梁宁产品思维30讲

产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，
整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品
向世界交付，并且获得回报。

成为一个产品人的过程，其实就是学习建立认知
框架的过程

先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。在
一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住
哪个点，慢慢建立起掌控

丘吉尔说： 如果你到了地狱，那就继续保持前行

产品人的一项基础能力：抗挫折、抗打击的能力

作为做一个产品人，只认“用户驱动”

三个能力

世界如此精彩，我们当然不能置身局外
愿你向这个世界交付你的价值，并且获得回报

当一个人建立了认知框架。那么，她在处理纷繁杂乱的信息时，就有了
参考标准，从而产生自己的判断。一切来自于比较，一个人看一个东西
没感觉，根本原因在于她没有参考标准。我们的认知框架，就是这个
参考标准。

例子：
今天，全球市值最高的7家公司，美国有微软、苹果、Google、Facebook，中国有腾讯、阿里、百度……

这些企业，在他们刚开始的时候，没有矿产土地资源，没有高官权贵加持。

就一帮年轻人，在租来的办公室，靠自己的大脑，靠自己的创造力，在互联网的空间里，“无中生有”地创造了以前没有的空间与体验。

改变了我们的生活，也改变了世界的面貌。

不到20年的时间，他们生长成当今世界上，拥有最多财富和社会影响力的个体。

一无所有的年轻人，从一个用户开始，拿到人生的第一桶金，然后建立自己的世界。

马化腾、马云、李彦宏、刘强东、王兴、李学凌、姚劲波等等，几乎都是这样从普通人，变成了行业大佬。

人和产品的五个层次

满足是度量产品、人与人关系的刻度

满足就愉悦，不满足就不爽

优秀的人才会有几个特性：敏感、不能忍、
有动手优化的能力

本质上，愤怒其实是一种恐惧；焦虑也是恐惧，它来自对恐惧的想象。
因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑；
羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧

恐惧是边界

恐惧是动力

恐惧是痛点

作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的，所有让用户思考、
琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率，一个
产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择

催眠的本意是“绕过防御”，比如微笑、重复

我们会有相似的观念，被类似的观念束缚，
有了共同的样子，这就是集体人格

在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子

当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会
呈现出来一种集体人格

教育的五个过程：确定目标、建立恐惧的边界、放入清晰的标的、给予红利、不断重复

教育是反人性的，而实际上的大量规律，与我们的认知也都是相反的

教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的

如果人本身就是这个样子，也就没必要教育了

书读的越多的人越容易理想化，说得俗一点，就是不接地气

好的用户体验，目标就是做到自然，而自然和角色化是相反的两个词

如果已经习惯了角色化思考，放弃了对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。人其实只有压力非常大的情况下，
才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。如果你是想做一个能让用户放松
使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期
望的角色呢？所以，基于角色化预期其实很难和人互动

如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、
鲜活的人，去做用户研究

但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

角色化生存，基本上是我们现代人生存的真实情况，即是方便，也是痛点

做产品经理的人善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点

做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳

有一种流行的说法，把善于观察、发散的思维叫做右脑思维，
把善于逻辑归纳的思维叫做左脑思维。其实学界已经证明，人
的左右脑管辖区域并没有那么明显的区分，但这两个概念已经
被人熟知

“左脑思维”的人： 逻辑推理能力强、时间观念强、同时感受力差；
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，
甚至刻板；更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化

“右脑思维”的人，就正好相反：感受力强，能在别人已经有结论的
地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；难以控制
自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。这些人还有一个
特点是时间观念差，比如开会，原本预计一个小时，激情上来了，
可能就变成4个小时，把后面的事都耽误了。这样的人非常自我，
也因此会非常自私

一个非常重要的战略判断框架，也是一个非常简洁的思考结构，叫点线面体

你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，
以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争?还是来自趋
势的竞争?所以，点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面
体选错了，都是白搭

当面要打架的时候，点就有机会。面一定会给点让度最大的利益，就像淘宝早期要发展，一定
要让几个商家占便宜，道理是一样的

当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。 但你要想清楚，它附着在哪个面上?这个面在和
谁竞争，它能如何展开?这个面，是在哪个经济体上?这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦?

女生相亲的三点建议

点、线、面、体

但是如果势能发生了变化，比如说你所在行业的
风突然之间停了，你觉得应该怎么做呢?

