梁宁产品思维30讲
2023-09-19 18:41:41 0 举报AI智能生成
梁宁产品思维30讲归纳总结
作者其他创作
大纲/内容
梁宁产品思维30讲
产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
成为一个产品人的过程，其实就是学习建立认知框架的过程
先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住哪个点，慢慢建立起掌控
丘吉尔说： 如果你到了地狱，那就继续保持前行
产品人的一项基础能力：抗挫折、抗打击的能力
作为做一个产品人，只认“用户驱动”
第一是一双眼睛，是发现痛点、找到破局点的敏锐之眼
第二是一双手，是动手优化、着手改变的行动之手
第三是一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点给到人的满足感、确认感和依赖
三个能力
世界如此精彩，我们当然不能置身局外愿你向这个世界交付你的价值，并且获得回报
当一个人建立了认知框架。那么，她在处理纷繁杂乱的信息时，就有了参考标准，从而产生自己的判断。一切来自于比较，一个人看一个东西没感觉，根本原因在于她没有参考标准。我们的认知框架，就是这个参考标准。
例子：今天，全球市值最高的7家公司，美国有微软、苹果、Google、Facebook，中国有腾讯、阿里、百度……这些企业，在他们刚开始的时候，没有矿产土地资源，没有高官权贵加持。就一帮年轻人，在租来的办公室，靠自己的大脑，靠自己的创造力，在互联网的空间里，“无中生有”地创造了以前没有的空间与体验。改变了我们的生活，也改变了世界的面貌。不到20年的时间，他们生长成当今世界上，拥有最多财富和社会影响力的个体。一无所有的年轻人，从一个用户开始，拿到人生的第一桶金，然后建立自己的世界。马化腾、马云、李彦宏、刘强东、王兴、李学凌、姚劲波等等，几乎都是这样从普通人，变成了行业大佬。
发刊词：产品能力是每个人的底层能力
感知层
我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化
角色框架层
财富资源、人脉资源、精神资源
资源结构层
能力圈
存在感 （一个人的内核）对自己存在感的定义
人和产品的五个层次
一个人的内核，就是她的存在感，存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关；如果一个人的存在感满足了其实她的能力圈就不会再扩充了
案例： 用户体验与结婚教练
满足是度量产品、人与人关系的刻度
满足就愉悦，不满足就不爽
优秀的人才会有几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力
同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
本质上，愤怒其实是一种恐惧；焦虑也是恐惧，它来自对恐惧的想象。因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑；羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧
看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里
恐惧是边界
甚至比愉悦的动力更为强大，或者说更强劲
恐惧是动力
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧是痛点
恐惧是痛点
同理心训练： 怎样理解愤怒与恐惧
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”
但更多的时候，在意识没有启动之前，人已经基于潜意识建立了判断，并做出了行动准备，所以，如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的，所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率，一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择
催眠的本意是“绕过防御”，比如微笑、重复
如果你为一个集体做产品，需要研究集体人格
我们会有相似的观念，被类似的观念束缚，有了共同的样子，这就是集体人格
同理心训练：产品要顺应用户潜意识
在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子
当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格
教育的五个过程：确定目标、建立恐惧的边界、放入清晰的标的、给予红利、不断重复
教育是反人性的，而实际上的大量规律，与我们的认知也都是相反的
教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的
如果人本身就是这个样子，也就没必要教育了
书读的越多的人越容易理想化，说得俗一点，就是不接地气
好的用户体验，目标就是做到自然，而自然和角色化是相反的两个词
如果已经习惯了角色化思考，放弃了对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。人其实只有压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。如果你是想做一个能让用户放松使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？所以，基于角色化预期其实很难和人互动
如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究
但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
角色化生存，基本上是我们现代人生存的真实情况，即是方便，也是痛点
认清人的本性，理解角色化生存
便于被管理
做产品经理的人善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点
做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳
创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就
人长期关注什么，就会认为什么东西更重要。自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私
自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神
一种人更关注我喜欢什么，而另一种人更关注什么是对的
如果你做事的关注点就是规则与边界，那其实你就是个挺自律的人
但是，我们可能每个人都是在这种自律的、集体主义的氛围中长大。所以即使再自我的人，可能都得有一部分学会自律
有一种流行的说法，把善于观察、发散的思维叫做右脑思维，把善于逻辑归纳的思维叫做左脑思维。其实学界已经证明，人的左右脑管辖区域并没有那么明显的区分，但这两个概念已经被人熟知
“左脑思维”的人： 逻辑推理能力强、时间观念强、同时感受力差；因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化
“右脑思维”的人，就正好相反：感受力强，能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。这些人还有一个特点是时间观念差，比如开会，原本预计一个小时，激情上来了，可能就变成4个小时，把后面的事都耽误了。这样的人非常自我，也因此会非常自私
自我和自律，哪一种更贴近产品精神
一个非常重要的战略判断框架，也是一个非常简洁的思考结构，叫点线面体
你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争?还是来自趋势的竞争?所以，点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭
当面要打架的时候，点就有机会。面一定会给点让度最大的利益，就像淘宝早期要发展，一定要让几个商家占便宜，道理是一样的
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。 但你要想清楚，它附着在哪个面上?这个面在和谁竞争，它能如何展开?这个面，是在哪个经济体上?这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦?
