技术管理思维学习脑图思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

思维方式

一、闭环思维（一句话解释就是有始有终）

1、沟通有反馈

2、建立自我正反馈机制

3、螺旋式上升

4.常见的闭环

1）PDCA

2）5W2H

二、终局思维

1、拉长时间周期

2、从历史或者更加宏观的层面看问题

三、本质思维

1、5W思考法，5问找到问题的本质

四、理他思维

1、养成价值互换思维

2、主动给与

3、以双赢为目标

五、双赢思维

好书推荐《第三选择》

管理制度

一、职级体系的作用

1、确定薪资范围

2、晋升通道相对公平

3、层级化管理

4、招人标准

二、聊聊晋升

1、晋升原则

1）不断成长

2）做的事情对公司有价值

3）主动积极做事

4）不触犯公司底线

5）认可公司的文化以及价值观

2、通常的晋升流程

1）直属领导提名

2）部门领导筛选

3）晋升答辩

4）部门领导调整

5）高层领导确认

6）HR沟通确认

7）公示

3、晋升注意点

1）自己觉得可以，领导不认可，多沟通

2）平时多记录相关数据

3）说人话别搞太多专业术语

4）讲业绩，别讲过程

5）平时多培养演讲能力，自信，从容

三、关于绩效考核那些事

1、考核三步法

1）先定目标（OKR或者KPI）

2）阶段性review和提醒

3）给与奖励和惩罚

2.关键问题

1）自己目标怎么定

2）下属目标怎么定

① OKR示例：

项目执行

稳定性

团队

关键业务

OKR和KPI的区别

3、360度考核法

人才管理

一、招人

1、按照业务设计组织结构和HC

1）互联网公司人员配比：产品：前端：后端：测试=1：1：4/5：1

2）招人的渠道

①人脉和朋友介绍

②招聘网站

③线下技术大会

2、招人的标准

1）高于团队平均水平

2）低阶注意潜力，关注成长性

3）做事情价值观相同

4）同行业优先

3、用好HR

1）尊重HR的专业性

2）多听他们的建议

3）合作共赢

4、面试技巧之识人常见的问题

1）知识

2）能力

3）经验

4）动力

二、用人

1、多沟通，多反馈

2、给对事（授权）

1）授权的误区

①没有时间授权

②害怕员工搞砸

③没有合适的人授权

④我做的最好，只能亲自出马才能办好

⑤授权会被看做是失去掌控力

⑥自己的长项应该自己动手才会更加高效

2）不太愿意授权的心态调整

①包容，允许犯错误

②开放，信息共享

③幕后的支持和策划者心态

3）授权的类型

①指令性授权：按照要求做，每一步详细指导

②责任性授权：允许自行选择做事的具体方法并为最终结果负责，重点关注结果，解决问题和决策

4）如何进行责任链授权

①预期成果：明确并理解最终结果，日程，期限，而不是以方法为中心

②指导方针：准确评估标准，用明确的限制性规定替代不加约束的放任

③可用资源：明确告知有哪些人，财，技术合作和组织资源可以用

④责任归属：指定明确的业绩标准和具体时间表

⑤明确奖惩：明确告知评估的结果，好坏结果都要告知，如：奖励，职务调整，该项工作对组织实名影响等

5）授权的5个技巧

①选合适的人

②逐步授权

③授权任务而不是授权目标

④鼓励参与与讨论

⑤授权权限和责任

三、育人

1）育人的本质：成长和汇报

2）选择培养对象----->确定培养目标------>培养员工能力

①如果选择培养对象？在公司有限资源和机会条件下：选择培养可培养性的员工（2/8原则），判断的标准：潜力*意愿

团队管理

一、思想

1、积极主动

《高效能人士七个习惯》之第一个习惯

固定性思维VS成长性思维

2、突破边界

3、技术驱动业务/产品

二、沟通方面

1、同理心，换位思考

同理心=换位思考+验证

2、核心是帮助同学建立利他思维，利他思维核心点：

1）养成价值互换的习惯

2）主动给予

3）以双赢为目标

三、效率

1、工具化：开发脚手架

2、自动化，自动化测试，自动化运维

四、七力

1、凝聚力

2、战斗力

