人人都是产品经理2.0-读书笔记
2023-10-27 16:05:28 0 举报一份框架结构性质的读书笔记。读完这本书，感觉自己对于产品的认识加深了许多，更多的是对自己的思考。
作者其他创作
大纲/内容
第07章执行:立项组队与研发生产/ 191
7.1从“想清楚”到“做出来”/ 193
7.1.1原型验证与 NPS/ 193
确保不要努力地做错误的事——原型验证/产品概念测试：用尽量低的成本做出某种形式的产品原型或DEMO，让用户试用
NPS“净推荐值”：计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。
计算公式：NPS=（推荐者数-批评者数）/总样本数×100%
方法：问用户问题：您是否愿意将产品推荐给您的朋友或同事（0-10分）
分类：推荐者、被动者、批评者
推荐者：9-10分，狂热忠诚度
被动者：7-8分，满意但不狂热，会用但不会传播
批评者：0-6分，不满意或没有忠诚度
50%以上比较理想，70-80%非常好，低于50%建议马上停下推广或者研发
7.1.2产品委员会与关键节点/ 195
概念筛选：根据各种北京信息，判断要不要对某个产品概念进行细化、展开
立项组队：对产品进行原型验证，评估要投入的生产资源、风险及如何应对
上线发布：先用真实产品照种子用户验证，通过后再上线
营销推广：花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品，当这些指标达到预期后再大力推广
7.2 立项:搞定各种资源/ 196
7.2.1关于人:团队、组织/ 196
权力——强力组织，国家政府
利益——商业组织，公司企业
共识——松散组织，公益社团
使命感、责任感、成就感、互信、价值感、内驱力、自激励
7.2.2关于物:政策、资金等/ 197
MRD:市场需求文档：描述问题、解释为什么要做这个产品，给出解决方案，写给资源拥有方看的
WHY：为什么要做这个产品：晓之以理、诱之以利
WHAT：包含哪些功能及要做什么
HOW：项目计划及风险对策等
7.3 组队:聊聊初创团队/ 199
7.3.1如何快速知己知彼 / 199
7.3.2小团队的沟通协作 / 201
7.3.3 小团队与大公司的区别/ 202
组建公司前，以机会为中心
初创公司，组织架构以目标为中心，按需设置部门
大公司，以流程为中心
7.3.4借助第三方 力量做产品/ 205
7.4 研发生产时，我们做什么/ 206
7.4.1 产品经理要不要懂技术/ 208
开发的Secret Toolbox
测试是个技术活
设计与运维环节
7.4.2如何做-一个让Ta们讨厌的人/213
7.5 延伸阅读与练习/ 215
第08章成长: 规划与迭代/ 219
8.1好产品步步为营/ 221
8.2 规划:只看最短和最长/ 223
8.2.1从规划向 上看战略/ 225
长期的规划即战略：打算做什么以及不做什么
8.2.2通过提问把别人干翻/ 226
抢资源时：
1.每次对方讲完PPT。
为什么要做这件事，不做的话会“死人”吗?
为什么要做这件事，不做的话会“死人”吗?
2.看到对方从总体KPI分解出的目标。
这是用户的目标还是我们的目标，是不是老板的目标，老板换了怎么办?
这是用户的目标还是我们的目标，是不是老板的目标，老板换了怎么办?
3.看到对方从用户需求出发，引用了一个观点。这个用户有普遍性吗，能代表多少人，这类用户对我们的优先级是什么?
4.看到对方引用一个数据来证明自己的观点。数据来源是什么，什么时候获取的，是怎么采样的?
5.看到对方的规划写得太实在，都是项目方案。为什么没有看到这个产品线的大图, 5年后这个产品是什么样子，你实现整个图景的路径是什么?
6.看到对方写得太虚，都是画大饼。未来的确很美好，但怎么实现?现在如果只做一件事，最重要的是什么?你打算怎么做?
7.看到一个运营方案需要资金预算。你能给出量化指标吗，ROI是多少，这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗，会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉?
8.看到要做的事情太多。这么多事情，你打算组建多少人的团队，他们都需要什么能力，怎么分工?如果只给你两个人，怎么办? .
9.看到要做的东西真的很吸引人。实现路上会碰到的最大问题是什么，你打算怎么解决?需要大家怎么配合你，你打算如何说服各个部门都来帮你?
10.看到具体的项目。你这些项目需要占用的开发资源有多少，如何给技术同学带来成长和成就感?
