。该模型旨在帮助确定最佳的规划投入量，有时称为“最佳结合点”（sweet spot）。每个项目的最佳结合点各不相同；因此，总体而言，规划投入量多少为宜没有正确答案。这一模型表明，如果超过一定的限度，额外的规划会适得其反。

🔶【过程组】项目管理过程可以按逻辑分组，分为项目管理输入、工具和技术以及输出，为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪。

🔶【凸显模型】凸显模型与干系人有关。“凸显”是指突出、显著或被视为重要。这一模型是由 Ronald K. Mitchell、Bradley R. Agle 和 Donna J. Wood 提出的。这几位作者根据以下三个变量对干系人的身份进行表示：施加影响的权力、干系人与项目之间关系的合法性，以及干系人要求参与项目的紧急程度。

其他模型            

不同绩效域对应可用的模型

【PMBOK 7】 模型合集（23）