技术团队能打赢营长，能持续保持战斗力

1）常打仗：有目标，有挑战，有口号，有鼓励

2）带节奏：上线主管得在，加班主管得在

3）升级装备：认知提升（成人学历），流程，工具，方案---->效率

4）改善环境：需求质量不高，公共基建差，跨部门配合

5）做好服务：加班餐，工位，电扇，报销

3、活力

1）优化团队，比如注重工作之外交流

2）消极的内容向上传播，向下传播

3）以人为本

4）简历好的决策机制和激励机制

4、约束力

1）公司红线和犯法的事，绝不能碰

2）新技术引进或重要宜建立良好的运作机制

3）重要版本上线，checklist

4）新技术引进

5）重要功能必须codereview

5、推动力

1）leader鼓励和以身作则

2）团队利益高于个人利益

3）学会基本推动手段

①做解决问题的终结者

②了解整个上下游

③借力

6、学习力

1）坚持团队分享，然后走向团队外 PS：短期没有效果，要看中长期

2）设计激励措施

7、影响力

1）影响力分忧两种，一种是权力型，一种是非权力型

2）影响力的本质就是你是某方向的专家

3）构建影响力的刚刚是：写作和影响力

4）影响力的主要作用：

①可以高效推进合作事宜

②得到尊重和信任

组织设计

一、选人识人

1、互联网级别统计人数比例：P7：P6：P5：P4 = 1:3:3:1

2、人才盘点

1）目的：梳理现有团队的人员，明确人才建设方方向

2）团队盘点工具

①能力，绩效九宫格模型

②潜力，绩效九宫格模型

3）团队人才盘点方法

现有团队基于业绩或潜力和能力维度放入九宫格人才现状

4）团队人才理想的九宫格

对比现状和理想，就是接下来的团队建设方向

做事方式

一、规划和组织

1、制定目标和计划

2、确定优先级

3、分配资源

二、执行和控制

1、行动起来

2、监督进展

3、调整计划

三、评估和反思

1、回顾成果

2、总结经验教训

3、提出改进方案

四、沟通和协作

1、清晰表达意图

2、听取他人意见

3、团队合作

五、适应和灵活

1、应对变化

2、调整策略

3、接受挑战

六、自我管理

1、时间管理

2、压力管理

3、自我激励做事效果

七、成功

1、达成目标

2、项目完成

3、个人成长

八、失败

1、未达成目标

2、项目搁置

3、个人倒退做事态度

十、积极主动

1、主动寻找机会

2、积极解决问题

3、主动学习和成长

十一、消极被动

1、等待机会

2、抱怨问题

3、拒绝学习和改变

效率提升

一、技术团队交付目标

项目快速迭代，持续交付

1、项目文化建设

1）晒数据

2）传经验

3）立规范

2、系统工具支撑

1）工程维度（流程节点）

①节点驱动项目状态

②节点前后的状态输出

③节点配置可插拔

2）项目维度（状态资源）

①进度透明和任务拟合

②高效协同和目标导向

③业务归纳和知识体系

3）数据维度（指标抽象）

①数据反推决策

②资源量化分配

③风险可预估

二、项目维度：技术团队项目管理工具以及项目管理流程

1、迭代开发：按照固定周期，快速上线，支持优化

1）价值导向

2）经验主义持续改进

3）短平快

4）固定团队

5）多角色平等

2、大项目开发，传统开发模式：需求——设计——开发——测试上线——上线交付

1）目标导向

2）基于排期计划实现

3）为准很为核心

4）临时团队的激励管理

5）多角色有针对性沟通

6）特点：

①涉及人员/部门多

②项目周期长

③需求复杂度高

④外部依赖性抢

三、工程维度：技术团队项目CI/CD工具实践（能力图谱）

1、流程：开发管理——代码管理——测试管理——发布管理

2、什么是CI/CD？

关键词：

1）一种开发实践

2）过程间的自动化

3）快速构建

4）持续反馈结果

架构决策

一、什么是技术判断力？

1、定义

通过技术领域和非技术领域的长期和积累培养出来的技术决策能

2、技术判断力主要体现

1）对方向的判断

2）对技术方案本身的判断

3）对各种风险的判断

3、如何提升技术判断力?

