组织行为学 罗宾斯

②任务型群体。任务型群体也由组织确定，指为了完成一项任务而共同工作的群体。任务型群体并不限于直接的上下级关系，它还可能跨越这种命令关系。

④友谊型群体。其成员拥有某种或某些共同特征。

社会认同理论认为，人们会对自己所属群体的成功或者失败产生情绪，
因为他们的自尊同群体的表现是紧密挂钩的。

②独特性。人们更可能注意那些能够表明他们与其他群体有何不同的特征。

④降低不确定性。群体成员资格还可以帮助某些成员理解自己是谁以及应该如何适应这个世界。

形成阶段以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性为特点。当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就结束了。

震荡阶段是一个凸显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。

在规范阶段，群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力。这时，成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。

群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。群体成员的主要精力从相互认识和了解变为完成当前的工作任务。

对于临时群体来说，例如临时委员会、特别行动小组或其他类似团队，它们是为了完成某种具体任务而建立的，因此还存在解体阶段，即群体为解散做准备。

这个模型仅适用于在有限的时间段里专攻某项（些）具体任务的临时群体。

群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的标准。

工作群体中出现的不当行为，是预测个体在工作中出现不当行为的重要指标。这对管理者有重大的意义。

与其他成员相比，地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。

地位差异实际上妨碍了群体的创造力以及观点和意见的“百花齐放”，因为地位低的成员参与集体讨论的积极性较低。

②就解决复杂、困难的任务而言，大群体总是比小群体表现得更好。

这一发现直接质疑了这种逻辑：群体的整体生产率至少等于成员个体的生产率之和。

a. 群体成员认为其他成员没有尽到应尽的职责。

a. 设立群体目标，使群体具有为之努力的共同目标；

d. 挑选愿意在群体中工作、拥有较高积极性的成员；

②鼓励对群体目标的认同；

⑥奖励该群体而不是成员个体；

②群体还能够给决策过程带来异质性，增加观点的多样性。这为考虑和讨论多种方法和方案提供了机会。

②群体内部存在从众压力；

③如果标准是最终方案的被接受程度，那么群体决策是首选。

群体思维是一种影响了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。

a. 如果存在与群体成员做出的假设截然相反的意见或事实，群体成员会对它们实施合理化。

b. 如果有人怀疑群体的共同观点，或者对大部分群体成员支持的选择方案提出质疑，那么群体成员会对他们施加直接压力。

c. 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至在心中尽量弱化自己看法的重要性，来设法避免与群体观点不一致。

d. 存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。换句话说，缺席者也会被视作赞成者。

a. 明确的群体认同感；

a. 他们可以监控群体规模；

d. 管理者可以利用各种练习来刺激群体成员。在既不会威胁到群体，又不会强化群体身份保护的情况下积极讨论各种大相径庭的备选方案。

它指的是群体成员在讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的立场或观点。事实上，群体偏移或群体极化可以看作群体思维的一种特殊形式。

a. 在群体讨论中成员之间越来越熟悉，而随着相处变得融洽，他们也会变得更加勇敢和大胆；

a. 群体决策容易放大每个群体成员最初的立场，使成员更倾向于冒险；

头脑风暴确实会产生许多创意，但并不见得是一种很有效率的方式。

与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但成员首先进行单独决策。

①成员写下创意，并组成群体；

如果该员工的角色知觉符合上司对该员工的角色期望，则该员工会获得更高的绩效评估。

如果群体规范支持高产出，那么管理者可以预计成员的个人绩效将远远超过那些有着限制产出规范的群体中的成员。

同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成各种亚群体。这些会使得群体成为一个不那么令人愉快的场所。

但是，这些团队几乎没有权力单方面实施它们所提出的任何建议，且在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足。

完全的自我管理型团队甚至可以自主挑选队员以及让队员相互进行绩效评估。

尽管在这种团队中成员的工作满意度要高于其他员工，但是他们的缺勤率和离职率有时会更高。

②缺点：在初期要耗费许多时间。

②密切监控团队的工作进展；

其次，该模型的前提假定是，团队工作比个体工作更为可取。

其中资源包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。

这些事情可以由组织的管理层来做，
也可由团队成员自己来做。

信任是领导的基础。它使得团队更愿意接受和认同领导者的目标和决策。

a. 需要具有技术专长的成员。

a. 当任务需要大量的思考时，高能力的团队会表现得更好，尤其是当工作量被平均分配时。

②对多元化团队成员来说，关键是既要与其他人交流自己的特长知识，又要就自己所不了解的地方与他人进行沟通。

④如果成员的经历显著不同，则他们的离职率较高，因为成员之间更加难以沟通。在这种工作单元中，更可能发生冲突和权力斗争。

原因是随着团队成员的增加，成员合作方面的问题成几何倍数增长。

②群体过程能够影响群体的实际效果。

如果团队能够清楚地认识到自己需要做什么以及如何去做，那么往往会表现得更好。有效团队还表现出反思性，它们在必要时能够反思和调整自己的主计划。

它们还有助于团队保持全神贯注的状态，致力于实现这些目标。

a. 帮助团队实现较小的成功来树立该团队的信心；

有效团队能够共享准确的心智模型（关于如何完成工作的知识和信念）。

它可以激发成员之间的讨论，促进对问题和备选方案的批判性评估，并能够带来更佳的团队决策。解决冲突的方式能够区分有效团队和无效团队。

（2）把他们转到组织中不采用团队形式的工作单元中（如果存在这种可能性的话）；

（3）不要忘记员工能够从团队工作中获得的内在奖励，例如同志式的友爱。

有自由度和工作自主权，有机会施展不同的技能和才干，可以完成一件完整的、可识别的任务或产品，自己的工作对其他成员有着重要的影响。

对将要完成什么任务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，冲突水平处于可控范围内，而且社会惰化现象降到最低程度。

②下行沟通是单向性的。管理者会将信息告知员工，应征求他们的建议和看法。

②以标题而不是段落来与上司沟通；

②如果所有沟通都严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的效率和精确性。在管理层知情和支持的情况下进行的横向沟通是有益的。