8.2.3提升规划能力的实践/ 229
产品团队每人做一份自己 产品规划、每月拿出一天时间，轮流宣讲，并给出意见和建议
成败不论，贵在坚持
8.3迭代:再理解敏捷/ 230
8.3.1价值观、宣言与原则/ 230
沟通：开始就约定好明确的沟通计划和沟通原则
简单：一切按需，少做就是多做原则
反馈：及时获取反馈，用反馈来拥抱变化
勇气：不怕犯错，勇于尝试
谦逊：承认自己的无知
8.3.2敏捷项目 管理的实践/ 233
敏捷浅析
团队角色
PO：产品经理，对各种利益相关方负责
SM：教练，由对流程、方法论比较熟悉的人来担任，最好不要和PO重叠
Team：核心成员组成，其中的一个人可以担任SM
关键产出物
Product Backlog 比较长期的产品任务表
Sprint Backlog 当前这个迭代里的任务点
Burndown Bhart 燃尽图，监控任务是不是在按期推进
重要的会议
每个迭代的计划会+需求评审会：明确任务以及评审这个迭代里要做的功能
每天的站立会：重要的信息同步手段
功能评审会：评估做出来的东西是不是想要的
回顾会：过程改进
日常管理工具
看板
项目流程简化
角色的简化：产品、设计、前端、开发
流程的简化：
立项会议: 确定项目目的一为什么、 做什么(时间控制在半小时以内)。
需求评审: 确定项目怎么做(对相对较小的项目，可以和立项会议合并，总体时间控制在2小时以内)。
功能评审: 简单地讲，就是在测试环境下演示-一下产品，以确定做出来的是不是团队要的( 1小时左右搞定)。
发布上线: 确定产品是不是用户想要的，以及用户还要什么。通过获取用户反馈来让产品的优化形成一一个螺旋上升的闭环。以上说的是主流程，还有两个常见的分支流程也简单提-一下。运营等角色不能直接找开发，确保产品经理知道所有的需求信息，以便统筹安排。
需求变更: 这在项目过程中不可避免，- .开始可以简化成某个人拍板，决定是否接受变更。
日常需求: 即零散、随机出现的小需求。开始只掌握一点， 即所有需求必须经过产品经理，
文档的简化：PRD、设计稿、代码
看板实践
任务卡片
任务描述：一个词加一句话
工时评估：不要超过8小时
deadline：写明日期
优先级：任务越多越需要重视和完善
左上角表：表示此卡片的任务延期
右上角标：表示突发任务
左下角标：表示持续任务
右下角标：未定义的备用标记
看板应用
横坐标是todo（未开始的任务列表）、Doing和done
纵坐标是各种团队角色
8.4天下武功，唯快不破/238
8.4.1互联网速度到底有多快 / 239
8.4.2烧钱是为了抢时间/ 241
8.4.3省时间的低成 本验证/ 242
启动阶段先做微信公众号、H5页面，逻辑哌酮后再考虑是否做客户端
做一个垂直领域的导航站：先写成一篇文章来传播，收集阅读、收藏、转发的数据，或者挑一些目标用户问问反馈，再决定下一步怎么做
利用公关手段做低成本验证：先不做但告诉受众我已经做了，收集反馈决定要不要做。做了就可证实，不做就辟谣
8.5 与用户一起成长/ 244
豆瓣成长史
8.6 延伸阅读与练习/ 246
第09章运营: 先验证再扩张/ 249
9.1 产品与运营的关系/ 251
9.1.1 需求、功能到卖点/ 252
怎么讲故事
以用户为中心
突出技术参数、性能指标等
目标用户：任务
场景：时间、地点
碰到的问题：事情的起因——需求产生
产品/功能：事情的经过——我们如何解决了问题
用户收益：事情的结果——使用产品以后，用户的工作、生活如何变得美好
工作场景讲故事：说服、打动
9.1.2多相爱， 少相杀/ 253
9.1.3给运营提需求的模板 / 255
9.2 运营工作的分类/ 256
总述
按照方法视角分类
内容运营
定义广泛：文章、图片、视频、商品等
要做的事情是打造内容供应链
目的：通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动
活动运营
活动是手段，策划活动是为达成背后的运营目的
框架性思路：确定目的、策划方案、执行方案和复盘
方式和目标
电商的促销——获取新用户
社交网络举办大赛——促进活跃度
举办创业、创新为主题的品牌活动——提升影响力
用户运营
产品不同，运营的对象也不同
电商运营可以分为针对商家和针对买家两种
会员运营
渠道运营：对象是渠道商
数据运营：用数据辅助决策，对象是数据
按目的视角分类
拉新
激活
留存
9.2.1不同阶段的运营目标 / 257
发布前期：1.0发布前持续时间不短且用户数很少
衰退期
2.0版本生长期：延续1.0的生命
验证期：产品发布前的筹备阶段加上发布后到推广前的预备阶段
目标：验证产品是否达到了与市场的匹配
工作：修正主打功能，关注用户留存
验证，艰难的冷启动
用户数自然增长
主动通过各种渠道搜索，找到在主动推荐产品的用户，尽快和这些人搞好关系，弄清楚产品的哪些方面给他们带来了惊喜，有针对性地做出强化
用户的激活与留存稳定
激活率：单位时间内的已激活用户/新用户
留存率：特定时间段内的回访用户/已激活用户
推广行为不应该是产品上线后马上做的，它是在加速产品的成长
种子用户如何获取（冷启动问题）
匹配人群
学生党：年轻有好奇心，愿意尝试各种新产品，有大把时间但没有钱；人群密集——校内网
美女：满足他们的优越感、存在感之后会有大量其他用户进入。——社交类应用
羊毛党：用补贴撬动但风险大——理财产品
竞品用户：竞争对手的用户——手机发烧论坛~小米手机
爆发期：产品验证完成后大面积推广阶段
工作：围绕核心功能强化
目标：拉新
爆发，脱离种子阶段
打广告、烧钱、借力用户、做事件等
例如：滴滴
第一批用户：尝鲜者，极客——竞争对手的产品经理和业内人士，不在意你要尝试解决的问题
第二批用户：早期采纳者——种子用户
早期主流用户
晚期主流用户
落伍者
平台期：拉新一段时间后
工作：扩展，升级2.0版本
目标：激活用户
平台，深耕更多价值
促活：产品开发，设法满足用户更多场景的需求。
衰退期：
工作：想方设法榨取产品的剩余价值
主攻市场开发的策略与增长期和衰退期更匹配；主攻产品开发的策略与平台期和验证期更匹配
9.2.2综合案例:星巴克/ 265
杯子容量+定价
产品功能：加量1/3，但是价格只加3元
人性欲望：贪便宜，在低价格面前人们经常会放大自己的需求
较高的价格
产品功能：亚太地区的价格高于美国
人性欲望：成就感，与众不同
杯子的材质
产品功能：马克杯换成了纸杯
人性欲望：自由、随心所欲地做事
各种周边产品
产品功能：限量版、纪念版马克杯