1）团队的日常技术的产品工作汇报

2）参与方案评审，事故复盘

3）主持或主导顶层设计的规划实施工作

4）持续学习技术

二、技术债务

1、定义

为了加速软件开发，对最佳方案拖鞋，改用了短期内能加速软件开发的方案，从而在未来给自己带来额外开发负担。

2、怎么还技术债

1）无意的：

①技术培训

②代码review

2）有意的：

①培养主人翁意识，工程师文化

②健全的测试预发布，线上环境支持

③定时处理

④主动发现

3）架构决策：

①决策失误，是技术债务的主要来源

②选择不作为，后果更严重

三、怎么做好架构决策？

1、首先要了解技术架构的三大原则

2、还需要站在技术之外，更全局的视角，技术之外包括人效，资源李永利，业务风险等等。

3、具备足够技术广度和深度，持续的学习能力和逻辑思维。

自我修养

一、自我管理

自我管理最重要的3点：

1、以身作则

2、情绪管理

3、目标管理

二、向下管理

1、分类：

1）小问题比较多类同事

2）沟通不通顺类同事

3）专业能力很强的员工

4）刺头类型员工

2、管理办法

1)）对事不对人，具体面向未来，面相成长原

2）切入点——认可——好奇——探究

3）站在更高视角且非对立面，忍痛，协助，约束

4）如何定义？怎么处理？在团队影响下做事的业绩如何

5）另外：关注下属八卦 + 一定频率和下属面谈

三、同级管理

1、利他思维

2、业余影响力

3、杀手锏：如果是共同上级可以影响上级，若不是，通常只能是互惠策略。

四、向上管理

1、沟通目的

2、沟通的通道

1）是否通畅

①稳定性

②性能

2）关于沟通风格和思考维度

①关注人还是关注事

②关注过程还是关注结果

③重逻辑还是重感受

④偏思考还是偏行动

⑤直接还是婉拒

⑥是读者（书面）还是听着（当面）

3、沟通的内容

1）内容选取：服务于沟通目的，表达与目的结合，分清接受对象

2）呈现逻辑：标题清晰，只想人/事，明确，结论，有限，逻辑清晰（MECE原则）

3）学会倾听：双向沟通，了解对方意图，降低沟通成本

4）确认结果;沟通不是目的，了解对方意图且达成一致意见并确认后才能生效。

4、向上管理的四类挑战

1）和上级能不聊就不聊

2）拿捏不好分寸和尺度

3）无法领会上级的意图

4）河南影响上级的一些观点和决策

5、原则：换位思考，及时灰白，透明管理

项目管理

一、项目管理认知：

1、十大领域：整体，干系人，资源，采购，沟通，风险，成本，进度，质量，范围。

1）核心领域：进度，质量，成本，范围

2）辅助领域：风险，沟通，采购，资源，干系人

3）整体领域：整体考（考虑成本优先）

2、五大过程

项目管理也遵从PDCA，有五大过程

PDCA

五大过程

3、六个必备技能

1）识别干系人

2）避免延期交付风险的几个方法

①识别以来

②找出关键路径

③提前，提前，提前（事前，事中，事后）

3）如何正确面对需求变更

①达成共识

②找到变更的源头

③通过数据反馈来减少或者控制变更

4）如何保证正确执行：没有执行，一切都是空谈

①各种方案评审

②bug大扫除

③冒烟测试，用例评审

5）如何做好项目汇报

①紧急汇报：事件描述——影响结果——跟进分享——响应措施——需要的支持

②一般汇报：条例清晰，让对方做填空题，选择题，阐述对方不认同自然会提出来，本质还是换位思考

6）如何做好复盘

①定好复盘的基调

②简易的复盘流程

③改进措施落地，不要贪多

④持续改进，不断改进

产品管理

一、产品认知

1、产品的定义

2、产品的思维

3、产品的周期

4、MVP：关注核心流程闭环 + 复用轮子 + 便捷的用户反馈 +快速迭代

二、产品分类

用户关系划分：单边，多边，双边

面向用户分析：ToB，ToC，toG

按种类划分：工具，电商，社交，游戏，综合类等

三、产品的变现方式

1、广告

2、增值服务

3、电商

4、佣金或者过路费

5、信息数据

6、金融

7、其他

四、如何高效的学习产品

1、除了产品思维之外的五大思维

1）用户思维：从用户画像，用户需求和心理，定价，用户分层

2）商业思维：指出，毛利，收入

3）数据思维：习惯看数据，数据体系，数据仪表盘

