管理者培训课程

商业能力

应用场景

解决

三个阶段

学会委托和授权，发挥团队成员的能力和潜力

给于足够的自主权和责任

驱动团队拿结果

原因逻辑：我为什么发火了？

目标逻辑：我发火是为了什么？

组织与文化

职责方面

业务方面

主管对我的期望

如何与他人互动

团队视角

部门视角

公司视角

管理复杂的事务

管理多变的人事

与模糊和平共处

承认关系已经改变，开放的处理关系已经改变，并告诉他们期望获得他们的尊重

展现你的知识、技巧、能力，证明自己

焦点放在赢得他人尊重，而不是成为每个人的朋友

尽你所能，提升团队效率，让团队获得成功

对待团队里的朋友需要一视同仁，对不当的信息分享要求应该加以拒绝

学会用方法，用工具，用技术

领导

行业专家

职业教练

排除泛泛的问题，排除搜索下就知道的问题，提供具体的背景信息，之前的努力是什么

积极的反馈

传达一致的信息

正视问题和行为，而非针对个人

帮助团队成员看到他们的工作如何支持公司的目标

讨论每个人的期望

扩大自己的公开象限

确定团队成员能经常与你交谈

积极聆听

1. 不说刻薄或消极的话，尤其在你受到挑衅或感到疲劳之时。在这种情况下，不恶语相向是最高形式的自制
2. 我们也许需要找到新的榜样、新的表率，学会悄悄战胜自己，学会理清自己的动机、明察事理、自我克制，不因一时冲动胡言乱语或重拳出击。

1. 可能会说一些根本无意说的话——完全背离事实的过头话；也可能会愠怒，以情绪和态度而不是言辞来有力地表达批评、指责和拒绝之意。随后我们得到的就是受伤的情感和紧张的关系
2. 耐心实际上是对忠诚、希望、睿智和爱的表达，是一种很积极的情绪而非漠不关心、抑郁忍受或听之任之。耐心是感情上的努力耕耘，它接受现实，承认事实得一步一步来，承认一切都有自然的成长周期

尽管我们可能不赞同某人的不良行为或拙劣表现，我们还是要先与之沟通，帮助他树立与比较和评价完全无关的内在价值感和自尊感

为什么我们当中很少有人“做”的跟“知道”的一样多呢？因为我们忽略了联系所知与所做的一环——我们不选择自己的反应

依靠自知之明，我们可以非常审慎地许诺。许诺并恪守诺言的能力是衡量我们是否自信、诚实的一把标尺

对于能直接控制的问题，我们可通过改变行事和思考的习惯加以解决；能间接控制的问题则要求我们变换施以影响的方法。例如，我们不时抱怨“要是老板能明白我的方案或问题就好了……”但我们当中很少有人会花时间考虑到老板的问题，以老板的语言，准备一份他可能会聆听并且重视的汇报。至于我们无法控制的问题，我们能把握自己对它的态度，自行决定某人或某事将对我们产生怎样的影响

如果你与人交往时总是假定别人愿意并且打算按他们所认为的最好去做，你就能对他们施加积极的影响，让他们发挥出自己最好的一面

从他的角度看问题，“站在他的角度”站一会儿。这样做需要勇气、耐心和内在安全感，但是人们只有在觉得你理解他们时，才会愿意受你的影响。

如果某人无意间冒犯了你并且还在这么做，你要主动去把事情说清
在你采取主动的时候，心情要好，不要一副讨还公道和怒气冲冲的样子。另外，要表达你的感受——你什么时候、怎么样被他冒犯了——而不要评价对方或为其定性。这么做维护了他的尊严和自尊，他接下来可以在丝毫不感觉受威胁的情况下做出回应并吸取教训。

1. 在身陷严重紧张的关系之中时，我们可能不得不承认自己至少要负部分责任
2. 我们单靠改进行为还不足以将自己从这牢笼中解放出来。唯一的出路往往是承认错误，表示歉意并求得谅解——不找借口、不做解释、不为自己开脱

不要卷入任何刻薄的争执，否则你会感觉自己同样受到伤害和折磨。他人的缺点进而也会成为你的，这一切都为日后的误解、指责与争吵播下种子。让争论飞出窗外的能力源自你内心的平和，它使你摆脱不由自主地想要反击和辩解的冲动。而这种平和源于负责任地、问心无愧地生活

要不断重申你对它们的根本支持。人们对你最忠实、最深厚的感情是和这些共同点而不是和经常引发分歧的问题联系在一起的。分歧并没有被忽略；它们是被摆在了从属的位置上。问题或个人观点从来不及你们间的关系来得重要。

就像俗话说的：“我先要知道你有多关心，然后才关心你知道多少。”当一个人感觉你是真正关心他并且理解他独有的问题和感受时，他也会感觉对你有影响力，然后就会出人意料地开诚布公起来。我们之所以按方服药，是因为处方是根据诊断开出的。

想要改变或改进他人，首先要接受他现在的样子。没有什么比被评判、比较和排斥更容易加强一个人的戒备行为了。被认同感和价值感使他无需防备，有助于他自然而然地进步。接受并不意味着纵容缺点或同意他的意见，确切点说，它是通过承认他确实有某种感受或想法来肯定他的内在价值。

