08. 人力资源规划与薪酬管理-部分调整
2024-09-09 13:20:26 0 举报AI智能生成
这份文件主要包含了人力资源规划和薪酬管理的相关内容，强调了调整和优化的重要性。文件详细说明了如何根据公司的实际情况和发展需求，对人力资源规划进行适当调整，以确保员工技能与公司战略目标相匹配。同时，文件还强调了薪酬管理体系的优化，提出了一系列薪酬策略和建议，旨在激励员工，提高员工满意度和忠诚度，进而提升整个组织的绩效。
作者其他创作
大纲/内容
一、人力资源规划
人力资源规划概述
含义
根据战略、目标、任务的要求，在数量、质量、结构上保持动态平衡
分类
按时间的长短
短期：≤1年
中期：1-5年
长期：≥5年
按规划的性质
总体规划
具体规划
人员补充计划
人员适用计划
人员接续及升迁计划
人员培训开发计划
薪酬激励计划
劳动关系计划
退休解聘计划
制定程序
收集信息
需求和供给预测
制定计划
实施和评价
人力资源的需求与供给预测
影响因素
生产经营任务
人员流动率
生产技术水平和组织管理方式
提高产品 或服务质量或进入新市场
财务资源
需求预测方法
德尔菲法
管理人员判断法
转换比率分析法
一元回归分析法
供给预测方法
人员核查法
管理人员接续计划法
马尔可夫模型法
二、绩效考核
绩效的含义与特点
绩效
企业、部门、员工（主要讲员工）的成绩和效果
特点
多因性
多维性
变动性
绩效考核的含义与功能
6个功能
管理
激励
学习和导向
沟通
监控
增进绩效
绩效考核的内容和标准
考核内容
项目
工作业绩
工作能力
工作态度
指标
分析判断能力
业务操作能力
沟通协调能力
学习提高能力
开拓创新能力
考核标准
数量和质量
确定合理科学的绩效考核标准注意点
尽量使用量化标准
必须适度
必须具有可变性
绩效考核的步骤和方法
绩效考核的步骤
准备
考核计划
目的
对象
时间
内容
技术准备
考核者
考核标准
考核方法
实施
绩效沟通
贯穿整个考核周期和过程
绩效考核评价
评价主体
上级、同事、下级、本人、客户（360评价）
出现误差/错误的原因
晕轮效应
优先与近期效应
从众心理
逻辑推理效应（错的推理）
偏见效应
反馈
与被考核者沟通--指出存在的问题--制定改进计划--跟踪并给予指导
运用
考核结果分析整理--运用到人力资源开发与管理工作--是重要依据也是考核工作的归宿
考核的方法
民主评议法
个人述职报告（口头），常用于中层和基层管理管理人员
比较主观性
书面鉴定法
书面文字进行评价，常用于初中级专业技术人员和职能管理人员
没有量化的数据
关键事件法
记录重大和关键性的事件和行为
以事实为依据，说服力强，但是没有唯一考核标准，不能横向比较（只能自己比自己）
比较法
适用于被考核者人数少的情况
分类
直接比较法
交替顺序法
一一对比法
量表法
评级量表法
绩效项目和绩效指标
行为锚定法
评级量表法呼吁关键事件法结合起来
每个分数刻度对应典型行为的描述性文字说明
三、薪酬管理
薪酬的概念、构成、功能
概念
构成
基本薪酬
激励薪酬
间接薪酬（福利）
功能
对员工
保障
激励
调解（经济杠杆）
对企业
增值（员工创造的价值＞人力成本）
改善用人活动功效
协调企业内部关系和塑造企业文化
促进企业变革和发展
对社会
国民经济的正常运行
人民生活质量，社会稳定
通过调节就业流向，影响地区人才的分布情况
薪酬管理的含义及其影响因素
含义
薪酬水平
高低状况
薪酬结构
相互关系
薪酬形式
薪酬的支付方式或不同类型薪酬的组合方式
薪酬调整
薪酬控制
测算和监控
影响因素
企业外部
L 法律法规
P 物价水平
L 劳动力市场状况
O 其他企业的薪酬状况
企业内部
经营战略
发展阶段
财务状况
员工个人
所处职位
绩效表现
工作年限
企业薪酬制度设计的原理和流程
薪酬制度设计原理
制度设计原则
公平
薪酬与贡献保持平衡
外部公平
内部公平
员工个人公平
竞争
激励
适当拉开距离
量力而行
合法
薪酬制度设计的流程
基本薪酬设计
薪酬设计前提
调查的实施
5个步骤
等级的建立
薪酬区间
薪酬区间中值
最高值=中值*（1+浮动率）
最低值=中值*（1-浮动率）
薪酬浮动率
四个影响因素
企业支付能力
各薪酬等级自身的价值
各薪酬等级之间的价值差异
各薪酬等级的重叠比率
薪酬设计方法
以职位为导向设计
职位等级法
分级别，适合规模小，职位类型少的企业
职位分类法
分类型，适合专业化程度高的生产性企业
计点法
根据付酬因素分类，计分后转换为具体薪酬金额，西方大型企业常用
因素比较法
付酬因素直接用具体薪酬金额来算（加起来），西方企业常用
以技能为导向设计
知识为基础，适用于企业科技人员和职能管理人员
技能为基础，适用于生产和业务一线员工
宽带型薪酬结构
把传统的薪酬等级减少，变动范围变大
特点
扩大了员工通过技术和能力的提升增加薪酬的可能性
最大的特点
企业能配合市场供求变化调整竞争力
作用
扁平型的组织结构
个人技能的增长和能力提高
促进职位轮换和调整
有利管理人员和HR的角色转变
促进薪酬管理水平的提高
激励薪酬与福利（间接薪酬）的设计
1. 激励薪酬的设计
个人激励薪酬
计件制
工时制
绩效工资
绩效调薪
可能加薪，可能减薪，一般年度来算
绩效奖金
一次性奖金，只有加没有减
月/季度浮动薪酬
基本工资*系数
特殊绩效认可计划
重大贡献的额外奖励和认可（比如内部通告，奖励一次度假的机会或者若干奖金）
群体激励薪酬
利润分享计划
收益分享计划
员工持股计划
2. 福利的内容与管理
福利的特点、优势与问题
特点
实物支付或者延期支付
具有准固定成本的性质
优势
形式灵活多样，满足员工不同需求
具有保健性质，可以减少员工不满，增强企业凝聚力
具有税收方面的优惠，员工可以得到更多实际收入
企业集体采购，可以为员工节省一定的支出
问题
普遍性，所以对个人绩效没有太大的影响
刚性，一旦企业提供了很难取消，从而增加企业负担
福利的内容
法定的（强制）
五险
养老险、医疗险、生育险、失业险、工伤险
一金
住房公积金
三休假
公休假
法定假
带薪假
公司自主的
法定福利意外的休假、假期
服务项目，如儿童看护，老人护理等
员工退休计划等
福利的管理
4个阶段：调查、规划、实施、反馈
0 条评论
下一页
