绩效管理创新
2023-07-17 11:16:54 0 举报AI智能生成
绩效管理
作者其他创作
大纲/内容
定义
绩效管理实现价值创造，弥补业绩差距和机会差距，
解决客户的痛点，从而最终实现商业和社会价值
绩效管理
价值评价
价值创造
价值分配
业绩差距
机会差距
客户价值
客户痛点
商业价值
社会价值
员工激励的
斜坡球理论
PDCA
P：计划
D：实施
C: 核查
A：应用
分支主题
分支主题
制约力，含重力
市场竞争者过多
员工自满情绪的增长
惰性的增加
设备的老化
创新精神减弱
管理结构繁杂
对市场变化反应迟缓
基础管理的削弱
员工素质下降
员工离职率过高
领导威信不高
推力
指企业正常运行的力量或防止企业下滑的力量
主要是：企业基础性的管理工作
企业运行的正常化
科学化
规范化
制度化
标准化
拉力
拉动力，指企业进一步成长的力量
创新能力与开发能力的增强，、
技术水平的提高
人才的不断涌现
员工素质的提高
管理能力的增强
员工收入水平的提高
销售收入的扩大
利润的增加
市场占有率的提高
市场销路的扩大
顾客满意度的提高
企业知名度的扩大
核心竞争力的拥有
最关键的三个：
(1)基础管理的止退力；
(2)优质产品、优质服务与科技发展的提升力；
(3)创新能力，创新是拉动企业不断进步的主要力量
一个企业只有不断加强自身基础管理建设，增强“支撑力”，
不断提高员工素质，扩大自身品牌知名度，完善管理制度建设，
提高企业创新能力和核心竞争力，增强“拉动力”，减少“制约力”，
这个企业才可能会在竞争空前激烈的市场上占有一席之地
设置一个提示点：同学们其实可以去查一下OEC模式
绩效管理
新动向
27本教材
谷歌、字节跳动的OKR
Adobe公司的 Check-in
强调反馈的OKR
IBM从PBC到Check-point的转变（敏捷绩效管理）
GE公司的PD@GE
强调实时反馈和沟通为主
传统的特征
SMART
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainbale 可达到的
Relevant 与职责相关的
Time-bounded 有时间限制的
创新的特征
CLEAR
惠普公司
Collaborative 协作性
Limited 有限、聚焦
Energizing 挑战性的目标
Agile 敏捷的
Refinable 可迭代
目标体系
的金字塔
MBO
KPI是目标管理下的比较强调硬性指标的MBO
目标：干什么+干到什么程度+什么时间内干完
使命
愿景
战略
OKR/KPI
行动
O
目标始于公司的使命和愿景
目标是指需要聚焦的工作，
它对上一层目标的达成有显著贡献，反映管理的意图。
KR
关键结果是指具体量化的指标，
用来衡量目标是否达成，或者达到了什么程度
计划是指为了实现目标，需要分解出一系列的步骤或任务组合
任务是指具体的一项短期工作，
一般按照周、日来计划，任务是目标管理最小的单元。
关键点
业务模式
员工成熟度
管理者成熟度
分支主题
管理没有高级之说，只是选择问题
MBO
目标管理
基本方法
实体（公司、事业部）
BSC（平衡记分卡）
BLM（业务领先模型）
EVA(经济附加值）
实体（部门）：KPI
团队/个体：KPI或OKR
这些方法本身并不能产生目标，只有在熟悉上一级的目标基础上，
清楚自身的能力和资源，加上使用好以上方法，制定准确有效的目标。
青岛特锐德
336 高效管理法：当下三个重点、三个难点、三个痛点
会议引导、聚焦、定指标、考核闭环
分支主题
参考孙静老师的战略地图
财务是代表过去做的好
未来的发展要结合平衡记分卡
平衡记分卡升级版是战略地图
MBO
目标管理
传统做法
能量化，不能量行为化、不能行为化靠文化
目标管理用做绩效考核
绩效考核是指对被考核对象工作成果表现如何认定，一般和薪酬奖励挂钩。
KPI（关键业绩指标）是最常见的一种管理应用，
适用于产出本身就容易量化的岗位。
例如销售和生产岗位。
很多企业没有K，只有PI
过度使用KPI
可能出现的缺点
促织考核者变得保守，千方百计给自己争取容易完成的指标。
当和物质激励结合的太紧密时，被考核者为了完成指标，
不惜做出损害组织利益的做法，甚至催生出各种花样翻新的造假。
KPI把人们变得斤斤计较，不关心超出KPI范围，但是对组织有利的事情
当指标考核文化深入人心，指标会越来越多，变得形式化。
当指标设置不合理、会破坏团队合作，或者达不到管理者本来希望达到的意图
近年来
MBO
目标管理
创新的要点
目标管理和考核分开
目标需要打分
打分目的是衡量工作进度和反馈
考核
沟通交流
鼓励下级制定目标
下级和上级协商
制定目标
为了帮助我的企业、部门、团队达成目标
基于我所在的岗位的工作负责
我应该做哪些贡献
进度公开、透明化
为了对齐或同步（alignment）目标
目标应该在相应的范围内公开讨论
借鉴敏捷管理的思想
定期核查、复盘
调整实现目标的计划
调整具体的目标
对于团队合作要求高的工作，通过工作写作云服务软件来完成（非必要）
准确使用KPI
（关键业绩指标）
KPI基于2/8原则
例如：80%的产出来自20%的工作
强调关键关键，因此越少越好。
KPI
仅视为衡量最终的结果/产出的指标
而是达到结果的关键过程控制点
为了达到结果，我应该抓住什么样的关键点？
KPI可以是
Key Performance Indicators（强调结果）
