项目管理5.0:领先全球的项目管理技术思维导图模板

第十三章　术语列表

接受

通常与文档连用，指的是对内容的理解以及遵守文档意图的意愿

协议

会议参与者做出的决定

批准

通常与文档连用，指的是应理解与其目的相关的内容并认可其目的和/或用途

已批准的项目章程PDF

单个PDF文档，其中包含带注释并签名的A&A表格，A&A表格上注明的任何标准/接受的电子邮件以及获得批准和接受的项目章程

已批准的计划文档PDF

单个PDF文档，其中包含带注释并签名的A&A表格，A&A表格上著名的任何批准/接受的电子邮件以及获得批准和接受的计划文件

已批准的计划明细表PDF

单个PDF文档，其中包含带注释并签名的A&A表格，A&A表格上著名的任何批准/接受的电子邮件以及获得批准和接受的计划明细表

已批准的项目关闭文件PDF

单个PDF文档，其中包含带注释并签名的A&A表格，A&A表格上著名的任何批准/接受的电子邮件以及获得批准和接受的项目关闭文件

承诺资金

在货物已发货或服务已提供之后，但在收到发票之前的金额，被视为已承诺。

参与者

接受分配任务或为项目提供领域专业知识的任何人，无论其职衔如何。如果将高级总监分配到项目任务，则在“角色矩阵”中与他们相关的项目角色类型将为“参与者”

关键路径

项目工作计划中项目相互依赖的任务的顺序，用于确定项目的持续时间（天数）。关键路径是贯穿项目工作计划的最长路径。

关键路径任务

位于项目关键路径上的任务。如果关键路径任务的持续时间（天数）增加，则项目的持续时间将增加相同的时间。

严重障碍

从当前日期算起的延迟时间≥10天的任何障碍，且项目经理认为，项目业主应同步了解信息，并批准拟采取的解决措施。

当前周期

从最近的星期五结束的那一周开始，一直延伸到下一个星期五的结束。

制定

根据需要创建、发布、审核和修改文档，然后确保其批准和接受，注意只有项目业务和项目经理才能授予项目批准。如果适用，可能会要求在“角色矩阵”中承担了其他任务分配的所有其他个人都表示接受。

管理高层

客户组织中或120VC内任何高于项目管理者的人

高层利益攸关者

在项目业主指挥链之外的执行高管，且与项目的成功息息相关。负责提供团队成员或资金，将负责支持项目或因项目而获得服务

外部依赖项

项目外部的工作，不在项目章程定义的范围之内，但必须在项目完成之前完成。外部依赖关系位于工作计划中目标下的大纲级别3，但是与范围项不同，外部依赖项中没有任务。

职能经理

是承担项目分配任务的任何人的直接主管。职能经理负责确保分配给向其报告的参与者的任何任务的质量和成功完成。职能经理是项目角色类型，而不是其职称的名称。如果该项目的参与者是高级总监，则其主管很可能是副总裁。

迫在眉睫的障碍

将直接影响项目结束和成本的任何障碍。当某个障碍的延迟日期距当前日期≤10天时，该障碍将升级为迫在眉睫的障碍

已开具发票

一旦受到发货或提供服务的发票，发票资金即被视为已开具发票

延迟日期

障碍开始影响项目的结束日期和成本的日期

障碍

导致计划工作落后与计划或阻止计划工作按时完成的任何事情

矩阵式资源

一种项目资源，通常在客户组织内，负责该项目及其职能部门和/或其他项目

下一个周期

从下一个星期五未开始的一周，一直延伸到再下一个星期五末

非矩阵资源

直接向项目管理者报告且仅用于项目的资源

阶段

逻辑上相关的项目活动的集合，通常以完成主要交付成果为最终成果。（PMBOK@指南）。在120VC项目管理标准中使用来组织项目管理可交付成果并将其传达给项目经理。

计划内的工作

项目工作计划中包括的所有项目活动

计划文件

工作计划，角色矩阵和沟通计划，其中包含项目详细信息并提供完成项目所需的所有信息

潜在障碍

在项目的计划工作开始之前确定的可能影响项目完成的障碍；但可通过工作计划中包含任务，以确保永远不会出现

项目经理

向客户负责并负责分配给120VC的项目的成功的人；同时需要负责为这些项目分配项目管理者，并提供培训、工具、监督并评估每个项目的有效性。

项目详细信息

计划项目并将项目章程中描述的项目要求转换为工作计划、角色矩阵和沟通计划（计划文件）所需的所有信息

项目管理者

负责尽可能积极地领导项目向前推进且不浪费任何时间和金钱的个人

项目负责人

对客户组织承担项目最终结果责任的人

项目要求

为了实现预期目标而设定的独特计划或项目的描述，这是通过在项目章程中记录项目的目标、目的、收益、范围、假设、约束和障碍来完成的

发布

通过电子邮件分发文档，以建立与文档意图相关的行动或建立责任链

利益相关者

对项目结果感兴趣的任何人。通常，这包括积极的项目参与者（在“角色矩阵”中承担任务角色的参与者）以及该项目将提供的解决方案的目标用户。项目中可能有较小的利益相关者，也可能是主要的利益相关者