当正式的垂直渠道被破坏时；当成员绕过或避开自己的直接领导而擅自行事时；当上司发现下属在自己不知情的情况下已经制定决策或采取行动时。

②当信息必须经过多人传递时，信息失真的潜在可能性很大。

②书面沟通更有可能显得严谨、逻辑性强并且条理清楚。

②缺乏反馈。

②对发送者与接受者之间相对地位的感知。

②个体给自己留出的空间称为身体距离，这个距离无法准确地衡量。

每种沟通网络的效果取决于你所强调的因变量。
可以得出结论：
没有一种网络在所有情况下都是最好的。

②大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；

②小道消息也能服务于员工的利益。

②公开解释那些让员工觉得不一致、不公正或者隐秘的决策和行为；

具有快速书写、编辑、存储和传递的功能；可以使接受者在方便时进行阅读；成本低。

容易错误地解读信息；造成沟通负面消息；电子邮件的耗时性；电子邮件情绪；隐私问题。

不在早上查看电子邮件；成批查看邮件；取消订阅；停止发送邮件；宣告清空电子邮件。

②即时通讯和文本通讯的缺点：非正式；信息无法保存；转移注意力；安全存在隐患。

最好只是在高价值项目中使用社交网络，不要把社交网络当作每天甚至每周都使用的工具。

②注意不要在工作时写博客。超过3/4的雇主会密切监控员工的上网记录。

公司信息泄露是首要的信息安全隐患；企业监视员工的互联网使用记录和电子邮件记录，甚至使用视频监控和电话录音，这些做法似乎是对员工的侵犯。

而个人主义者更愿意明确承担冲突责任并公开道歉以恢复关系。

低情境文化重视直截了当。人们期望管理者在传递自己的意图时是清楚明白、准确无误的。

而在高情境文化中却十分不同，那里的管理者更可能“提供建议”而不是下达命令。

如果对方来自与你类似的文化背景，你的困难可能会小一些。

②强调描述而不是解读或评价；

优秀的领导者存在某些共同的重要特质。原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这很大程度解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。

结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”, “期望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。

那么要想达到最佳效果有两种办法：要么改变情境，要么替换领导者。

②任务结构。工作任务的程序化（或者说，结构化或非结构化）程度。

费德勒得出结论：

不过，LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解，回答者的LPC分数也并不稳定。另外，这些权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂和困难。

a. 当下属对完成某一任务既无能力又不愿意时，领导者就需要给他们明确、具体的指示；

b. 下属缺乏能力但却愿意从事工作，则领导者需要实施任务导向的行为来弥补下属能力的欠缺，并实施关系导向的行为来使下属接受自己的意愿；

c. 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要采用支持性的、参与性的领导风格；

d. 下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。

它承认下属的重要性，而且是基于这样一种逻辑，即领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺。

该理论提出的预测：

②对原始版和修订版的领导者参与模型进行的检验研究并没有得到令人振奋的结果，不过修订版的模型在有效性方面得分更高。

在领导者与一名下属互动初期，领导者就暗自对该下属进行了圈内与圈外划分。

领导者把资源投给自己认为能够表现最好的那些人。

由社会学家马克斯·韦伯第一个提出。罗伯特·豪斯是第一个从组织行为学角度来思考魅力型领导的研究人员。

a. 愿景及其清晰的表述。

②魅力能够通过后天培养而习得。

②个体可以通过创建一种能够鼓舞他人追随自己的纽带来争取他人。

②进行愿景陈述，愿景陈述是对组织愿景或使命的正式阐述。

①当下属的任务中包含很多意识形态成分时，或当环境带来很大的压力与不确定性时，魅力型领导似乎最成功；

②领导者利用他们的超凡魅力获得高报酬。

区别：

联系：二者互为补充。变革型领导是在交易型领导的基础上形成的。

交易型领导者的特点：权变式奖励、例外管理（主动的）、例外管理（被动的）、放任型。

变革型领导者的特点：领袖魅力、感染力、智力刺激、个性化关怀。

②在拥有变革型领导者的公司，职责的集中程度往往更低，管理者更倾向于冒险，并且薪酬计划也与公司的长期结果相一致，

④愿景在部分程度上解释了变革型领导的效果。

②变革型领导并不是在所有情境下都是同等有效的。它对小型私营企业的影响要大于结构更为复杂的组织。

与魅力一样，似乎也可以通过学习成为变革型领导者。

通过提出社会化的魅力型领导这个概念，学者们试着将有道德的领导与魅力型领导结合起来。

社会化的魅力型领导是指在道德方面以身作则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观。

变革型领导者声称自己所指示的方向符合每个人的最佳利益，从而为自己的理念寻求部分支持。

（1）正直：正直意味着诚实和真诚，还意味着言行一致，是最重要的一种特征。

信任被破坏的表现：

（2）当问题是缺乏正直时，道歉不会有太大作用。当犯错者始终表现出可信的行为方式时，信任就可以重建。

（2）信任有助于信息分享。

而且，门生可以成为一个了解组织中的潜在问题、提供早期预警信号的良好渠道。

导师的承诺对导师制计划的效果至关重要；

在组织层面上，不管对错与否，我们都倾向于认为领导者应当对极坏或极好的绩效结果承担责任。

对于越来越多的管理者来说，良好的领导技能可能还包括在电脑屏幕前通过键盘来传达支持、信任和激励的能力，以及从对方的信息中了解对方情绪的能力。在电子化沟通中，文字技能可能会成为人际技能的一项扩展内容。

（2）人格测试可以用来确定与领导有关的特质。

（2）组织应该教授员工执行技能，以提升领导效果。

②通过限制行动而产生的挫折感；

具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权的接受和认可。

（2）参照权力：其基础是人们认同某个拥有令人羡慕的资源或个人特质的人。参照权力源于他人的钦佩和效仿意愿。

如果这些行不通，可转而采用“更强硬的”权术，它们强调正式权力，并且导致更高的成本和风险。

政治技能熟练的人能够更有效地使用所有这些权术；

（3）拥有职权的女性会遭受组织中职位较低的男性员工实施的性骚扰。

（3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力资源部门参与其中。

原因很现实：使用极端的不当政治行为会面临很大风险，极有可能导致自己被解雇或受到严厉惩罚，

个体对组织的投资、其他工作机会，
以及对成功的期望，都会影响人们愿意采取不当政治行为的程度。

①当组织为了提高效率而精简规模时，其资源也在相应缩减。由于受到失去资源的威胁，组织成员可能会采取政治行为来保护自己的利益。

②晋升决策一直是组织中最能导致政治行为的因素之一。

④角色模糊性意味着对员工行为的规定并不明确。角色越模糊，员工就越容易采取政治行为而不会被他人察觉。

⑤组织在绩效评估中采用的主观标准越多，或者仅仅强调一项测量标准，或者在行动发生之后很久才予以评估，

⑥组织文化越是强调采用零和方法来分配报酬，就会激励越多的员工参与政治行为。

②组织政治会导致员工离职率升高和绩效下降。

②当人们把组织政治视为一种威胁时，他们常常会采取防卫行为（为避免行动、指责或变革而采取的保护性的应对行为）。

高自我监控者善于观察情境，并能及时调整自己的行为和形象以适应不同的情境。

②绩效评估。

该政治行为是否符合公平和公正原则？

（2）中国管理者则偏好结盟策略更喜欢用迂回的方式来解决困难或争议，这种特征与结盟策略相一致。

但是在政治形势更不稳定的国家，比如以色列，员工对工作场所中的激烈政治行为似乎表现出更高的容忍度。

该观点认为，融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷漠，并且无法对变革和创新的必要性作出快速应对。