人性欲望：期望拥有具有特殊价值的物品，渴望追赶潮流
桌椅的设计
产品功能：桌椅不过于舒适，又让人放松
人性欲望：追求放松自在的感觉
纸杯上醒目的logo
产品功能：方便携带的纸杯，鼓励更多外带
人性欲望：社会归属感（期待与他人保持联系，构筑良好人际关系）
店内的香气
产品功能：店内浓郁的咖啡香气
人性欲望：享受感官刺激（嗅觉）且印象深刻
星享卡
产品功能：买三赠一、买二赠一、买一赠一
人性欲望：贪便宜+社交需求（期待与他们保持联系、构筑良好人际关系）
9.3大运营的其他职责/268
9.3.1产品与销售的关系/ 268
在创造价值的模式上具有互补性
卖点
便宜
质量好
使用方便
销售策略的差异
几块，几十块，比如QQ会员——纯网络销售
几百、几千，如车险、培训——引入电话销售
几千、几万元，如软件或服务——直销，或者寻找渠道或代理
几十万以上——大客户顾问
9.3.2服务是广 义的用户运营/ 269
售前：帮助用户了解产品，解决疑虑
售后：维护老客户
9.3.3市场的 几种分类维度/ 270
分类维度1
全新市场
增量市场，要突出产品能解决的问题，要有一个较长的客户培养期
旧有市场
存量市场，有突出的产品优势。跨越鸿沟最简单但是竞争激烈；需要尊重用户习惯
细分市场
小众市场，要突出小众特色，找到差异化定位
分类维度2：市场是供不应求还是供过于求
买方市场
卖方市场
9.3.4品牌到底是什么 / 271
本质是一种心智的占领，让用户对这个品牌有一种死忠的信仰
9.3.5公关是企业的戾气与利器/ 272
企业的戾气：表现出杀气很重的一面，做出控制言论、操纵认知的事情
企业的利器：称为厉害的制胜武器
公关实践的方法：断言、重复、传染，也可称之为洗脑
断言，让大众产生一种想法
利用各种渠道不断重发
持续地传播
公关执行的四要素
对谁说——选择一个对象
说什么——具体要传达的观点
谁来说
怎么说——选择什么渠道，用什么技巧来说
9.4 产品的生命周期/ 272
从验证期到衰退期
从定位、需求到品牌
想清楚、做出来、退出去
创意设计，想清楚：问题正确，解决方案靠谱——用户还没用上产品
研发生产，做出来：做得出来，不断优化——几少量种子用户用上了内测版本
运营销售，推出去：卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品
市场品牌，推出去：铺的开，叫得响——主流用户使用产品
9.5延伸阅读与练习/274
第10章案例: 商业模式、创新与行业/ 277
总述
客户细分:我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。
价值主张:我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险。
客户关系:用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。
渠道通路:如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离。
关键业务:我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。
核心资源:我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素。
重要合作:我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协作。
收人来源:如何从用户那里获得收人，以维持业务可持续发展。
成本结构:做这件事，都在哪些环节需要花钱。
10.1聊聊商业模式 / 279
10.1.1对比: 商业、业务、盈利模式/ 280
商业模式:完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图10-1的全部。
业务模式:在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1 左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。
盈利模式:怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区域的成本结构与收人来源'
10.1.2 分析100块去哪儿了/ 281
分析行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少
10.2 创新那点事儿/ 284
10.2.1“活着” 就是为了创新/ 285
公司要有开放和包容的心态
要倡导开放、平等、自由、多样性格、宽容失败、拒绝平庸、鼓励叛逆、乐于被新人超越的企业文化建设
用户可以提出渐进式创新——更快的马；产品经理提出颠覆式创新——汽车
10.2.2创业公司的创新坑 / 286
有idea，说出来，找合适的人一起探讨
没找到真的用户需求之前一定不要开始
不要憋大招
要不停地接触用户
分析竞品，思考同类产品在解决用户的什么需求，没有用更好的结局方案
要有强烈的用户意识
为自己而创业
10.2.3大 型公司的创新坑/ 289
高层管理者与基层管理者的矛盾
主流业务与非主流业务的纠结
高估了内部创业的成功率
赛马选手和团队自身水平的问题
10.2.4传统企业的创新坑 / 291
设立的新部门称为众矢之的
成立子母公司控股的子公司
内部投资后不知怎么导入资源
不强求公司转型而只须让钱转型
10.2.5再谈创新者的窘境 / 292
10.3 行业案例分析/ 294
10.3.1各种 上门与020/ 294
坐商适合卖方市场，行商适合买方市场
关键要素
技师：单人可服务；对技师能力的要求低，培养时间短，人力成本低
物料：越简单越容易上门
场地：在特定场地进行，对场地要求高的不可上门，要求低的可
服务过程
上门服务不停留：高效处理批量处理的，需要提升订单密度；需要花费时间的，需要提升客单价。对技师要求低，基本没物料，对后台场地要求高
一次上门服务多人：通过批处理降低单个订单的成本
结果是否可衡量：行业数据是否容易信息化、结构化；标品的评价体系容易建立
结果是否可传播：
结果能否引起冲动
（潜在用户数*需求频次*客单价）*转化率
10.3.2知识类共享经济 / 298
共享的本质：供给方愿意一低于成本的价格提供服务
10.3.3中老年的广场舞江湖/ 301
10.4 延伸阅读与练习/ 302
第11章蜕变:从产品助理到CEO/ 305