说什么可能不如怎么说来得重要。因此，在孩子们带着种种需要从学校返家前，花点时间调整自己。想想对策，调整心绪，表现得高兴、振奋，充分考虑他们的需要

逃避也各式各样。其中一种是简单地退缩，心中充满自怜。这种暗生闷气通常埋下了日后复仇之火。人们还可能通过变得冷漠、拒绝参与和规避责任来逃避

及时

个人安全感很大程度上源于公正的感觉——知道该做什么，限制、规则和后果又是什么。

1. 不要被一时的感情冲动所控制，做出有损于你现在的人际关系和影响力的事。
2. 当我们发觉我们的道理和逻辑无法与他们的感想和感情相沟通的时候，我们应该试着理解他们的语言，就好像去理解一门外语一样，而不要责备或排斥他们。这么做表达了尊重和认可之意，可减轻他们的戒备情绪，减少对抗的必要，恢复他们想做正确的事情的愿望

因为这意味着我们要或多或少地允许他人拿我们的时间、金钱及名誉犯错误。这种勇气由耐心、自制力、对他人潜力的信任以及对个体差异的尊重汇集而成。有效的授权一定是双向的：赋予责任和接受责任。
它包括三个阶段：
① 双方达成最初共识的阶段。人们对应该做什么，可用的资源、授予的权力、职权范围及指导方针又是什么有清楚的认识。
②支持代理人阶段。管理者成为帮助的来源，是支持者而不是可怕的对手。他供给资源、扫除障碍、支持行动和决策、预期未来、提供培训并共享反馈。
③ 述职阶段。这在很大程度上是一个自我评估的阶段，因为监督代理人的是最终结果和实际的业绩。

我们教导的是耕地、播种、育苗、浇水、除草、最后收获这一“自然法则”。我们强调自然进程。调整体制，尤其是薪酬体制，以体现和强化“种瓜得瓜种豆得豆”的精神

我们能做的最用心良苦的事情之一就是让人们的行为的自然或逻辑后果教会他们负责任。他们可能不喜欢这样，也不喜欢我们，但是否受人欢迎是一个变化无常的标准，不足以衡量个性的发展。坚持公正需要更多的真爱而不是相反。正因为我们关心他们的成长和安全，才愿意承受他们的不满

要想影响我，关键在于理解我。除非你理解了我以及我独特的处境和感受，否则你不会知道怎样建议或劝告我。除非你为我的独特所影响，否则我不会为你的建议所左右。改正方法：设身处地——试着先去理解他人，然后再被人理解

我们企图在不对自己的行为或态度做根本改变的情况下建立或重建人际关系。如果我们的表现自相矛盾而且虚情假意，有多少“赢得友谊”的技巧也不管用。爱默生说得好，“你的人品响彻我的耳边，让我听不见你说什么。

然而，就像没有爱的远见不含动力一样，没有远见的爱也不含目标，不含原则、标准和鼓舞人心的力量。改正方法：传授并探讨远见、使命、任务、目标、原则和标准

也需要直白地去教导别人

搞一个速胜项目

团队为什么存在，为谁服务？创造什么价值？

目标信息输入

对焦

通晒

向团队说明

个人OKR规划成员互晒

团队生成OKR

每个人是否发挥了价值

接班人

核心层

全体

建团队

补缺

汰换

动作：肯定和提问

明确方向

提高执行力，提升拿结果的能力

提高士气

定绩效目标

执行

评估

面谈

经济，政治，技术变革

业务调整，冗余岗位，公司经营不佳

业绩不佳，末尾淘汰

低能低潜给与淘汰

面谈

你带领团队去做更多的事情，一个原因在于，作为领导者，你更倾向于让自己显得有雄心壮志和创造力。任何组织都会喜欢并提拔重用这样的人，但问题在于，具有创造性、雄心勃勃的人往往都想要做得更多，而不是更少。如果你也是这样的话，你的思维模式几乎天生就与聚焦原则相冲突

定义滞后性指标

你应该怎样做，才能从纷繁复杂的可能目标中确定出你的最重要目标呢？

如何聚焦

你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。

一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。

从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。

每一周，整个团队都要逐个回答同一个简单的问题：“除了日常事务以外，我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务？”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。引领性指标执行得如何？记分榜上滞后性指标的变化如何？最后，对下周的工作做出计划，每个人都只需要几分钟时间。

看重学习的能力，带入到团队

严格按优先级执行

拿数据说话

带着方案和目标来

不准造假

不准隐瞒

不要张口就说我做不了

不要一出现问题就找借口

跨部门合作

对着目标看行为

实际的情况批评和表扬

对着案例讲标准

背景是什么？

为什么要做？为什么你来做？

完成标准是什么？

主要完成的是什么？核心是什么？

风险点

里程碑是什么？

怎么同步进度

列出团队所有人的名字，用不同的颜色进行连线，看信息流向那

短、稳、赢

树标杆

收益

成果交付

喜报

所做工作的欣赏

有参与感

个人问题上得到体谅和关怀

认可

目标

建模

是总体的业绩目标是多少？

是目标的时间进度，总目标的完成情况如何

销售类：最最重要的，前面不是说我们要有一条，把每个人的情况都排出来吗
中后台类：大家每个人的工作任务完成情况

控制环境

澄清问题

精准反馈

示范标准

批评信息要传递到位

这个往后不改进就需要开除了

有没有那么大的权威

被批评者的关系是高度信任的

对方的部门和角色是什么？对方的OKR是什么？找到交集

要证明你是靠谱的

利用意义感赋能

利用上司赋能

我们能为对方做什么？

明确卡点是什么？确定方案，需要什么资源？

自己尽了哪些力？

反馈闭环

复盘文档将项目可视化

操作清单将管理成果可视化

写周报将个人学习成果可视化

做事的过程中讲故事

目标共创

各个人去想，然后沟通完成目标的策略