①良性冲突，能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是具有建设性的冲突。

②研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的。

但这要取决于具体情况。任务冲突往往与关系冲突一样具有破坏性。
要使程序冲突具有建设性，必须使它保持低水平。

冲突管理观承认在绝大多数组织中冲突很可能是不可避免的；而且，它更多地关注卓有成效的冲突解决方法。

在某个特定范围内，沟通的增加会产生积极效果；但是如果超过这个范围，就可能会导致过度沟通，从而增加发生冲突的可能性。

①规模和专业化程度能够激发冲突。群体的规模越大，任务越专业化，则越可能出现冲突。研究发现，任职时间与冲突呈负相关关系。

②职责划分越模糊，出现冲突的潜在可能性就越大。

③如果一个群体依赖于另一个群体（而不是两者相互独立），或者这种依赖关系允许一方的获益来源于另一方的受损，那么也可能会导致冲突。

第二，情绪能够显著影响认知。

很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向。

一是合作性（一方愿意满足对方愿望的程度）；

二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度），

②协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同受益的结果。

④迁就：如果一方想安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。

因此，折中的明显特点是，双方都打算放弃一些东西。

由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，所实施的公开行为有时候会偏离最初的行为意向。

②激发冲突的技术：沟通、引进外人、重组组织、任命一名吹毛求疵者。

提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成员的兴趣与好奇心，
提供一种渠道使问题公开化和缓和紧张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境。

沟通受到阻碍，群体凝聚力降低，
群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次要位置。

①鼓励持异议者，惩罚冲突回避者。

①最明显的特点是在零和条件下操作。分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。

④分配谈判的策略

综合谈判与分配谈判相反，进行综合谈判是基于这样的假设：有一种或多种办法能够实现双赢的解决方案。双方必须精诚合作才能奏效。

①综合谈判的特点

②为什么在组织中看不到更多的综合谈判呢？

③获得更多的综合谈判的方法

本次冲突的实质是什么？是什么情况导致了这次谈判？谁卷入了本次冲突，他们对该冲突持什么观点？你想从本次谈判中得到什么？你的目标是什么？

③由于谈判，关系会随之改变。这也是需要考虑的另一个结果。

谁将进行本次谈判？谈判在哪里进行？谈判时间是多长（如果有时间限制的话）？本次谈判仅限于哪些事项？是否在谈判陷入僵局时采取某个特定程序？

这个过程并不需要是对抗性的。相反，它是双方就谈判事项交换信息的机会。

对于一些重要谈判（如劳资谈判等），需要在正式合同中敲定各种细节信息。不过，在大多数情况下，谈判过程仅以双方握手告终。

非常喜欢和他人保持良好关系的人，以及对自身利益不太关心的人，是非常差劲的谈判者。

在综合谈判中，积极的心情和情绪似乎会导致对谈判双方都更有利的结果（谈判双方的总收益增加）。

②当女性发起谈判时，她们会处于不利地位，这是由于人们通常认为女性是“友善的”而男性是“强硬的”。

调停能否成功的关键因素是情境；冲突双方必须愿意通过谈判来解决他们的冲突。另外，冲突强度不能太高；当冲突处于中等程度时，调停最为有效。

相比调停来说，仲裁最大的优点在于它总是会达成一项解决方案。这种做法是否存在副作用，取决于仲裁人的强硬程度。

在实践中，和解人通常不仅充当沟通渠道，还进行实情调查、解读信息并说服争论双方达成协议。

与前面各角色相比，顾问并不需要努力解决争端事项，而是设法改进冲突双方之间的关系，从而使双方最终能自己达成解决方案。

因此，相对于个人主义者，集体主义者更可能维系关系并改善整个群体的利益。

另一项研究调查了中国香港（拥有高权力距离的文化）的一些拥有经济权力的管理者，发现他们在就一个共享资源进行谈判时比德国和美国（这两个国家拥有低权力距离的文化）的管理者更具合作性。这暗示了在高权力距离的国家和地区，那些拥有权力的人可能会表现出更多的克制。

当需要采取一项不受欢迎的重大措施时（削减开支，推行一项不受欢迎的规章制度，处罚）；

目的是学习时；

认识到不可能满足自己的利益时；

该事项对别人比对自己更重要，并可以满足别人和维持合作时；

别人胜过自己，为了使损失最小化时；

对手的实力与自己旗鼓相当并具有与自己截然不同的目标时；

时间十分紧迫从而需要采取权宜之计时；

②挑选并培训员工从事重复性的具体工作相对比较容易，成本也较低，对于极为精细和复杂的操作来说尤其如此。

由工作专门化而产生的“不经济”因素（表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高离职率等）超过了它带来的经济优势。

（3）根据地域进行部门化。

（6）跨职能团队。跨职能团队为严格的职能部门化提供越来越明显的补充。随着工作日益复杂和所需技能多样化，管理者已经将注意力转向跨职能团队。

②使组织中的垂直沟通更加复杂。管理层级增多会减慢决策速度，并使高层管理者趋于隔离状态；

这是一种“扁平”的组织，通常仅有2～3个垂直层级，员工数量不固定，决策权集中在一个人手中。在小型企业中，简单结构的应用最为广泛。

缺陷：①难以适用于除小型组织以外的其他组织；②风险性，即一切都取决于一个人。

②通过把同类专业人员配置在一个职能部门中从而实现规模经济，

④在组织中广泛存在的规章制度代替了管理者的决策自主权。标准化的操作和高度正规化的经营使得决策可以集权化。

②过分拘泥于遵守规则。

a. 在矩阵组织中，不同类型的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性，使信息能够更迅速地到达需要它们的人员那里。