Key Process Indicators （强调过程）
让企业上下重视某项（些）KPI， 和考核挂钩是直接的手段，但不是唯一的手段。
管理层从上之下持续地关注某项（些）KPI， 也会起到重要的作用。
OKR 和KPI
如何选择
分支主题
建议大家以过程和目标建立二维四项图
看自己在意的是哪个象限
然后考虑作用力
分支主题
KPI
保守
造假
偏重
形式化
不合理的时候
okr和kpi的区别是okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定
常规的kpi自上而下的方式
kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，
okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标
okr绩效管理，是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。
创新实践
OKR（ Objects & Key Results）：目标和关键成果法。
KPI适合目标和任务确定性强的场景
当目标和任务不确定强，OKR作用更大
大多数情况下，生产和销售非常适合KPI。
OKR
源自德鲁克MBO
Y/X理论
目标设置理论
自我决定理论
OKR
五大特征
目标聚焦
目标不超过三个，越聚焦，成就越大
协调和对齐
鼓励公开透明，既是为了监督，也是为了目标之间的协同和对齐。
鼓励制定挑战性的目标
有跟踪进展程度的机制。
是上下级双向沟通的过程，而不是上级对下级单向的工作布置。
OKR
六个维度
目标制定
意义探寻
跟踪调整
过程反馈
复盘总结
结果应用
OKR
关键要素
关键要素一：
目标完成率同评价解耦
传统的绩效管理
目标制定
绩效实施
绩效评价
绩效沟通
绩效同目标完成率强关联
OKR
绩效同OKR完成率弱关联
第一季度
OKR制定
实施
改进
第二季度
OKR制定
实施
改进
7月
绩效评价
绩效沟通
价值创造和
价值评价
解耦
价值创造
OKR制定
实施
自评
改进
分支主题
绩效产出
分支主题
价值评价
绩效自评
主管初评
绩效校准
绩效沟通
分支主题
价值分配
升级
加薪
年终奖
配股
调岗
解耦后的考核
取得的结果和目标对比，设立超额建立的目标区间
（实质上并没有解耦）
对于结果不确定性强，产出不易量化、需要创新的工作，
解耦取得的效果可能更好。
相对比较，而不（仅）是和绝对目标相比。
例如：和同级别的竞争对手相比，业绩表现如何？
没有量化指标用来做相对比较的，
采取小组评议的方法，给定性指标大份，
或者是小组评议+上级领导评定的方法。
关键要素二：
敏捷开放
传统绩效考核
年初目标制定
中期审视
年末绩效评价
OKR
1、2、3月份
OKR制定
OKR实施
OKR评估
4、5、6月份
OKR制定
OKR实施
OKR评估
分支主题
关键要素三：
自下而上目标制定
传统绩效管理
公司指标
一层部门指标
二层部门指标
员工指标
OKR
公司目标
确定性目标
自上而下规划
不确定目标
自下而上申报
O
KR1
ACTION1
ACTION2
KR2
ACTION1
ACTION2
关键要素四：
公开透明
传统绩效管理
仅主管和下属可见
OKR
OKR和OKR进展全公开
从信息孤岛到开放信息平台，打开部门信息墙，促进协同和促进
改良KPI
绩效考核
核心思路图
能量化则量化，不能量化行为化
关键结果
MBO（kpi）
+
关键过程
行为观察考核法
关键事件法
=
考核分数
分支主题
考核结果
同级别绩效考核
强制分步法
行为观察考核法
分支主题
案例：阿里巴巴
分支主题
分支主题
分支主题
分支主题
绩效沟通
绩效沟通在绩效管理中非常重要。
抓住关键的过程及时反馈和纠偏。
CFR
Conversation
对话
员工希望和上级之间有真诚、深入的对话，
对话不应该金锦是限于讨论目标和布置任务，
而是围绕工作的深入交流。
分支主题
对话内容核心
目标设定和回顾
当期目标的跟踪
双向辅导
职业成长
轻量的绩效评估
Feedback
反馈
员工希望和上级之间有真诚、深入的对话，
对话不应该仅仅是限于讨论目标和布置任务，
而是围绕工作的深入交流。
反馈核心
为了你的成功，我可以做些什么？
为了我的成功，你可以做些什么？
Recognition
认可
人们的工作得到认同后，会收到很大的激励，
认可的方式很多
远远不止物质激励这一种方式。
认可关键
制度化对等认可
建立清晰的标准
让认可公开化
使认可频繁化
把认可与公司的目标和战略关联起来
CRF的显性化
分支主题
分支主题
OKR在实践中的困难
文化在需要企业的管理者，尤其是领导人转变观念，管理从以控制、物质激励或惩罚为本质的赋能员工转变，调动人的主动性
需要企业的管理者，尤其是领导人从行动上践行OKR
领导人需要以身作则，行胜于言地支持OKR
员工不信任OKR，认为OKR还是一种考核
（事实上不少公司的确错误地应用了OKR,
如果不理解为什么OKR不是考核，最好不要使用OKR）
缺少主动制定目标的方法、工具、以及相应的习惯。
OKR实施
关键管理者
分支主题
分支主题
感恩老师的精彩分享
张勉 清华经管领导力与组织管理系教授
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