11.1在人力资源部做产品经理/307
11.2 产品经理的七层修炼/ 307
11.2.1 第一层，需求细化与研发跟进/ 308
做客服：熟悉用户
真正了解目标用户是谁，他们的需求场景是什么
写TC：熟悉产品
真正了解产品的各种细节，以及每条逻辑规则，顺带着了解技术
请吃饭：熟悉团队
真正了解所有要合作的人都是什么性格，有什么喜好，甚至最近开不开心
11.2.2 第二层，主动挖掘与项目管理/ 309
用户研究、数据分析、竞品分析、心理学、社会学
11.2.3 第三层，完整产品与大局观/ 310
做减法
时间大局观：规划与迭代
空间大局观，要接力周边团队
11.2.4第四层， 产品线与带团队/ 311
11.2.5 第五层，成功案例与影响力/ 313
11.2.6 第六层，商业闭环与全职能管理/ 313
11.2.7第七层， 自已成功到助人成功/ 314
11.2.8七层里的三个阶段 / 315
用户价值：前三层的产品经理，做有用的东西——面对的事目标、逻辑和解法；通过训练达到
商业价值：第四、五、六层，做对用户有用且能养活公司的事情——感性决定上限
社会价值：第六层和第七层，养活公司的同时还能解决一些人类共同的问题——人性空间无限
11.3 十年后，再无产品经理/ 316
11.4 归宿:无非广义创业/ 318
11.4.1从产 品经理到创业者/ 318
11.4.2 体验创业的三种选择/ 320
做员工
做合伙人
做老大
11.4.3 互联网创业的5个启动步骤/ 322
再次判断自己是不是和创业
同窗：兄弟们的整体能力是否完整，与要做的事情匹配度是否高
无根：没什么牵挂，可以全身心投入到创业中
无畏：坚韧不拔，屡败屡战
激情：是否有使命感，是否觉得不做这辈子就白活了
组队和选择合伙人
共同愿景：对做的事情要真心认可
背靠背的信任+包容：可以分享所有消息，尤其是坏消息
互补：性格和能力要互补
找到精准的商业模式
与合伙人一起讨论切入点，好的模式通常都是能一句话说清楚的
确定各自的权责利与股权结构
根据商业模式和切入点，可以推导出要做什么事，以及需要哪些能力。然后分析初创团队里每个人的重要性，综合考虑短期与长期价值,据此推导出股权结构。通常,团队一-定有暂时空缺的能力。对此，可以把部分股份做成期权池，留给将来加人团队的能人。
打磨业务和产品
产品心态:尽快做出一款丑陋的产品，不要追求完美，而要追求尽快验证。
产品迭代:每周树立一个里程碑，其本质是保持快速改进的节奏。
能否外包:创始人应该自己做第一任产品经理。产品设计层面绝对不能外包，技术实现在短期内可以外包应急，弹药做好找到技术合伙人之后重做的准备·
11.4.4 互联网创业的地域鄙视链/ 323
11.4.5 下一个硅谷在哪里/ 326
叛逆精神
拒绝平庸
宽容失败
多元文化
11.5 从生活态度到社会推动力/ 329
11.5.1先说生活态度/ 329
两种用户调研
向用户要解决方案——问用户需要什么功能
了解目标用户原貌、生活工作场景，从中发现需求和问题，然后应用专业领域知识给出更好的解决方案
想象各种用户、各种生活场景以及各种可能碰到的问题
11.5.2 再说社会推动力/ 331
两种思维模式
只会照做，没有创新，一代不如一代
不用心听
11.6 延伸阅读与练习/ 332
第12章结束:写在正文之后/ 335
12.1国产产品图书盘点/ 337
产品经理的书
《产品经理实战手册》：这本书讲的产品，略偏传统IT，大部分讲营销侧:包装、定价、促销、销售、渠道。
《人人都是产品经理》：从人的成长角度讲述产品经理
《结网》：从相对完整的视角讲述了互联网产品的从无到有
《产品经理修炼之道》
《神一样的产品经理》：主讲移动互联网的产品书
《产品经理的20堂必修课》
《淘宝十年产品事》：专门讲案例的MRD合集
《产品心经》
《缔造企鹅：产品经理是这样练成的》
《经·理@互联网产品经理的进阶修炼》
《从门外汉到BAT产品经理有多远》：针对准备找工作的学生，定位很细分
《用户力》
《产品前线：48位一线互联网稀罕品经理的智慧与实战》
《产品的视角》
《独角兽之路》：讲了20款快速爆发且极具潜力的互联网产品案例
《从点子到产品》
运营的书
《增长黑客》
《从零开始做运营》
《互联网运营之道》
《运营之光：我的互联网运营方法论与自白》
《运营制胜：从零系统学运营》
12.2重新定义“读书会”/ 340
12.3七印 部落翻译的书/ 342
12.3.1 打造用户喜爱产品的《启示录》/ 342
12.3.2被严重低估的 《四步创业法》/ 345
12.3.3杜绝浪费， 《有的放矢》/ 345
12.4其他资源 / 346
12.4.1 一 些组织的公众号/ 346
馒头商学院
12.4.2最近看过的一些杂书/ 348
《浪潮之巅》《文明之光》《硅谷之谜》
《中国当代社会阶层分析》
《商业模式新生代》
《重新定义公司》
《信息简史》《人类简史》《未来简史》
《激荡三十年》《跌荡一百年》《浩荡两千年》
12.4.3 一次众包本书索引的尝试/ 349
开始:写在正文之前/1
0.1为什么会有这本书/ 3
0.2本书的产品定位/4
目标用户：-1~3岁的产品经理
需求场景：类似于知识图谱，粗读即可，有困惑时再针对性查阅
产品概念：
竞争优势
0.3本书内容与阅读方法/ 6
从人开始，以人结束，中间说事，以产品从无到有的过程为框架
想清楚——做出来——退出去
0.4 我与本书的局限性/ 10
初识：大话产品经理/ 13
1.1 从一个小故事谈起/ 15
用户提出的伪需求——用心听，但不要照着做
产品定位：宾馆——自习室
需求采集：不但要听，还要看怎么做，看需求的普遍性以及有没有热定时间、特定人群
需求转化：以本办法照顾会照着用户说的做，要分析用户的目标
产品概念验证：动手开发前再找用户沟通一下
新功能上线时：多用会的测试
1.2 产品经理的前世今生/ 16
1.2.1 从人类社会出现分工说起/ 17
第四阶段：现代企业时期诞生产品经理岗位
1.2.2岗位诞生， 宝洁的故事/ 18
1.2.3从项目经理到产 品经理/ 18
项目经理：执行人，工作重点是把任务完成，需要执行、计划和控制能力
产品经理：任务的提出者，需要创造力及一定的项目管理能力
1.2.4 与“传统"产品经理的区别/ 19
传统产品经理：更偏向营销、推广，通常隶属于市场部
泛产品经理：更侧重于产品上市前的产品定义以及需求采集与细化，隶属技术部
1.2.5 十年，产品经理逐渐成熟/ 20
明确的层级定义——职业发展角度