b. 矩阵结构可以减少“官僚主义现象”。

c. 通过提供最好的资源，并且提供一种有效方法来确保这些资源得到最佳配置，矩阵结构还可以更好地配置不同类型的专业人员并实现规模经济。

a. 取消了统一指挥原则后，模糊性会大大增加，这样就容易导致冲突。

b. 员工要向多个上司汇报工作，这也带来了角色冲突；模糊不清的期待又会导致角色模糊。

c. 官僚结构中的可预见性所带来的舒适感不见了，取而代之的是不安全感和压力感。

那些使自己变得更精干的公司能够提高企业的敏捷性、效率和生产率，但这仅在它们谨慎行事并帮助员工顺利渡过精简时期的条件下成立。

对技术进行区分的一个常用标准是常规化程度。常规活动以自动化和标准化的操作为特点。非常规活动则是根据客户要求而专门定制的活动。

（3）有些人在任务标准化程度高、不确定性非常小的结构中，也就是机械结构中，工作最有效，也最为满意。

可见，如果甄选过程能够促进求职者个人特征与组织特征的匹配，那么组织结构对员工行为的影响无疑会降低。

然而，文化因素仍然十分重要。官僚结构依然主宰着欧洲和亚洲的许多地区。

（3）结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。

（6）进取心。组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）如何。

通过这幅图，人们就可以了解组织成员对于本组织、组织开展工作的风格、组织成员应有的行为方式所具有的共同理解。

当员工接受了组织文化时，那些规范就内化在他们心中。

（3）它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。

而处在积极追求多元化的氛围里的人则会更惬意地与同事开展合作，无论他们的年龄、性别、种族是什么。

虽然这并不完全消极，但是这的确意味着那些应该受到质疑和分析的行为和习惯已变得理所当然，从而压制创新并把维持组织文化当作目标本身。

随着员工试图融入强文化，他们多元化的行为和独特的优势有可能会丧失，因此如果强文化消除了这些优势，那么会成为组织的束缚。

（2）创始人把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；

通过这种方式，甄选过程筛选掉了那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维持组织文化。

高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并使其渗透到各个组织层级，

因此，组织需要帮助新员工适应组织文化，
这个适应过程称为社会化。

成功的调整过程应当提高新员工的生产率和组织承诺，并且降低员工的离职意向。

新员工最初会对这些短语和行话困惑不已，但一旦他们掌握了这些术语，它们就会成为一个共同特征，把某种特定文化或亚文化中的成员联系在一起。

（4）明确奖励道德行为和惩罚不道德行为。

（5）越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足。

（3）人性化的工作实践。包括：弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全。

但是，如果把灵性的目标限定在帮助员工找到工作生活的意义，那么批评意见就不显得那么理直气壮了。

但申请表（包括推荐信）是很好的初步筛选工具。组织要慎重选择申请表上的问题，某些问题有可能让公司面临法律风险。

背景调查的理由：了解求职者在过去工作中的表现，和以前的雇主是否会推荐雇用此人。

最终，阅读推荐信的人要么会完全忽略它，要么会在“字里行间”设法寻找隐含的信息。

①智力或认知能力测验对于那些需要复杂的认知能力的工作来说，智力测验被证明是一项很好的预测指标。

②缺点：开发复杂，实施困难；著名的绩效模拟测验：工作抽样和评价中心。

工作抽样的每个要素都与某项工作要素相匹配，从而可以比书面的潜能和人格测验更有效度地测量求职者的知识、技能和能力。

这种技术由直线管理者、主管、训练有素的心理学家，或者所有这些考官用来评估求职者的表现。

①面试的缺点

②如何减少面试中的偏差

①道德培训的批评者指出，道德规范建立在价值观的基础上，而价值观体系是个体在人生的早期阶段通过实例和榜样而习得的。

②道德培训的支持者指出，人们在童年之后也能够学习和改变价值观。

优点：有效；提高了灵活性；快速、高效。

缺点：培训材料费用高昂；没有社会互动；在线学习者容易受干扰，不能集中注意力；员工不能真正参与实践活动，无法保证员工能够真正学到什么东西。

（2）公民行为：指有益于组织心理氛围的行为。

（3）可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈，而且评估结果常常可以作为组织分配奖励（包括绩效工资的增加）的基础。

评估某群体的绩效或许非常容易，但如果难以确定每名群体成员的贡献，那么管理者常常会评估每名成员的行为。

自我评估或许更适用于员工开发而不是员工评估，而且应当与其他信息来源结合起来以减少评估差错。

大多数组织为每位员工指定5～10名评估者。360度绩效评估的主要目标是综合员工服务的所有顾客的反馈。对此方法的效果，各种证据说法不一。

②某种违规或违纪行为的所有相关证据在一次听证会上被展示，从而使所涉及的个体可以进行辩护；

但是，当正当程序成为评估体系的一部分时，员工会对评估过程反应更为积极，认为评估结果更为精确，并且更愿意留在组织中工作。

②当别人指出自己的缺点时，许多员工往往会变得自我防卫。

②评估结果还应该尽可能具体。

管理者需要调整政策和实践，以反映法律和经济方面的差异，以及当地文化的规范和社会价值观。

它们主张定期的书面评估，管理者要与员工分享评估结果，并以此来决定薪酬水平。

可是在中东国家，绩效评估运用得并不广泛，因为这些国家的管理者往往认为人受制于环境。

但在日本，人们持有一种长期的时间框架，其绩效评估可能每隔5年甚至10年才进行一次。

传统上，北美的管理者在绩效评估中强调个体，而以色列的管理者却更可能强调群体贡献和群体绩效。

②致力于改变员工的行为。

首先，它可以减少信息失真和沟通不良的影响；其次，沟通有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性。

其不足之处：它可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间。

（5）操纵和收买。操纵指暗地里施加影响力。收买则融合了操纵和参与。

②减少抑制力，阻止脱离现有均衡的力量；

在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问。他们首先搜集信息，然后提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工所关注的问题。

变革推动者把有关信息综合成这几个方面：人们关心的主要问题、问题的范围以及可能采取的行动。

与员工共同分享前两步获得的信息。在变革推动者的帮助下，员工制定行动计划来实施任何必要的改革。

员工和变革推动者采取具体行动来解决他们发现的问题。

把最初收集到的原始资料作为标杆，对行动计划的有效性进行评估。这与行动研究的科学基础相一致。

②由于行动研究让员工充分参与这个过程，所以减少了变革阻力。

①对人的尊重；②信任和支持；③权力平等；④正视问题；⑤参与。

通过非结构化的群体互动来改变行为的一种早期方法。个体通过自己的观察和参与来进行学习，而不是让别人来告知。

是评估组织成员所持的态度、发现成员之间
的认知差异并且消除这些差异的一种工具。

过程咨询与敏感性训练有些相似，它们都认为通过协调人际关系可以提高组织效力，而且它们都很重视员工的参与。但过程咨询更加以任务为导向。

团队建设利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效。

群体间关系的开发致力于改变不同群体对彼此的态度、观念和刻板印象。

价值探索强调积极方面。
它关注的焦点是组织的成功，
而不是组织的问题。
价值探索过程由四个步骤构成：

变革指使事情发生变化。创新是一种更为具体的变革类型，是用来发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。

a. 结构

b. 文化

c. 人力资源

a. 非常自信、坚忍不拔、精力充沛、敢于冒险；

c. 善于获得他人的认同和承诺；

a. 学习型组织是一个能够持续适应和变革的组织。

b. 学习型组织的特征

c. 学习型组织的作用

a. 确定一项战略；b. 重新设计组织的结构；c. 重塑组织文化。

②障碍型压力：阻碍自己达到目标的压力（如官僚作风、办公室政治、工作责任不清）。

资源是指某一个体所控制的、可用来满足各种要求的东西。当要求和资源相匹配时，充足的资源可以帮助减少要求带来的压力。

压力源具有累加性。
每个持续的新压力都会增加个体的压力程度。
在评估一个员工所承受的压力总量时，
须累计他所经受的各种压力：
机会性压力、限制性压力和要求性压力。

