李想·产品实战课
2023-10-18 10:27:57 1 举报AI智能生成
理想汽车创始人的产品开发方法论和实战课程。 以理想汽车真实创业历程为案例，从产品规划到落地、渠道全流程进行梳理。
作者其他创作
大纲/内容
第1课 导论：回归本质做产品
两个简单的产品方法论（大道至简）
1）关注用户价值，超越用户需求；
用户定义二问法
我们的用户到底是谁？
我们为用户创造的价值到底是什么？
我们为用户创造的价值到底是什么？
用户价值
what - 帮助用户解决了某个问题、完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。
注意：别把用户提的方案当成需求。要找更底层动机和需求
2）把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长
对抗惰性
个人层面靠好的工作习惯
组织层面靠流程
对抗惯性
小心经验主义、路径依赖
对抗无知。
组织内的反思、团队反思
企业战略（顶层设计）
产品战略
第2课 定位：怎样找准产品的用户群？
常见误区：找用户更多的存量市场定位。eg.15万以下的汽车
寻找差异化定位
换个角度重新看市场 - 找新的竞争维度 。 eg.人生维度=》家庭市场
找高增长市场
找机会
What - 机会=还没被竞争对手满足的需求。
如果需求已经较好满足，那就不是好机会
小结：不仅仅看细分市场存量规模，更要看趋势变化，优先找上升的细分市场。最后还要看是否是个机会（需求是否被满足）
第3课 品牌：怎样和用户建立产品共识？
定义品牌的方法论：品牌三问
我们是谁？
我们为哪些人服务？
我们创造什么样的价值？
验证品牌三问
验证问题1：不要光考虑我们想成为谁，也要考虑我们擅长什么（即竞争优势）
验证问题2：
检查清单
注意点：最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义
跟用户达成共识
产品功能聚焦该用户群
宣传片/广告细节也要体现。让用户感知到
第4课 企业文化：怎样确保内部统一？
文化是长出来的
从成功经验中提炼，而非缺啥补啥
团队成长2-3年后才开始提炼和强化
企业文化=行为准则
eg.汽车之家案例，提取3条，然后指导每个动作。
文化的落地——在事件中灰度理解企业文化
eg 如何理解 “始终把用户价值放在第一位”
小结
关键步骤：每天不厌其烦、和团队讲。
品牌向外，跟用户取得共识；文化向内，跟团队取得共识
要共创（带来共识）
这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。
很多时候，做选择题才能把问题理清楚。理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识
组织战略
第5课 产品标准：怎样定义产品的好坏？
致命缺点
Why - 直接劝退用户的致命缺点。eg 安全性
How - 突破行业惯性：从行业视角，切换到用户视角
案例：副驾驶安全性低的原因。
价值感
What - 价值感是目标用户群花同样的钱，买到的功能和体验是不是最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。
反面案例：过快的百公里加速。
向往感
What - 向往感是用户渴望拥有的场景
How - 让产品能够唤起用户心中向往的场景
案例：露营-》座椅平躺
第6课 怎样“捏一个”高效产品团队？
统一度量衡
统一语言、工具
注意：因为工具也是有价值观，所以要根据团队基因选择合适的工具
eg. 产品四步法
嵌入流程
僵化、标准话、死板地执行流程
培养成年人
《高效能人士的七个习惯》
自评和环评要结合真实案例
首款产品落地（从0到1，打磨1个爆款）
第7课 怎样打造超越用户预期的体验
不分大众小众，只看是否高频
eg. 电吸门 。（不搞大部分人不用的酷炫功能，）
机会
机会：竞争对手还没有很好地去满足的需求；或者市场上现有解决方案存在完善的空间。
How - 挖掘高频机会
细分到原子级的配置。
注意误区：讲原子级的对标，并不是说去堆积功能、比参数，这里面的核心还在于，怎么合理地运用成本，给用户带去最大化的体验提升。
提升体验的原则：务实
不要为了提升一种体验，而给用户带来更多的麻烦。
反面案例：汽车全景天窗非常晒人。
产品经理要低于时髦概念的诱惑。小心引入更多麻烦。
第8课 怎样挖掘用户真实需求
用户调研法
多做多人共创。少做一对一访谈
why - 一对一用户调研时，真实需求的表达存在“表演”； 意见领袖带节奏
共创会几个重要经验
分组讨论：成三四个小组分别讨论，最后再汇总碰撞
提问技巧：