不管你是做一个产品，接触一个产品，
还是接触一个人，总得从一个点开始

第一套用户画像:羊群与草地

第二套用户画像——大明、笨笨和小闲

场景定义: 要把场景拆开，场和景。当用户停留在这个空间的时间里，
要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景

“场”是时间和空间 概念，一个场就是时间加空间。“景”就是情景和互动。
用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、
消费，这个场就是不存在的

很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景

场景要能触发情绪

“得到”，其实就是抓住了碎 片时间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽

互联网商业其实就是三个核心词:产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、
转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部

在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，它就像是
淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是场景。想要成为场景，它还要能够触发情绪

一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物

当你说你要做一个产品，其实你需要的是建设一套系统能力。 就好像你想
拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样

整体流程与确定性

如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产
品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户
满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样

确定性和依赖

当你准备做一个产品的时候，你可以把 ATM机这个最简单的产品拿出来对照一 下: 
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置? 第二，你提供的是一个什么样的确定性?
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节? 
你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?

产品是一个系统能力的产物

雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验，第二是效率。”

企业的存在就是社会效率分工的产物

当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句
“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效率优势，
这个系统是一个没有竞争力的系统

迭代:迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错

版本规划能力是产品经理的重要能力

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作

微信的迭代其实有两个价值:
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本

迭代中，核心功能最重要

产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有
那么重要，可以一步步来

我们自己的人生也是迭代的产物
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，
就会成就你的产品以及你的人生

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一
套系统能力，然后为你的用户提供确定性

系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看
得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质

你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，
带领大家穿越生死

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通
都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感
和你真正的兄弟

我们进入第四个模块——用户体验。之前三个模块，我们希望解决的问题是你能够情绪纠偏、 认知纠偏，
不再只从原生感受上来看问题。接着我们讲的是建设系统的能力。 厚积薄发，“厚 积”是系统能力，
“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。 我们看到很多新的互联网公司、淘品牌，系统能力不如传统企业，
但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，靠的就是用户体验。 在体量差异这么大的情况下，
用户体验能成为核心竞争力;同维度竞争的时候，用户体验更是 最核心的竞争力

战略存在层

能力圈范围层

资源结构层

角色框架层

感知层

用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出 发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程

开始做产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品。我经常看到这 种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的

请按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入， 到每一步怎么体验，最后怎么离开

怎么画用户体验地图

为什么要画用户体验地图:为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什 么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。 你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是 容易?

故事比数据更重要、一个好产品，从一个好故事开始: 量子物理中有个定义很有趣，关系=信息。 如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同 步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好

总体介绍

服务蓝图到底要干什么:服务蓝图要
做一眼、一条路、三个点

设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的

内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方
式;驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，
就是内在激励，一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部
环境的激发、挤压和认同

外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具

激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”

如果你要为一个人或一群人完成某个动作，或者强化某个动作，
设计激励系统。那么，首先要做的是测绘用户的受激励点，
就是用户会在多少个点上被激励

定义获得能力并努力降低门槛

是如果一直做特别激励，突然不激励了，会伤害用户预期，损害他
对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物。确定，就是
依赖;不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非
常难受的。所以，所有的改版、新包装、重新装修，都是需要非常
慎重的

名字是召唤世界的咒语

名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产

名字里的文化势能: 判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感

口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。 口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来

只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动 力，也就是要从满意变成推荐

互联网不是存量竞争，而是增量竞争

俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本

曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁

创新是小企业唯一的活路，小企业提供的局部优化，加上用户
替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企
业仰攻大企业基本上没有赢的机会

这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛

同维度竞争，体量大占优，即使它后发

存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为 零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地 觉得可以用了

速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就 是蓝海的意义

现存的市场由两种海洋所组成:即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们
已知和存在的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间

未来已来，只是分布得不均匀

为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新
之处，不妨到其他领域转转

1. 找到实体空间的好位置

2. 把“消费者”变成“投消者”

3. IP酒店

4. 场景电商

互联网商业就是产品、流量、转化率三个词

互联网公司的三级火箭

玩三级火箭的必要条件

三级火箭的原理:，三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择

马克思说:人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个 体，你是你一切社会关系的总和

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者;真正主导企业发展进程的 是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色

企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组 织，与这个价值网进行资源对接

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对 接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的

你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。 一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以 存在的价值网，也会锁死这家企业

很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了

价值网里，至少有三个角色: 一是客户，二是对手，三是投 资人

价值网的三大要素

中观套路:学习招数

微观体感:成为高手

宏观能力:打大仗

产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资 源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿

对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安 全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉

如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、
价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空 无而不可持续的

做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑

这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外

愿你拥有专业化视角和专业化能力。
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源

不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用
户，你就拥有了一个开始

愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会
优化一点点

愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、
好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值

愿你拥有自信、财富与荣耀，让我们相信，明天会更好