①A型人格（尤其是在敌意和愤怒方面）与更高的压力程度及心脏病风险是联系在一起的。

②工作狂是与压力程度相关的另一种人格特征。

心理症状的表现有紧张、焦虑、易怒、枯燥和拖拉等。

a. 列出每天要完成的事情；

体育锻炼，如有氧健身、散步、慢跑、游泳和骑自行车等；放松训练，个体可以自学一些放松技术来减轻压力，如冥想、催眠、生理反馈等方法。

当压力过大时，与朋友、家人、同事交谈会给压力提供一个释放的出口。

因此，这些因素可以由管理层做出调整或改变。
管理层可以考虑的战略如下：

而在强调短期的社会（如美国和加拿大），人们希望获得快速的改进，并寻找那些能导致立竿见影效果的变革方案。

在权力距离大的文化中，人们更希望创意倡导者与那些位高权重的人紧密合作，
以便前者在开展工作之前就能够得到后者对创新活动的支持。

（3）能够缓解压力的因素会因文化而异。

同样，管理层的决策、政策及实践活动将决定组织能够在多大程度上了解和适应不断变化的环境因素。

③ 管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。

①传统的管理：决策、计划和控制；②沟通：交换日常信息、处理文案工作；
③人力资源管理：激励、处罚、冲突管理、人员配置和培训；④社交网络：社会活动、政治活动以及与外部的交往。

①对于成功的管理者（根据他们在组织中的晋升速度来衡量），社交网络的用时最多，人力资源管理的用时最少。
②对于有效的管理者（根据工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定），沟通时问所占比例最大，社交网络的时间所占比例最小。

③ 组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。

动机

绩效评估

态度改变

权力

组织技术

比较态度

组织环境

胜利将属于这样的组织：它们保持灵活性，不断改善产品质量，通过持续不断的创新产品和服务来赢得市场竞争力。

管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

②电信技术使得很多员工可以在家里、在车上、在休假的海滨办公。这也意味着许多人感觉他们从未真正离开过办公室。

事实上，有证据表明平衡工作与生活的冲突的重要性超过了员工的首要考虑因素——工作安全。

② 他们安排研讨会、工作室和类似的培训课程，努力改善道德行为；

④ 他们为那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制。

组织行为学有三种分析水平，这三种基本的分析水平如同建筑上用的砖块—每一种水平都建立在前一种水平基础之上。
随着从个体水平到组织系统水平的发展，我们对组织行为的理解会越来越系统。
群体的概念在个体行为部分的基础上发展起来；在讨论个体和群体行为时，我们补充了组织结构的限制，目的在于最后达到组织行为的水平。

② 缺勤率（absenteeism）指的是
员工没来上班。
缺勤率会给雇主造成巨大的损失并扰乱正常活动。

⑤ 组织公民行为组织公民行为（organizational citizenship behavior, OCB）
是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，
但这种行为无疑会促进组织的有效运作。

最明显的特点包括：个人的或生理的特征，如年龄、性别、婚姻状况等；人格特征；内在情绪结构；价值观与态度和基本的能力水平。

考虑到个体在群体中的行为与其独处时的行为不一样，我们的模型就更具复杂性。因此，理解组织行为的下一步是研究群体行为。

这一水平中的很多变量如正式组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和变革以及压力都对因变量有影响。

（5）劳动力老龄化自始至终是人力资源管理者关注最多的问题。

比如人格和价值观（这些内容代表了深层次的多元化（deep-level diversity），他们就不会那么关注人口统计因素上的差异了。

②劳动力市场正在走向老龄化；

②年长员工也被视为缺乏灵活性和对新技术有抵触情绪。

②年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具吸引力。

但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高，这可能是由于年龄关系而造成身体状况不佳，或者在疾病及受伤之后需要更长的恢复时间。

另外，一种工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏智力刺激也会同样影响生产率。

③ 在雇佣决策中，总体上美国黑人的状况不如美国白人。

患有精神疾病的个体的就业率尤其低。

①资历与生产率之间存在正相关。②任职时间与缺勤率二者之间存在负相关。③任职时间越长，越不可能离职。④任职时间与满意度正相关。

②对于多元化的努力来说，遴选过程是最重要的方面之一。在选择员工的过程中，招聘经理需要公平和客观地评价，并应侧重于新进员工的生产潜能。

②鼓励积极多元化氛围的商店，能够将多元化劳动力转化为资本并赚更多的钱。

另一方面，在团队中，高智商、勤勉并对工作感兴趣的团队成员更有效率。

③它们指导个人开发实践活动，培养所有工作者的技术和能力，他们了解到，对于每个人来说，观点的不同可以成为一种提高业绩的有价值的方式。

然后，通过测验、面试和评估等方式来了解求职者在必备能力方面的水平如何。

②情感成分（affective component）情感是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。

然而，20世纪60年代末，研究人员利昂·费斯廷格（Leon Festinger）提出行为决定态度。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已看重的个体或群体的认同。

②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。

③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。大多数组织都具有这些特点。

④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。

心理授权是指员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。
高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。研究还发现，高工作参与与低缺勤率和低离职率相关。

①情感承诺（affective commitment）。情感承诺是对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。

②持续承诺（continuance commitment）：与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值。

③规范承诺（normative commitment）。规范承诺是基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。

如果员工认为他们的报酬是公平的，他们能够参与决策，他们的主管能给他们提供支持，就会认为组织具有支持性。

这些态度之间的确有差异，但它们重叠的内容很多。

①退出（exit）：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。
②建议（voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。
③忠诚（loyalty）：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。
④怠工（neglect）：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。

他们可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。

与美国一样，这种关系看起来也制约了其他的工业化国家。

心境（moods）则是一种比情绪更弱并且经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。大多数专家认为情绪比心境来去更迅速。

②消极的情绪：如愤怒和内疚，表达的内容正好相反。请记住：情绪不是中性的，中性不是情绪。

②消极情感（negative affect）是心境的另一个维度，由高端的紧张、压力和焦虑及低端的放松、宁静和镇静组成。（积极情感和消极情感都是心境）。

因此，对多数人来说，处于积极心境的状态要多于消极心境，更普遍一些。工作中似乎也存在正向偏移。

优秀决策的关键就在于决策的过程中，既要运用思考的力量，又要运用情感的作用。

而且，人们在经历相同情绪时强度也会不一样。情感强度高的人对积极和消极情绪的体验更深。

虚假相关（illusory correlation）可以解释为什么人们认为好的天气会改善他们的心境。当人们把并无真实联系的两件事联系到一起时就会出现虚假相关。

压力的影响也会随着时间的推移而产生。

是处于积极心境状态的人乐于参加社交活动，
并且社交活动给人们带来好的心境。社交活动的类型也有影响。

睡眠少或者说缺乏睡眠会导致人们心境糟糕的一个原因是：它削弱了决策能力，并且使得情绪难以控制。

所以说，在情绪体验和情绪表达上存在一些性别差异。

一个人对特定事件的情绪反应可以随心境而变化。
情绪影响到很多工作绩效和满意度方面的变量，
如组织公民行为、组织承诺、努力的程度、离职倾向、工作场所中的偏常行为。

（2）当前的情绪影响任何时候的工作满意度，并且一直伴随着事件周边的情绪发展。

（4）情绪对行为的驱动一般持续时间短，并且可变性很强。

那些能够察觉他人的情绪、控制自己的情绪、完美处理社会活动的人，在商界也能够获得有力的帮助，从而实现自己的想法。

情绪智力能够预测员工的绩效。

还有证据表明，情绪智力受基因影响，这进一步支持了情绪智力是一个具有生物基础的因素的说法。

正如一篇综述所说：“情绪智力的概念现在变得如此广泛，内容也是多种多样……以至于都不再是一个智力概念了。”