产品生命周期不同阶段的主要任务划分为四个方向：产品架构、产品设计、产品管理、产品运营
产品类型不同划分
1.3思维方式与性格特点/ 22
1.3.1 从“学生”到“职场”/22
先要学会面对真正的问题
典型问句：货车过山洞，超高，怎么解决？
为什么要过山洞？
提出问题的人是谁？
是否有路可以绕？绕路有多远？
过了山洞以后还有多远？
发生的频次是多少？
产品经理思维的好处
有了更多的选择
可做价值判断
先搞清楚问题，后选择方法
1.3.2 从“用户”到“产品经理”/ 24
摆脱以自我为中心，转向以用户为中心
1.3.3 从“现象”到“本质”/27
是控制还是放手？——交给卖家决定
1.3.4还有什么性格特质是加分项/ 30
热爱生活，好奇心
创新精神，勇于尝试和持续学习
理想主义、完美主义
善于沟通，团队精神
抗压、自我激励、情绪调节
1.4 产品经理的日常/ 32
1.4.1入行，社招与校招/ 32
校招
激情，意愿
关注解决问题的思路
关注输出而不是输入。例如写的文章，做的Demo
会不会学习，即能力
社招
是否匹配当前岗位：有没有做过类似的产品，经手的产品有没有取得不错的成绩
1.4.2 一 天里的典型任务/ 34
产品经理典型的一天
典型任务表格
四个发展方向
产品架构：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏,对产品进行宏观把控，对经验要求较高。
产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合,注重用户体验;对于海量用户的产品，细节设计会产生很大价值(腾讯就是这个方面的典范)，但职业天花板相对低; 2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。
产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点像项目管理，负责把产品做出来。
产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广”。
1.4.3周边团队从小到大 / 36
产品经理在团队中的位置
要做出什么来解决什么人的什么需求
产品：让产品有用
技术：让产品可用
开发
客户端
iOS
Android
web
服务端
测试
运维
设计：让产品好用
视觉设计
交互设计
工业设计
服务设计
运营：让产品有人用
销售（卖产品）
市场（空中轰炸）
客服（服务客户）
选图的运营（用户、活动、内容）
1.5延伸阅读与练习/ 38
第02章产品: 关键词与分类/ 41
2.1产品:解决某个问题的东西/ 43
2.1.1某个: 明确定位/43
限定有所为，有所不为
2.1.2问题: 用户、需求、场景/44
用户：谁的问题
产品干系人（广义用户），指与产品有关的所有人——平衡
用户多用多样，但又有主次之分——不要为了次要用户的需求干扰核心用户，但是在满足核心用户之余需要照顾次要用户
用户，更多指角色，而非自然人
需求：问题的核心是什么
需求即问题的核心
需求的表象：包含各种要求和欲望的反应用户需求的观点和行为
背后的目标、动机：用户要达成的一个愿望或完成的一件事情
人性：价值观层面
需求挖到最后可以归结到人性层面
马斯洛需求层次理论
正面或负面的人性需求
满足需求的方法
提高现实：自己努力、公司加薪、国家减税——与用户建立良性管理
降低期望：忆苦思甜，比下有余——暂时解决需求，但会降低美誉度
转移需求：寻找新关注点，转移注意力——暂时解决问题，但是用多了用户就和我们没关系了
场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题
不同的场景对应不同的解决方案
场景依赖已很强
为何移动时代更看重场景
用户：用户多样化、触达用户的渠道复杂化
80后/90后
用户生理特性
产品黏性更加重要，对产品体验细节要求更高
需求：更加丰富多样，也更加碎片化
移动产品更随意、更侧重娱乐或生活场景
场景：随时随地，在各种环境下
解决方案：移动的特有领域知识
要掌握移动领域的基础知识
要熟悉各种可利用的硬件
要理解互动方式的变化
要明白产业链的结构
要懂得简单逻辑完成任务
要采用更灵活的实施过程
2.1.3东西: 解决方案/50
2.2常见的产品分类维度/ 51
2.2.1用户关系角度/51
单点：计算器——没有网络效应，用户转移成本低
单边：电话——产生了网络效应
多边
双边
三边：知乎平台：提问者、回答者、围观者构成三边——平台，壁垒最高
2.2.2用户需求角度/ 52（很多是多个分类的混合体）
工具：解决单点问题，用完即走
计算器、词典、解压缩软件、支付应用、看天气应用
产品逻辑：用户要解决特定问题——需要做个任务——使用工具——达成目标
鼓励和诱导用户留下信息
从流量到用户转化
内容：价值观过滤器
必须提供有价值的信息
多为单点，表现为单向和中心化的信息传递，由供应方生产内容，提供给用户消费，是自上而下的
三大新闻门户视频网站、新的网红、IP概念
产品逻辑：主动（搜索、订阅等）或被动（推送、推荐等）接触内容——消费内容——消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）
社交：彼此互相吸引
用户与用户互相玩，彼此吸引并建立关系，最终因此而留下来
早年的论坛、聊天室、后来的社区、社群等
常见模式为单边启动，需要同时有一大群人使用才能产生价值；有时双边启动，例如婚恋交友类的社交应用
用户黏性相对高——离钱比较远
潜在用户量大，可获取的用户数据多
分类
是否认识——熟人、陌生人
社交介质——文字、语音、图片、视频
用户共性——地域、同学、同好
交易：做生意卖东西
线上的交易，就是电商和O2O概念下的各种收费服务
B2C
交易平台“典型的双边启动”
供应链：如何获取商品？如何做品控？如何管理库存和资金……
平台：复杂的综合体
这是一种同时满足多种角色的产品形态，也可以说是生态
例如：各国的政府，盈利模式是抽佣——收税；
微信：满足一对一沟通或扫码时是一个工具；群、朋友圈是社交；公众号、朋友圈里面有内容；微店开起来是交易；微信游戏；整体是一个综合平台
平台的竞争优势在于各种用户角色在平台上的内容、关系等沉淀
游戏：打造平行世界（是真实世界的副本）
可以融合进社交、交易等元素
2.2.3用户类型角度 / 57
2B
企业使用，如ERP、SaaS、协作工具、客服工具、HR财务系统