4）规划思维：有一个全盘的规划

5）增长思维：AARRR模型，产品的好事前提，业务公式

2、和产品人多沟通，请教

3、好书推荐资料：《启示录》《增长黑客》《产品方法论》《邱岳的产品实战》，公众号：唐彻，刘言飞语，blues

商业思维

一、商业敏感度

二、财务知识

1、资产负债表

资产 = 负债 + 所有者收益

2、现金流量表

净现金流量 = 现金流入量 - 现金流出表 = 经营活动产出的现金流量净额 + 投资活动产生的现金流量净额 + 筹资活动产生的现金流净额

3、利润表：

营业利润 = 营业收入 - 营业成本 - 营业税金以及附加 - 销售费用 - 管理费用 - 财务费用 - 资产减值损失 + 公允价值变动净收益值 + 投资净值

利润总额 = 营业总额 + 营业外收入 — 营业外支出

企业净利润 = 利润总额 -— 所得税费用

三、市场营销三大理论

1、BFD 三大核心情绪法则：信念，感受，渴望

2、4U原则：紧迫性，独特性，具体，好处

3、定位

1）定位法则：领导者定位，跟随着定位，根据对手重新定位

2）定位的三个层次：产品定位，品牌定位，企业定位

3）定位四步法：分析行业环境，寻找区隔概念，找到支持点，传播与应用

四、精益创业四步法

1、商业画布

2、四步法：客户检索——客户检验——客户培养——组建公司

3、创业的6个误区

1）区分红海还是蓝海，不关注对手

2）是否高频，是否刚需，是否普遍

3）有没有独特认知或者优势资源

4）关注政策高压线

5）核心团队组件的坑

6）初始化团队利益绑定，股权分配合理

认知演进

一、技术团队管理认知背后的哲学思考

1、认知开级就是不断升级思维模型

2、成人学习目的——掌握更好的思维模型

3、管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。——彼得.德鲁克

4、管理的最高境界是去管理化

二、7人以下技术团队管理的认知

1、角色转变：代表自己到代表团队，绩效 = 自己效率，bug = 自己的bug

2、团队管理方式：手把手，亲力亲为

3、团队组织形式：按照方向划分成多个小组（小组长+组员）

3、leader核心抓手：能帮助员工切实解决问题（信服）

4、开放合作的战略方针坚决不能改变

5、团队执行层面问题在执行层面直面解决

三、7人——50人团队管理的认知提升和能力演进

1、角色转变：手把手到教练

2、团队管理：二级团队，做好文化传承

3、团队组织：部分负责人+部门成员

4、leader核心抓手：管理好负责人，简历信任关系

数据思维

一、什么是数据敏感度？

二、如何培养数据敏感度？

1、拒绝拍脑袋

2、地基：逻辑思维和推理能力

3、在项目中沉淀公式，并且即使使用同一指标，也可能不同的公式

三、数据分析基础

1、平均值

2、大数定律和小数陷阱

3、数学的期望值

4、随机对照试验

5、数据分布

6、数据分布

7、标准差

8、因果倒置

实践问题

一、工作中改如何避免摩擦？

1、对事不对人

2、开诚布公

3、尽量透明

二、工作中如何减负/

1、做好时间管理

2、把琐碎，重复的活分出去

3、把难得工作授权给下属

4、招更优秀的人

三、如何正确的简历属于自己的向心力？

1、总能看到事情得本质和方向

2、奖惩分明

3、愿意带着员工成长

四、工作中应该怎么样才能绽放自己的能力？

1、还是找到自己擅长的事，对于不擅长的事情找方法

五、如何保持开放的心态？

1、技术更新换代太快，下属的说的不一定是错的

2、保持良好的团队沟通氛围

六、放不开和不安的因素？

1、核心没有养起来

2、业务的变化技术无法更好的水准

3、上级心思捉摸不透

七、如何正确简历有效的约束力？

1、给权利，但是前提说明做事的原则，还要讨论一个可执行的流程

八、如何才能具备更好的表现力去吸引别人？

1、真诚为人，尊重人才

2、还有自己在莫方面有独特的认知能力

3、积极构建外部影响力

九、让我们不敢于下决定的原因是什么？

1、大部分的时候是不自信

2、对风险预判不足

十、如何提升自己的运气？

1、提升认知

2、做高概率的事情

3、做有复利的事情