对于消极情绪和心境的作用，研究者仍存在分歧。

这里考虑的不是消极或积极的情感

拥有良好心境的销售员给同伴提供更多帮助，而且自我感觉更好。这些因素反过来导致较高的绩效，表现为更高的销售量和更好的绩效监察报告。

愤怒的情绪应该有选择地应用于谈判中：拥有较少信息或者不如对手强大的愤怒的谈判者，会得到更糟糕的结果。

研究表明，在员工与顾客的情绪之间存在相应的影响，研究者称之为情绪感染（emotional contagion），也就是从他人那里受到“感染”的情绪。

最后，选拔情绪积极的团队成员具有感染效果，因为积极的心境会在团队成员间传播。

在西方个人主义文化中，骄傲通常是一种积极的情绪，但在东方文化下，比如中国和日本，则认为骄傲是不好的。

来自集体主义文化的人更容易认为，他人的情绪表达与人们之间的关系有关，然而来自个人主义文化的人并不认为别人的情绪表达是针对自己的。

内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。

正向的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的；负向的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。

开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

① 在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福。

② 外倾的人比内倾的人体验到更多的积极情感，
而且他们更自如地表达这些感觉。

③ 在经验的开放性维度上得分高的个体
在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。

④ 随和的个体比不随和的个体更受欢迎，
这就解释了为什么他们倾向于在人际导向的工作（如顾客服务）中表现更好。

⑤ 有责任心的人活得更长，因为他们更关注自己的生活（吃得更好，进行更多的锻炼），
冒险性行为（吸烟、酗酒/吸毒、危险的性行为或驾驶行为）也更少。

拥有消极核心自我评价的人则讨厌自己，
质疑自己的能力，认为自己无力控制周围的环境。

高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意
操纵别人，赢得更多利益，更难被别人说服，而是更多地说服别人。

自恋会产生有害的后果

高自我监控者在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性

而低自我监控则不能以这种方式伪装自己，他们倾向于在各种情境下都表现出自己的真实性情和态度

他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，但是组织忠诚度不高。

这种接受或规避风险的倾向性对管理者做决策
所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响。

“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，
并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。

B型人“很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多的东西，或无休止地压缩完成工作的时间”。

他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限。这些特点导致了一些具体的行为结果。

这些人具有主动型人格（proactive personality）。具有这一人格类型的人识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈。

这个定义包含判断的成分，反映出个体对于
正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性。

尽管代际价值观看起来很吸引人，
但是这些分类缺少可靠的研究支持，
时代划分能帮助我们更好地认识自身和其他时代的人，
但是也必须充分意识到它们的局限性。

这六种人格类型中的每一种
都有与其相适应的工作环境。

这个模型的关键在于：

差异倾向于表现在对不同维度的强调上，以及国家是由个人主义主导还是集体主义主导。

高权力距离意味着权力和财富的巨大不平等以及文化对这一问题的高容忍度。

低权力距离意味着社会强调平等和机会。

个人主义（individualism）是指人们喜欢以个人为活动单位而不是作为群体成员进行活动的程度，他们认为个人权利高于一切。

阳刚气质（masculinity）指的是某种民族文化重视传统的男性角色（例如成就、权力和控制）的程度以及认为男女平等的程度。

阴柔气质（femininity）维度上得分高意味着这种民族文化对男性和女性的角色持大致相同的看法，认为男性和女性在所有方面都是平等的。

一个国家的人喜欢结构化而不是非结构化情境的程度，
可以界定他们的不确定性规避（uncertainty avoidance）水平。

测量的是社会对传统价值观的接纳。

较贫穷的国家如墨西哥和菲律宾则更为高权力距离。南美的国家具有长期取

①他的数据虽然有更新，但是原始数据来自30年前，并且样本公司只有一个（IBM）。既然这些数据是在早期收集的，自然会受世界大背景的影响。

②几乎没有研究者详细了解霍夫斯泰德的研究方法，因此，也就不知道他决策和判断的标准（如把文化价值观减少到五个维度）。

同时，如果员工感到自己适合组织的要求，他们更可能感到满意。
这表明．对于管理层来说，在甄选新雇员时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验和动机，还应该考虑其价值体系是否与组织相适应。

在群体里，热闹的人总比安静的人更容易受到注意。漂亮的人和丑陋的人也是如此。

感知客体或事件的时间会影响我们的注意力，其他情境因素还有地点、光线和热度，等等。

当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：区别性；一致性；一贯性。

区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。

如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们就说该行为表现出一致性（consensus）。

观察者需要考察一个人活动的一贯性（consistency）。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。

基本归因错误（fundamental attribution error）是指我们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。

自我服务偏见是指个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因为外部因素（如运气或同事）。

选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我们想看到的东西。

这就是晕轮效应：我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。一项经典研究证实了晕轮效应的存在。

对比效应（contrast effect）可以使知觉失真。

每天我们都在使用概括手段，因为这能帮助我们快速决策，这种手段使复杂世界变得简化。

在面试中，如果第一印象是负面的，它们会比后面出现的相同信息获得更大的权重。面试开始四五分钟后，绝大多数面试官的决策几乎不再发生变化。

自我实现预言（self-fulfilling prophecy）或皮格马利翁效应（Pygmalion effect）这些术语用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实。

员工的未来与其绩效评估成绩密切相关—这中间最明显的结果有晋升、加薪和持续聘用。绩效评估体现了对员工工作的评价。

决策者的知觉过程也会对最终结果产生巨大的影响。在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见。

在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。
这些选择遵循理性决策模型（rational decision-making model）的六个步骤。

人类信息加工能力的有限性使我们
不可能吸收并理解最优决策所必需的所有信息。

a. 一旦确定了某一问题，
我们便开始寻求标准和备选方案；

在现实生活中利用理性决策模型，需要收集关于所有选择方案的大量信息，计算合适的权重，然后在大量的决策标准中计算选择方案的价值。

这个概念在有意识的思维之外发生；它依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系；它很快；它受情感控制，这意味着它通常都有情绪投入。