多个角色一起使用，如OA、B2B供应链工具、平台
生产资料：如2D的工具，各种后台系统等
男人：在乎目的与结果
分类
B2D：云储存、大数据等开发者服务，帮助开发者提升效率的基设施
SaaS1.0：通用管理型SaaS，传统意义上的管理软件
B2B：垂直行业交易平台，是信息撮合+在线成交
SaaA2.0：垂直行业SaaS工具+交易，是SaaS1.0和B2B168.com的综合
2C
个人用，自己买自己用
一个人用就可以了，如播放器看电影，用浏览器上网
生活资料：美颜、拍照、社区等
女人：在乎过程与感受
2.2.4产品形态角度/ 60
BS结构
Browser-Server结构
大部分工作在服务端，客户端借助一个浏览器做展示。用户端可以做到无知觉升级
最大的优势：快
跨平台
CS结构
Client-Server结构
需要安装的客户端+服务器。例如手机电脑安装的软件
软硬结合
软件应用+硬件实体
例如手环、智能家居
大实体
软硬件+服务
造汽车：配件供应商+行车电脑系统+应用软件+复杂的服务体系
引申讨论：移动APP用Native（Client）模式还是Web（Browser）模式好？
偏交互的用Native，偏浏览的用web：交互指复杂操作，包括输入、选择等
已稳定的用Native，试错中的用web：H5页面适配各种手机系统，方便低成本验证；固话的功能用native更节省本地资源，更流畅
访问硬件的用Native，信息展示的用Web：Native访问权限更高，安全性也更高
核心功能用Native，周边辅助用Web
变化少的用Native，经常变的用Web
2.2.5各种其他角度 /61
行业分类角度
进入、教育、医疗、娱乐（行业类别）
盈利模式角度
卖货的行当：前向收费。直接向用户要钱
卖人的行当：后向收费。对企业单位或信息提供者收取费用，如广告费
关键资源角度
资本驱动
技术驱动
产品体验
运营服务
垄断资源
行业成熟度角度
初创期
爆发期
平台期
衰退期
2.3延伸阅读与练习/ 63
第03章概念:提出与筛选/67
3.1 产品概念的提出/ 69
3.1.1核心用户 / 69
目标用户：所有跟产品发生关系的用户群体
核心用户：目标用户中最最重要的那一部分人
精准定义核心用户，不要做“好人卡”
3.1.2刚性需求 / 70
刚性需求
真实：潘墩需求的真伪
刚需：是否需求强烈，不满足能否忍受；刚需优先于弹性需求
高频：有些需求2C低频，但2B就高频了，例如小区物业对接的水电微投服务提供商
3.1.3典型场景 / 71
通过有没有唤起点判断：某种情景下，某市某刻、用户能想到，最好是能第一个想到你的产品，这个时刻就是产品的唤起点。
3.1.4产品概念/ 71
3.1.5竞争优势 /72
跟谁比？体现定位与开局思路、视野和格局
人无我有
人有我优：多快好省
你的优势，会成为用户选择的理由
3.2概念提出的综合案例/ 76
3.2.1案例1:智能长命锁/ 76
用画报来启发思路
3.2.2案例2:淘宝首页/ 78
确定核心用户：
做用户细分：买家、卖家、合作伙伴、淘宝员工、竞争对手、机器爬虫……
判断每种用户的价值，排优先级
判断“买家”这个用户群体的颗粒度是否够细。不够时回到第一步再细分，依次循环。
新手：核心
中间用户
专家
确定刚性需求和典型场景
列出新手买家的需求：逛、购物、学习如何使用
对列出的需求做价值判断
判断购物这个需求场景的粒度是否够细。不够时回到第一步再细分，依次循环。
聊聊用户分类的方法
把全集分为子集后，不同子集之间差异尽量大，每个子集内的个体差异尽量小，不重不漏——云泽：不同细分用户的：需求场景差异尽量大。
如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。
新人、中间用户和专家（按照用户对产品所在领域的熟悉程度分类）
根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）
根据产品的业务场景
3.3产 品概念的筛选/ 82
3.3.1内部因素: 能力/83
人：团队是否与要做的事情匹配（本质）
财：各种资本、资金的支持是不是到位
物：行业资源与业务能力
行业资源:任何产品都需要，依靠长时间在行业、产业的积淀
业务能力：通过反复做某事逐渐总结出的套路
3.3.2内部因素: 意愿/ 84
使命：解决什么问题，做一件什么事情
愿景：我们希望成为什么
价值观：我们认为什么是对的什么是错的
3.3.3外部因素: 价值/84
宏观：天花板
我们想做的事情，扩大到一个行业，整体有多大？增速怎样？现在处于哪一个阶段？
潜在用户×单用户可挖掘价值=行业天花板
提供了足够多的用户价值，就总能有办法找到自己的商业价值
微观：身边人
为身边人甚至为自己做产品，能见效误以为自己懂用户的错误概率
找第一批精准用户更容易，简化了项目启动过程
找到你的种子用户
种子用户是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人
愿意配合
可以提供很多有价值的信息
可以忍受缺陷
可以称为义务推销员
初次接触用户，验证概念
采用用户访谈的方式：预筛选（判断目标用户）——开放式提问
从种子用户到潜在用户
潜在用户：指向将来的想象空间与发展天花板
目标用户：指现在能跟产品发生关系的用户群体
核心用户：指目标用户中最重要的那个群体
种子用户：指核心用户中最早接触的那一小批用户
3.3.4外部因素: 成本/88
宏观：大环境
政治因素Political：对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、规定等因素
经济因素Economic：组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等
社会因素Social：组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水哦以及风俗习惯等因素
技术因素Technological：引起革命性变化的发明；与企业有关的新技术、新工艺、新材料的出现以及发展趋势、应用前景
环境因素Environmental：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素
法律因素Legal：组织外部的发了、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统
微观：行业环境