1.不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景。
2.开放式提问
重点是充分让用户表达，收集信息。不在现场得出结论。
观察用户法 - 多观察少提问
观察用户如何使用，少提问
eg.产品经理长期在4S店观察消费者。这时消费者会说实话。
why - 嘴上不诚实，身体很诚实。
需求的验证
用具体的场景验证，而是不拍脑袋搞“伪需求”
eg.车载冰箱可以帮助糖尿病人保存胰岛素针
想象和模拟验证。
第9课 技术：怎样宣传产品的实现路线？
选技术（路线）要服务于产品价值
不要有重大缺陷
做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策和技术本身
选技术要取长补短
eg 结合电车和油车长处结合，搞增程电动方案。
对友商成功和失败技术路线的学习——分析关键原因
选技术要“成本+效率”最优 （整体最优）
第10课 定价：怎样设置有竞争力的价格？
理性定价方法：产品价值
产品价值=产品力÷产品价格×产品质量
这是实现高性价比的方法，而非口号
产品力：在质量好这个底线之上，因为产品的其他优势，让用户觉得更有价值。说白了，就是同样的价格，可以买到更多的权益、更好的权益。
产品质量是底线
感性定价方法：心理价位
心理价位并不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置
功能品
情感的寄托
身份的象征 （汽车作为有身份象征的产品，不能太低）
企业的经营需求
汽车行业不同于烧钱的互联网行业，要保证毛利率 ，eg 20%毛利率
后续产品开发（从1到10）
第11课 复盘：怎样让爆品从偶然到必然？
复盘的目标 - 把经验变成能力（成功是成功之母）
不应该是基于过去的结果做功过赏罚（扯皮 甩锅），而是就“以后怎么可以做得更好
出团队做得好的地方，把成功经验沉淀、甚至固化到流程上。
老板先表扬后，团队积极主动暴露不足
复盘的流程
对照计划而非结果复盘
落到具体的负责人身上，（不是为了未来出错好追责）
复盘会怎么开？
开好复盘会的检查清单
一把手必须带头参与(eg 带头记笔记、收手机)
第12课 节奏：怎样完成产品的从1到10？
从0到1
集中力量，只办一件大事
不能浪费资源
从1到10
不看技术升级，而看市场拐点 #以终为始
宁可准备过度，不要准备不足
第13课 流程：怎样提升做产品的系统能力？
什么是流程？
流程是不同的路，业务模型是车。
从0到1 vs 从1到10
团队规模小，像游击队（从0到1 ）
重灵活
团队规模大，像集团军（从1到10）
重流程
How - 升级产品开发流程
学习最优秀的公司——华为 IPD 等管理方法和文化
还原用户价值流
跳出部门墙&减少流程冗余
修好高速公路，并区分好路和车
路：在团队工作中，要遵循的流程
车：垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型（如IPD）
How - 修路：把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上
Why - 区分路和车 ：归因准缺，不甩锅。
关键节点的对齐和互锁
Why - 产品一多，不同部门目标不一致就各自为战
How
定义出公司层面的主流程、辅助的支线流程。
让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。
需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营
第14课 门店：怎样提升触达效率？
现状
低频大额的消费品，决策成本高。所以需要去门店多次体验。
传统油车4S店代理模式成本高
How
开店速度要快
收和放的平衡
第15课 利润：怎样提高经营效率？
预算控制
精确预估：拆分到原子级
执行把控
强硬把控：逼近最佳实践
产品设计的取舍
回到用户价值，不刷存在
第16课 结语：成长才是第一驱动力
案例
李想此课程分享理想汽车的“机密”
理想汽车的组织使命：掌控自己的命运，挑战成长的极限。
怎样让团队持续成长？
在团队中建立起来一种信任文化
实事求是，知错就改。
不因新错误惩罚过任何员工
建立成长的正反馈循环
人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。 因反馈而变化
人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。 因反馈而变化
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