解决的方法既不是舍弃直觉，也不是单纯地依赖直觉，而是利用相关的证据和良好的判断力对直觉进行补充。

因此，管理人员和雇员的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小。

之所以会有这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。

我们寻找能够证实过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息。

一些事件会唤起人们的情绪，尤其是那些生动鲜明的、最近发生的事件，更容易从我们的记忆当中被提取出来。

事实上，仔细收集和思考决策模型相关信息的人比花费较少时间进行决策的人更容易犯承诺升级的错误。

当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响。最严重的结果就是我们把想象的模式变成迷信。

坚持那些在过去奏效的策略能够使风险最小化，
但是从长远来看将导致停滞不前。

后视偏见降低了我们从过去中学习的能力，它让我们认为自己是很好的预测者并且错误地感到自信。

①责任感

②自尊

沉思是指长时间的思考。在决策中，主要是指反复考虑问题。

a. 父母更鼓励女孩子表达悲伤和焦虑；

所以你可能会认为他们受常见决策错误的影响较少。然而，智力仅仅有助于消除其中一些问题。

但是这并不意味着智力不重要。一旦受到决策错误的警告，聪明的人能够更加快速地学会如何避免它们。

如果组织奖励的是风险厌恶，那么管理者更可能做出保守的决策。

但是，在这样做的同时，也限制了决策者的选择权。

此外，虽然不是说不可能，但至少很难使他们在最终决策之前收集到自己需要的所有信息。

实际上，把个体的决策视为决策流中的一点更为准确。过去做出的决策总是影响着当前的选择。

功利主义标准，即决策完全以结果或结局为基础。

要求决策者的行为符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定在决策中，对人权的重视意味着尊重和保护个体的基本权利，如隐私权、自由演讲权等。

它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。

批评者指出，企业决策者的这种观点需要改变，随着整个社会对人权和社会公正方面的日益关注，管理者也需要制定非功利标准方面的道德规范。

聪明而且经验开放性（见第4章）高的人更具有创造力。

接触多种文化也能够提升我们的创造力。

①专业知识。

②创造性的思维技能。

③内在的任务动机。

归因的基本过程可以应用于不同的文化。

可做自选论文主题

同样，员工以完全个人的方式判断工作报酬的公平性、绩效评估以及工作条件等问题；
我们难以保证个体都会从满意的角度来解释他们的工作条件。

管理者必须花时间了解每个员工是如何解释现实的，
当他们所理解的现实与实际情况之间存在明显差距时，管理者还要努力消除这些信息失真。

我们发现，个体在寻求解决办法时更注重符合要求的方案，而不是最优方案。在决策过程中还卷入了一些主观偏见，并依赖于直觉。

组织在强调冒险、团队等方面也各有差异。应该调整你的决策风格以确保它与组织文化相匹配。

同时运用两者，将会切实地改善决策的有效性。

当我们谈到动机时，大多数人都会关注这个要素。

因此，我们不仅要考虑努力的强度，还要考虑努力的质量。那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的。

它测量的是个体的努力可能维持多长时间。受到激励的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

②马斯洛本人并没有提供任何实证材料，一些试图验证该理论的研究也无功而返；

或者某个层次的需求获得满足之后就会上升到更高层次的需求但是旧的理论，尤其是那些从直觉来看符合逻辑的理论，很显然不会轻易

通过观察管理者对待员工的方式，麦格雷戈得出结论：
管理者关于人性的观点是建立在一组具体假设基础之上的，而且往往根据这些假设来形成自己对待员工的行为模式。

因此，他提倡使用一些办法以尽可能调动员工的工作动机，
如让员工参与决策过程，为员工提供富有责任感和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。

赫茨伯格把管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素（hygiene factors）。
当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。

②赫茨伯格研究方法的信度受到质疑。评估者必须对答复者的回答进行解读。
但是，他们可能会用某种方式解读这个回答，却用另一种方式解读另一个相似的回答，从而导致研究发现的失真。

④赫茨伯格假定满意度和生产率之间存在关系，但他使用的研究方法只考察了工作满意度，而没有涉及生产率。
要想使他的研究结论有意义，我们必须假定满意度和生产率之间存在密切关系。

②权力需求（need for power, nPow）：使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求。

如果工作具备这些特征，高成就需求者的工作积极性就会很高。

他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人以使他们表现更好。

最优秀的管理者拥有高权力需求和低归属需求。

这意味着我们可能有很高的成就需求、权力需求或者归属需求，但是我们并不知道这一点—测量它们很困难。

最常用的方法是，由一个受过训练的专家向人们展示图片，要求他们针对每一张图片讲述一个故事，然后根据答复来给他们的这三种需求打分。

然而，这个过程非常耗时且成本高昂，没有几个组织愿意投入大量时间和资源来测量麦克莱兰的概念。

自我决定理论还提出，除了受到自主性需求的驱动外，人们还会设法实现胜任力以及与他人的积极关系。

如果人们认为控制了自己的行为，截止日期和特定的工作标准也能够增强内在动机。
这和自我决定理论的核心是一致的：如果人们视奖励和截止日期为强制性的，它们就会削弱动机。

她可能减少工作兴趣并且降低努力程度。

相反，因为外部（金钱、地位及其他利益）原因而追求目标，则成功的可能性较小，而且即便获得成功，幸福感也不高。
组织行为学的研究表明，由于内在原因而追求工作目标的人对自己的工作更为满意，觉得自己与组织能更好地匹配，而且可能表现得更好。

如果员工觉得能控制自己的工作，因而可以自由行动，则可能在工作中获得更多激励且对雇主更加忠诚。

可以说：明确而具体的目标能提高工作绩效；困难目标一旦被人们所接受，会比容易目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。

①充满挑战的目标帮助我们集中注意力。

②困难的目标让我们精力充沛，
   因为我们必须更加努力地工作以实现这些目标

③当目标充满困难时，人们会持续努力去实现它们。

④困难的目标能够促使我们发现更有效的策略来执行工作或任务。

有证据表明，在高权力距离的集体主义文化中，可实现的适度目标比困难的目标更具有激励作用。

一些学者认为目标会使员工过于关注单一标准而忽视其他所有标准—对单一绩效标准的过度关注会使组织忽视长期的成功，甚至从事不道德行为。

目标管理的结果是形成一个目标层级，使每个层级的目标与上下层级的目标相连。
对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个人绩效目标。

目标管理和目标设置理论可能的唯一区别是员工参与的问题——
目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论认为给下属指定目标也能够取得同样好的效果。