同行业内现有竞争者的能力：市场成熟度和竞争激烈程度
潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
3.4概念 筛选的综合案例/ 91
3.4.1案例1: 阿里旺旺的成与败/91
做产品要顺势而为
行业的浪潮、公司和产品的基因
用户群体的特性、需求的特性、场景的特点
3.4.2案例2: B12在方向上的思考/92
3.5延伸阅读与练习/ 94
第04章需求: 采集与用户研究/97
4.1需求采集方法的分类/ 99
4.1.1直接采集 与间接采集/ 99
差异
需求的提出者是不是有需求的人
用户是为自己提需求——一手
需求是转述的——二手
需求是原始的还是加工过的
直接和客户聊——一手
看第三方机构做的行业分析报告——二手
优劣
准确：一手更准确
效率：二手效率高
全员参与采集，产品经理处理
4.1.2说和做， 定性与定量/ 100
需求采集方法分类
怎么说：表达观点
怎么做：反应行为
定性研究：找出原因，偏向于了解，属于个体研究——以偏概全
定量研究：发现现象，偏向于证实，属于群体研究——以表代本
需求采集方法
用户访谈
调查问卷
可用性测试
数据分析
需求采集过程
产品规划阶段：听用户定性地说，确定产品方向，做访谈，写出需求列表
项目早期：听用户定量地说，确定需求优先级，用调查问卷，确定需求优先级
项目实施过程：看用户定性地做，确定先实现的需求应该怎么做，完成可用性测试
上线后 的优化阶段：看用户定量地做，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品
4.1.3是否在真实场景里/ 102
模拟状态下采集的需求——方便记录，但可能不准确
真实场景采集的需求——可靠性更高，但记录难度会增加
临场感：产品经理的基本能力（亲身体会）——到用户发生需求的场景里去
4.1.4是否和产 品发生交互/ 103
与用户聊一聊——发现新问题
在用户跟产品交互的状态下采集——优化现有方案
电视机需求和洗碗机需求——低成本验证：例如免费试用版
4.2 一些实用的采集方法/ 105
腾讯：10/100/1000——保持和用户接触的强度
阿里：产品去做客服、做销售
请用户到公司里开批斗会
网络搜索用户痛点
各种报告和公开数据
4.3用户、 需求的再理解/ 106
4.3.1需求的三种深度 / 106
第一种：观点和行为——表面能听到、能看到的东西，一般通过用户怎么说、怎么做直接表现出来
第二种：目标和动机——用户为什么这么说、这么做？
第三种：人性和价值观——最底层的、最稳定的需求
4.3.2如何理解 战略需要这类内部需求/ 109
考虑这些需求，但要判断主次
分清楚手段和目的（实现商业价值是最终目的），切忌本末倒置
4.3.3用户: 抽象到具象再到抽象/ 110
环节
第一阶段：用户是抽象群体——假想的某一类人，产品概念，目标用户
第二阶段：用户是具象个体——真实的用户，发现用户故事
第三阶段：用户是抽象群体——合并特征，定义人物角色
工具：用户故事
具体的、鲜活的需求场景 ——用户故事：描述问题
用户任务：描述解决方案
工具：人物角色
用户画像：根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述
两种典型用户：新手与专家
新手：简单易用、快速上手
专家：稳定可靠、性能高
4.4产 品原则与初心/ 116
总述-产品原则的要素
目标用户分为哪几类，以及他们的优先级排序
产品的市场切入点，最关键的用户需求场景，最小可行产品MVP必须满足哪些
对一个社区而言，人和内容都很重要，到底哪个更重要
产品应该追求用户数量还是质量，追求流水还是利润
4.4.1案例: “小得”的产品原则/ 116
价值观：知识经验的共享是共享中的高级形式——帮助愿意尝试新模式的公司和个人，让他们树下现象受到价值
目标用户：
需求方：需要互联网+ 的创业公司
供给方：有足够实战经验的大牛
需求场景：
需求方：问题内部解决不了，招人招不到，大牛不能全职加入，顾问总要先接触——所以用内部分享的方式实现最轻量级的触发
供给方：自我提升、潜在机会、赚钱
解决方案
工作日晚上2小时，在需求方会议室一起分享交流
分享（我说你听）、座谈（针对性地讨论）、咨询（带着做）、外包（帮你做）
竞争优势
B2C：企业主付费
客单价高出一个量级
面向人群规模增加：对一群人
对话更加平等：会议型讨论
4.4.2美好初心: 知乎与豆瓣/ 118
知乎：让普通人问问题，让专业人士直接回答
豆瓣：大众过滤器
4.4.3跨界参考对象: 美国宪法/ 119
4.5延伸阅读与练习/ 120
第05章转化:需求分析与Y模型/123
5.1 从问题到解决方案/ 125
先问题中心，找到用户需求，回答why和what，再方法中心，设计出产品功能来回答how
5.2 Y模型的基本概念/ 126
总述：
“1"是用户需求场景,经常简单说成用户需求。这是起点，是表象，是需求的第一种深度一观点和行为。
“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。
“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。
“4'是人性， 或者说价值观， 是需求的第三种深度，是需求的本质。
6W、1H
“1”这个阶段的问题主要是Who (用户) What (需求)和Where/When (场景)。
“1”到“2”和“2”到“4"”这个阶段，对应上一章提到的需求的三种深度。其间，要回答Why:不停地往下深挖需求。当然，有些细碎的用户需求，不一定会挖到“4"，所以“2”到“4"是虚线。
“4”到“2”再到“3”的过程中要想清楚“How": 问题怎么解决。
“3"这个点，要回答Which和How many。
Which是指选哪一个方案，做哪-一个功能，是对价值的判断
How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期、MVP的把控。
5.2.1最经典的例子/ 127
如果福特问用户需要什么，用户会说，我要一匹更快的马
1：用户需求是更快的马
2：目标是为了更快地到达某地
3：汽车
向深层需求探索
4：更快地社交，获得尊重
从无到有：拼功能、拼价格、拼质量
从有到优：拼个性、拼服务、拼体验、拼品牌
1-2-4或者4-2-3
5.2.2用心听， 但不要照着做/ 129
5.2.3不照着做的好处/ 130