机会判断：点线面体的战略选择
打扮要女性化
不要努力表现自己， 不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可
适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人
女生相亲的三点建议
如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀;如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理
因为每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。 有句话说:“你的样子里，有你爱过的人，走过的路，看过的风景， 读过的书“
如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那你是不是为了保持对方 对你的兴趣，要不停地闪耀呢? 长期关系里，没有人做得到。 你平 平常常拿 出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的 样子，才是可预期的样子，从这个稳定的点开始，作为一段长期关系 的发端，有可能才是靠谱的
做产品也是如此，世上的机会千千万，应该从 哪个“点”开始呢?和相亲一样，从你能做到的、能稳定提供的那 个“点”开始
如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一 个“点”，其实很难持久
在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结论。 不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、 “面”、“体”
这句话出自《孙子兵法·势篇》，相关原文如 下:“故善战者， 求之于势，不责于人，故能 择人而任势。任势者，其战人 也，如转木石;木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则 行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者， 势也。 ”
一个人要做成一件事 情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的。它们之间的区别取决于它们搭载在哪 个“面”上，“面”在哪个“体”上。位置不 同，势能不同
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”，找到外部势能，为你的整个组织赋能
每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很 有限。一个“点 ”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已
反过来你要想，大家把自己最好的“点”都给了 你。在一个时间周期之后，你会回报给大家什么样的线性收益呢?
求之于势，不责于人
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胜与不胜在于彼，败与不败在于己
构成了你心智的情绪、潜意识和集体人格。因为你需要知道，这些东西其实只是情绪而已。你在做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰
要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看 到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在 给你赋能
要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛 求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。但这确实很难
点、线、面、体
第一步，应该搞清楚为什么会变化，导致势能变化的原因，是科技突然发生了变化?是政策突然发生了变化?
第二步，根据原因来判断风停了是暂时呈现出来的表象还是真的停 了，如果是表象，则需要进一步去估计会停过久，考虑自己的团队在管理/运营/创新上该做什么来撑过这段时间
第三步，如果是真的停了，则先复盘一下当前这个产品&梳理一下 团队的优势，看看是否能从中剥离出一些点，融合新的科技/政策， 从一个面跳到另一个面。如果最初想了一个出发点，后来发现做不 下去，不要急着完全地推倒重来，而是要基于自己所掌握的知识内 容，从不同方向去探寻可能性。要明白点虽然换了，但是之前所看 的资料，所学的东西对于现在的出发点来说还是有用的
但是如果势能发生了变化，比如说你所在行业的风突然之间停了，你觉得应该怎么做呢?