研究发现，给人们设置困难的目标，这表达了你对他们的信心。

如果你过去在工作中表现得非常成功，那么你对将来在这份工作中表现出色就会更有信心。

但是，如果任务需要更为踏实、细致的观察，唤醒有可能会破坏绩效。

培训项目中经常会使用过去的成功经验：让人们反复练习并成功地建立技能。事实上，培训起作用的原因之一就是它能提高自我效能。

当我们对某人的老师或主管说该个体的能力很强时，皮格马利翁效应会增强该个体的自我效能

有些个体特质与自我效能是如此密切相关（高智商、高责任心和高情绪稳定性的人很大概率有高自我效能），以至于有研究者认为自我效能根本就不存在。

很明显，这两种理论持有针锋相对的哲学理念。强化理论认为行为是由环境导致的。

但是，强化理论确实提供了一种有力的工具来分析是什么控制了行为。正因为如此，我们在讨论动机时通常会把强化理论纳入考虑范围。

与反射性或先天性的行为不同，操作性行为受结果是否得到强化的影响。因此，强化可以巩固行为并增加其被重复的可能性。

如果你总是因产出高于同事而受到谴责，那么你很可能会降低自己的生产率。但是我们或许也可以从目标、不公平或期望等角度来解释你的生产率的降低

不过，它同时还承认观察型学习和知觉的影响。人们根据自己对结果的认知和界定来做出反应，而不是对客观结果本身做出反应。

a. 注意过程。只有当人们认识并注意到榜样的关键特征时，才会向榜样学习。

b. 保持过程。榜样的影响力取决于个体在榜样不再轻易出现之后还能够多么好地记得该榜样的行为。

c. 动力复制过程。个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，“看的过程”转化成“做的过程”。这种转化表明个体能够实施榜样的这种特定行为。

d. 强化过程。如果提供积极的诱因或奖励，会激励个体实施所效仿的行为。受到积极强化的行为会获得更多关注，被学习得更好，而且被更频繁地重复。

斯达西·亚当斯（J.Stacy Adams）认为，这种负面的张力状态会激发人们采取行动来纠正这种不公平的动机。

②自我—外部。员工在本组织以外的职位或情境中的经历。

②在本组织任职时间较短的员工往往不太了解组织中其他人的信息，所以他们会依赖自己的个人经历。

②改变自己的产出（拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法来提高自己的工资）。

⑤选择其他参照对象（如“我可能不如我表弟挣钱多，但我比我父亲在这个年龄时要好得多”）。

①组织公平是指对工作场所公平性的整体感知。

②组织公平的关键要素

研究表明，当缺乏分配公平时，程序公平会变得更加重要。这完全说得通。如果我们没有得到我们想要的，那么我们往往会关注其中的原因。

当人们在互动中受到不公平的对待时（至少在他们眼中是这样），他们就会报复（如说主管的坏话）。

程序公平与工作满意度、员工信任、离职、工作绩效及公民行为最密切相关。互动公平方面的研究较少。

a. 首先，管理者应该认识到，当不得不向员工传达坏消息时（即分配公平水平很低时），员工对程序的不公平格外敏感

b. 其次，在处理员工所认为的不公平时，管理者需要专注于问题的根源。

从更实用的角度来说，当员工相信努力会带来良好的绩效评估，
良好的绩效评估会带来组织奖励（例如奖金、加薪或晋升），
而且这些奖励可以满足员工的个人目标时，
可以激励员工付出高水平的努力。因此，该理论主要关注三种关系。

第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？

第二，如果我获得了良好的绩效评估，能否得到组织的奖励？

第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我是否具有吸引力？

如果组织真的根据绩效而不是资历、努力、技能水平、工作难度等标准来进行奖励，那么该理论的效度可能会大幅提高。

总体来说，需求理论在解释动机方面并不是非常有效度。

期望理论有一定的效度，因为人们会考虑很多行为的预期结果。然而，期望理论仅仅限于解释行为

激励潜能方面得分高的工作，在体验到工作有意义的三项因素中
至少有一项必须得分高，而且工作自主性和反馈两项也应得分高。

工作轮换（job rotation），即员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近。

a. 它能够减少工作的枯燥性、提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。

a. 培训费用会提高。

工作丰富化（job enrichment）通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作。

a. 通过向员工讲述顾客如何从公司的产品和服务中获益，从而将员工的经历与客户享受到的成果联系起来。

b. 为员工提供互助项目。

是“灵活的、弹性的工作时间安排方案”的简称。

弹性时间制的好处包括降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减少员工对管理层的敌对、缓解工作场所附近的交通拥堵状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意度。

弹性时间制的主要缺陷在于，它并不适合所有的工作。

工作分享（job sharing）是指让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作。

a. 工作分享使组织能够在特定的工作岗位上吸引更多人才。

从管理者的角度来看，最大的困难就是找出最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处。

远程办公（telecommuting），也就是让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务。

常规的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务。

a. 远程办公作为一种吸引优秀人才的工具。

a. 对管理层来说，最大的缺陷在于难以直接监管员工。远程办公可能会因为难以协调团队的工作而给管理层的工作增加难度。

工作轮换、员工授权和员工参与等措施之所以能够对生产率产生积极影响，至少有一部分原因是它们鼓励更多的沟通和一种积极的社会环境。

在评估一名员工为什么没有表现出自己的最佳水平时，管理者可以考察该员工的工作环境，以判断它是否支持该员工的工作。

在所有的参与管理（participative management）方案中，有一个明显的共同特征是共同决策。也就是说，下属可以在很大程度上与直接上司共享决策权。

a. 员工参与解决的问题要关乎他们的切身利益，这样才能够激励他们；

实施参与管理的组织确实拥有更高的股票收益、更低的离职率以及更高（据估计）的员工生产率，尽管这些效果通常并不显著。

代表参与被认为是“在世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工参与方式”。

a. 职工监事委员会。职工监事委员会是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在制定与员工有关的决策时必须与他们协商。

广泛的员工参与方案显然有可能增强员工在从事工作任务时的内在动机。

它把组织中的一部分固定劳动力成本转化为可变成本，因此在效益降低的情况下它可以节省费用。

在计件工资方案（piece-rate pay plan）中，按照工人完成的每一个生产单位支付固定报酬。

绩效工资方案（merit-based pay plan）是根据员工个人的绩效付酬。
绩效工资是建立在绩效评估的基础之上。

①奖金的含义

②绩效奖金的好处

③奖金制度的弊端

①技能工资的含义

②技能工资的好处

③技能工资的缺陷

利润分享方案（profit sharing plan）是根据某个围绕公司盈利能力而设计的特定公式在全公司范围内分配薪酬的一种方案。

收益分享（gain sharing）是一种基于公式计算的群体激励计划，
利用群体生产率从一个时期到另一个时期的改进来决定员工可以分配到的总金额。

①员工持股计划的含义

②员工持股计划的的好处

研究总体上表明，有利润分享计划的组织比没有此类计划的组织具有更高的盈利能力。

同样，在大多数案例中也发现，收益分享会提高生产率，并常常对员工的态度产生积极的影响。

另一项研究发现，计件绩效工资计划虽然能促进生产率提高，但是在风险规避型员工身上观察不到这种积极的影响。

灵活福利可以量体裁衣，以反映员工在年龄、婚姻状况、配偶福利状况、孩子数量和年龄等方面的差异。

一些研究表明，物质激励的短期效果更好，而非物质激励的长期效果更好。

欧盟各国的员工对远程办公的兴趣程度大致相同：无论在哪个国家，员工对远程办公的兴趣都要大于雇主。

同样，在设计工作时要充分考虑到员工的需求，以使工作的激励潜能最大化。