不被伪需求欺骗
解决需求冲突
发现更多用户目标
抓住恒定的人性
在成熟市场中找到机会
5.3 实战中如何深入浅出/ 136
5.3.1深人:如何深挖人性/ 136
1-2-4：尽可能洞察人性
攀梯术：用户需求——用户目标——人性与价值观
通过一系列直接的探寻式问句来洞察人性
问题：
用户想不出为什么，会胡编乱造
越接近个人价值的答案越抽象，离原本的讨论主题越远，离用户的个人生活越近，可能会遇到隐私或用户防御的问题
由于老是要绕着弯儿追问为什么，用户可能觉得你很傻，须考虑如何让对方不至于讨厌你。
对策
准备：让访谈环境尽可能舒适放松
访谈前：向用户说明回答没有对错，表达观点即可，无法回答的可以直接说出来
情景唤起：通过让用户假想、会议使用产品的情景，引起Ta的思考
假设某物或某状态的缺失：让用户思考，某物/某状态如果缺失了会怎样
反面攀梯：用户无法说出做某事或想要某种感觉的原因时，可询问他不做某些事情或不想产生某种感觉的原因
时间倒流对比：让用户凡是过去，并与现状对比
重定向——沉默或重述确认：用沉默或通过再次询问确认的方式鼓励用户继续讲
5.3.2浅出:如何设计功能/ 141
4-2-3：力争给出尽可能简单的方案
向糗事百科学借力用户
向知乎与知乎日报学冷启动
向各种游戏学引人入胜
勋章和等级：表示玩家过往的成就
积分和经验值，代表现在的状态
排行榜，指引未来努力的方向
其他参考对象
向传销发展下线的手段学激励机制
向社交应用学美好的交互细节
向含线下部分的产品学如何设计标准的用户服务流程
向各种针对VIP用户的产品学如何营造尊贵感
5.4 一些综合案例/ 142
5.4.1淘宝首页/ 143
5.4.2健身应用/ 144
5.4.3直播应用/ 145
5.4.4企业内训 / 146
5.5 Y模型的更多理解/ 147
5.5.1用户 视角与公司视角/ 147
用户需求就是产品寄回
用户目标就是产品目标
用户任务就是产品功能
5.5.2新手思维与专家思维/ 148
一秒钟变傻瓜——解决方案变专家
拥有新手心态
拥有专家能力
制造问题
忽视问题
发现问题
解决问题
5.5.3普通青年与文艺青年/ 150
普通青年：方法中心
文艺青年：问题中心
产品经理：问题+方法；先问题后方法
5.5.4复习、 预习一些概念/ 151
5.6 延伸阅读与练习/ 152
第06章功能:细化与打包/155
总论
价值评估（商业价值）：由产品功能背后的用户需求（问题）决定
成本评估（开发量）：由产品功能（解决方案）决定
性价比=价值/成本
功能分类
6.1一个功能的DNA/ 157
6.1.1 功能的价值判断/ 158
价值判断的流程
明确当前产品最看重的指标是什么
考察每个功能点实现后对指标的帮助大不大
价值判断
广度：潜在用户数*单用户价值
频度：需求频次*单次复杂度
强度：不可替代、紧急、持久
可替代性：说明一个功能是不是很容易被其他功能替代
紧急程度：受客观情况所限，必须马上动手实施或调整计划
持续时间：一个功能做好之后，用户有效使用的周期是多久
不同阶段的产品看什么
早期验证阶段，更重视强度，测验留存率高低
大面积获取新用户阶段，更重视广度
用户增长出现瓶颈，更重视频度，激活产品用户
6.1.2几个价值判断的案例/ 163
问题
谁的痛？有多少这样的人？这些人是核心用户吗？人群足够大吗？
痛有多深?何时会痛？何地会痛？多久一次？一次多久？具体场景典型吗？需求刚性吗？
实用工具，如何突破？
例如：墨迹天气
潜在用户数大，需求频次很高，单用户价值很低，可替代性强
推出时景功能，增强用户的依赖性和黏性
利用大流量给其他产品引流
智能硬件，怎样送礼
例如：2C硬件产品，适合做新品赠送活动（智能路由器极路由）
判断活动目的
公测：送给目标用户，请他们帮助测试功能、性能及各种产品细节；小白：获取易用性反馈
营销：送到价值最大的人（能影响的目标用户数量最大）手里
上门服务，哪种靠谱
客单价要高
订单密度要高
6.1.3成本评估与性价比/ 165
成本评估：粗略评估开发量
确定性价比：确定功能的相对成本高低，从而确定性价比
6.1.4功能分类: KANO模型/ 167
基础功能：未实现时用户对产品极其不满，但是做得再好也是理所应当——必须要实现但只会消除不满
判断是否为基础功能
靠领域知识
问用户问题：如果产品没有功能A，你觉得如何（满意、一般满意、无所谓、不太满意、很不满意）；如果产品有了功能A，你觉得如何？
亮点功能：未实现时用户不会不满意或觉得有问题，一旦实现了用户会大为惊喜
用户没见过、未经市场检验、如果被认可就能获得巨大回报
依靠对用户人性的理解
期望功能：用户想要的功能
前三类功能的与时俱进
功能类别之间随着时间的变化存在着转化
基础功能常用来满足旧有的存量市场，亮点功能创造一个全新的增量市场
无差别功能：做不做用户对产品的感受没有变化——不做
小成本验证 谢家华《三双鞋》
反向功能：做的越多用户越讨厌
用户的多边性：多边形的平台产品里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在利益矛盾
用户的多样性
6.2功能打包，确定MVP / 175
6.2.1尽可能多地放弃/ 176
少做就是多做；完美不是无一分可增，而是无一分可减——确定最小可行产品
MVP：满足用户愿意用、最好愿意付费，用户易于使用，团队有能力实现的最小功能集合
重点：制作成本要低，反思能展示最终产品的主要特色
分批次迭代实现
6.2.2案例: QQ的MVP/ 177
优雅降级
6.2.3 MVP 的限制因素/ 181
不同功能不同对策
基础功能必做，要留足资源
产品初创期先实现个别成本低的亮点
对期望功能，先做性价比高的
无差别功能无须做，低成本验证出来即可
反向功能需权衡各方利益后再决定
考虑功能依赖关系
考虑功能相似性
考虑非功能需求
6.2.4 MVP 的表达，产品架构图/ 182
一本书的产品架构图
一个创业产品的架构图
天猫的产品架构图
6.2.5功能分分合 合的本质/ 185
看不同用户角色背后的自然人重合度高不高
学习超市：仓库品类位置相对固定，而超市商品区则随着季节、活动、销售情况而变化
6.3把需求和功能管起来/ 185
6.3.1空间维度: 功能列表/ 186
在某个时间切片，所有功能的状态
6.3.2时间维度: 需求流程/ 186
从需求到功能的状态流转图
6.4 延伸阅读与练习/ 187
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