机会判断:怎样找到有势能的趋势
所以不要过于关 注“点”，只对“点”有感觉，对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念。任何一个点都有它的来路，都有使它成为“今天”这个点的线、面、体。如果你对线、面、 体完全无感，只想拥有一个点的当下，那基本上是守株待兔。人生的选择远比努力更重要。 你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是 一个“体”的收益。你个人的努 力，只是 在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已
痛点是恐惧
什么叫爽点? 人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受， 就会开始寻求。 如果这个人在寻求中， 能立刻得到 即时满足，这种感觉就是爽
有需求，还能被即时满足，这就是爽
爽点是即时满足
痒点是满足虚拟自我(自我想象的一个投射)
不管你是做一个产品，接触一个产品，还是接触一个人，总得从一个点开始
痛点、痒点、爽点都是产品机会
如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊
如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊
羊多了，你就会发现头羊才是关键的，因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集
羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费
未来商业最核心的双螺旋:数据智能和网络效应
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊
第一套用户画像:羊群与草地
大明对自己的需求非常了解、非常清晰，大明用户极其简单，他要干的事情就是两件:一、搜索自己要的;二、比价格(价格和效率)，大明用户还有一个特点，他没有忠诚度
小闲的特征 就是没有消费需求，就是来打发时间的
如果说百度、京东服务大明，淘宝服务笨笨，那么腾讯其实就是服务小闲的。所以腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高，为什么呢?因为用户玩游戏也好，看视频也罢，其实他都是因为闲，是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间
笨笨的特征就是有大概的需求，但是还没有那么明确
第二套用户画像——大明、笨笨和小闲
两套经典的用户画像
在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头 羊、狼。第一只羊是最关键的角色。第二个关键角色是头羊。基本上所有玩互联网网络效应的、 玩社区的，都用这一组用户画像去开启他的生态 体系
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找;淘宝服务 笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你 看;腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何 一个产品打发时间
场景定义: 要把场景拆开，场和景。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景
“场”是时间和空间 概念，一个场就是时间加空间。“景”就是情景和互动。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景
其实人所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪
场景要能触发情绪
“得到”，其实就是抓住了碎 片时间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽
互联网商业其实就是三个核心词:产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，它就像是淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是场景。想要成为场景，它还要能够触发情绪
设计产品时要包括产品的场景
一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物
当你说你要做一个产品，其实你需要的是建设一套系统能力。 就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样
整体流程与确定性
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的
持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害
确定性和依赖
当你准备做一个产品的时候，你可以把 ATM机这个最简单的产品拿出来对照一 下: 第一，你的产品在“点线面体”的什么位置? 第二，你提供的是一个什么样的确定性?第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节? 你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?
怎样用系统能力给人提供确定性
产品是一个系统能力的产物
雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验，第二是效率。”
企业的存在就是社会效率分工的产物
当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统
系统效率:小米的效率革命
迭代:迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错
版本规划能力是产品经理的重要能力
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作
微信的迭代其实有两个价值:对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本
系统世界观:微信、米聊、陌陌
迭代中，核心功能最重要
产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来
我们自己的人生也是迭代的产物从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生
系统迭代:微信红包的意外与刻意
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟
17. 系统生死线:猎豹和它的关键任务
我们进入第四个模块——用户体验。之前三个模块，我们希望解决的问题是你能够情绪纠偏、 认知纠偏，不再只从原生感受上来看问题。接着我们讲的是建设系统的能力。 厚积薄发，“厚 积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。 我们看到很多新的互联网公司、淘品牌，系统能力不如传统企业，但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，靠的就是用户体验。 在体量差异这么大的情况下，用户体验能成为核心竞争力;同维度竞争的时候，用户体验更是 最核心的竞争力
1. 我们要通过这个产品得到什么?
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们?
最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚， 都认同
战略存在层
战略层的外延是第二层——能力圈层
我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性
我们不做哪些事，对这些事坚决不碰
能力圈要确定
能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展;如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的
能力圈范围层
能力圈的外延是第三层——资源结构层
毛泽东一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关，你能力再强，可你的战略有误，也很难去获取、构建资源
资源结构层外是第四层——角色框架层。 用于网站是框架，用于人世间是角色
框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么
你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的
角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层
18 用户体验的五个层次
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程
开始做产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品。我经常看到这种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的
请按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开
1. 一个画像完整的人物角色: 需要对“第一只羊”有完整地了解
2. 清晰描述用户的目标和预期: 他为什么来到你的草地上?他要什么?
3. 服务触点: 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户
4. 用户使用路径: 使用路径与服务触点的关系是什么?用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点
5. 用户情绪曲线: 场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的? 把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止(或者放弃为止)，整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪
怎么画用户体验地图
为什么要画用户体验地图:为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易?
故事比数据更重要、一个好产品，从一个好故事开始:量子物理中有个定义很有趣，关系=信息。如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好
19 怎样绘制用户体验的地图
服务设计蓝图，就是介绍如何配置资源结构，以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高
总体介绍
一眼是什么? 就是产品要第一时间让用户“一眼” 看到自己的目标
一条路是什么? 就是产品要有一个清晰的路径， 让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标
三个点是什么?峰值，终值和忍耐底线
现大家对体验的记忆由两个核心因素决定: 第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。 第二个是结束时的感觉。 这就是峰终定律(Peak-End Rule)
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响
所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的 回忆便是好的
峰值，终值
服务蓝图到底要干什么:服务蓝图要做一眼、一条路、三个点
20 服务蓝图的要素，终值，峰值
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴
设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式;驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，就是内在激励，一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同
外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具
激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”
如果你要为一个人或一群人完成某个动作，或者强化某个动作，设计激励系统。那么，首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励
定义获得能力并努力降低门槛
是如果一直做特别激励，突然不激励了，会伤害用户预期，损害他对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物。确定，就是依赖;不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。所以，所有的改版、新包装、重新装修，都是需要非常慎重的
21 上瘾机制:用户激励系统
名字是召唤世界的咒语
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产
名字里的文化势能:判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来
只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐
22 名字是你的文化资产
互联网不是存量竞争，而是增量竞争
俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会
创新是小企业唯一的活路，小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会
这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办?看体量，如果对方体量远大于你， 就放弃
同维度竞争，体量大占优，即使它后发
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地 觉得可以用了
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义
现存的市场由两种海洋所组成:即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知和存在的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间
23 用“用户价值公式”衡量创新
同维度竞争，体量第一
未来已来，只是分布得不均匀
为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转
24 用“交叉视角”跨界创新
实体经济要拼位置，为什么?因为位置即流量
把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素:产品、空间、流量和转化率
1. 找到实体空间的好位置
把体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者
这种“投消者”模式成了扩张中最重要的盟友
2. 把“消费者”变成“投消者”
IP就是情感触发，就是场景，就是流量
3. IP酒店
4. 场景电商
25 从新要素到新物种
互联网商业就是产品、流量、转化率三个词
第一级，头部流量
第二级，沉淀某类用户的商业场景
第三级，完成商业闭环
互联网公司的三级火箭
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的，总原则就是一级比一级低频
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人
玩三级火箭的必要条件
三级火箭的原理:，三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择
26 三级火箭:深度讲解互联网降维打击
马克思说:人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的
你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业
很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资 源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但 也可能是我们最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有 技术、有人才就什么都能做
我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候 不是客户，而是你的对手
资本所要求的增长是个魔咒
价值网里，至少有三个角色:一是客户，二是对手，三是投资人
价值网的三大要素
27 颠覆式创新:成败价值网
第二模块之后的内容，有大量的套路:用户画 像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和 服务蓝图
比如用户体验，如果你不懂用户画像、用户体验 地图、用户体验这些套路性动作，按照自己的模 糊感觉做，也许也能接近用户体验的完 整。但练好套路可以自我排查问题，便于和团队 沟通
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定 面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。如 果你为既定资源，既定需求的系统服务，套路足 以胜任
中观套路:学习招数
要成为能够自我决策的好手，我们就需要产品经 理能力的第二个维度:微观体感
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来 的产品，就是你活出来的样子
靠微观体感，就是真实地感知每一个微小瞬间
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动 中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个 接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅 地深入下来
用户动力不足，要放弃这个产品，你是没有任何 办法的。最挑剔的人，其实就是最有防御意识的 人。如果产品突然碰触用户的某个意识神 经，让用户产生防御，那流失的几率就会加大
微观体感:成为高手
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力
宏观能力:打大仗
28 看产品的微观、中观与宏观视角
产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空 无而不可持续的
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑
29 人生逻辑大于商业逻辑
这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外
愿你拥有专业化视角和专业化能力。看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源
不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始
愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值
愿你拥有自信、财富与荣耀，让我们相信，明天会更好
30 产品连接客观世界、过去与将来
如果你明确知道自己想成为一个什么样的存在，你就会不断地改变自己的能力圈，改变自己的资源，然后甚至改变自己外在的样子
直面恐惧才能找到一个产品的接入点或者改变自己的人生，要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。如果要做一个拥有大用户量的产品经理，你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。体会各种人的情绪与潜意识；不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；才能看到人基于潜意识流露的真实选择
你吸收谁的营养，你就变成谁你靠什么满足你，你就会成为它的样子什么东西持续满足你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。要通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。自我的人更适合做产品。当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫？你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御，这就是你的起点
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生
总结一下一个产品的入手点:痛点、爽点、痒点都是不错的点。具体选择就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准
万物互联，未来互联网到处都是入口，但有入口不等于有流量，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。 其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的 设计。激励用户，你需要考虑如何用外在激励和 内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系 统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感， 定义他的获得能力，并降低门槛
1. 从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。 2. 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一 个产品是一个系统能力的输出结果。 3. 用户体验 的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能 够感知的服务。 4. 设计用户体验的峰值和终值， 不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。 5. 最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世 界的一部分，与这个世界建立连接
新产品一定要有新要素，否则没有竞争力新要素有两种:第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种
总结一下: 第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值=新体验-旧体验- 用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会 就是创新、去增量市场。 第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案， 就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。 第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新 要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳 入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。 第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火 箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。 最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创 新，开启新的价值网。
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