任务分配

项目经理在工作计划或障碍日志中分配给项目参与的任务。注意：只能将任务分配给一个人，以明确定义责任制

计划外工作

被无意排除在项目工作计划之外，但必须完成才能使项目更接近完成的任务

工作分解结构（WBS）

以交付为目标的项目工作分组，用于组织项目目标和范围。项目章程中定义了层次结构，并将其延续到工作计划中。工作分解结构是对项目范围的全面分类；它不是任务的详尽列表，或项目计划，或项目进度表或时间顺序列表

工作计划

项目章程中定义的工作分解结构，以及完成项目目标和目的及交付100%的项目范围所需的任务、工期（天数）、工作量（小时数）、项目团队成员分配、外部依存关系和时间表。

第十二章　关闭项目

关闭项目的概述

项目最后5天的过渡期

项目关闭阶段的关键项目管理可交付成果是“关闭文件”

项目工作完成后，项目管理者将最终确定所有文件，并发布最终的项目状态和预算报告。

项目管理者最终确定项目文档，并与项目经理会面，以进行最终项目审查。

在完成最终的项目审查后，项目经理将项目电子文档移交给客户。

安排项目关闭会议

安排关闭文件的审查会议

议程

安排关闭文件的批准会议

议程

安排移交会议

议程

安排完工项目的审查会议

议程

制定项目关闭文件

准备项目关闭文件

交付范围

营业额

项目关闭文件示例

示例

准备项目关闭文件的A＆A表格

获得项目关闭文件的批准和接受

完成项目关闭文件的审查会议

完成项目关闭文件的批准会议

完成移交会议

项目文件的最终确定

发布最终的预算报告

更新个人简历和领英个人资料

向项目办公室发送项目关闭的通知

完成最终的项目审查

第十一章　管理项目变更

管理项目变更的概述

项目变更评估（PCA）

■ 确保项目负责人在作出承诺之前知道所请求的更改将对项目结束日期和成本产生的影响，并对变更的需求进行仔细评估，因为所请求的每一项变更，都涉及时间、团队成员和资金的重新规划。

■ 项目变更评估不仅能确保项目负责人做出明智的决定，而且由于每个变更请求都需要在实施之前开展细致的规划工作，这将进而确保与项目相关的变更量最小化。

■ 为确保项目变更评估的可信度，在进行项目变更评估的过程中，确保项目团队应继续努力解决障碍至关重要。

角色矩阵和沟通计划附录

项目变更评估的目的是取代项目章程

收集变更需求

10工作日内完成

安排变更计划会议

议程

安排变更审核会议

议程

安排项目变更评估文件的审核会议

议程

安排项目变更评估的批准会议

议程

安排变更的审核会议

议程

如何规划项目的变更

■ 如果他们或项目负责人对目标和收益所做的更改足以确保执行利益相关者达成共识，则项目管理者将安排与项目负责人和执行利益相关者举行变更计划会议以实现目标。这次会议就像第六章“发布计划进度表”中所述的高层利益攸关方会议。

■ 与职能经理和团队成员举行变更计划会议，以定义对项目章程中方法、范围、假设、障碍和约束的变更，以在项目变更评估中进行文档编制。这项工作类似于第六章“发布计划进度表”中描述的项目团队启动会议。

■ 确定添加到变更后的工作计划中的必要任务。这项工作类似于第八章“如何规划项目”中描述的工作计划步骤1会议。

■ 与职能经理和团队成员一起批准变更工作计划。这项工作类似于第八章“如何规划项目”中描述的工作计划步骤2会议。

下一步任务（项目管理者）

■ 完成基准预算的变更；

■ 完成项目变更评估。

制定项目变更评估

准备项目变更评估会议

1）变更更评估数据

变更ID

日期

障碍

发起人

变更类型

迫在眉睫的障碍

变化的需求

新/删除需求

面积影响

范围

计划

花费

2）变更的描述和影响

要点

编号

3）修改后的描述

修改后的目标

修改后的好处

4）修订的范围

方法

范围内

超出范围

建设

限制

潜在障碍

保存项目变更评估文件

项目变更评估文件示例

示例

制定变更文件

准备变更的工作计划

准备角色矩阵附录

准备沟通计划附录

准备变更后的基准预算

准备变更后的项目工作分解结构

准备项目变更评估的批准和接受表格

获得项目变更的批准和接受

完成项目变更评估文件的审核会议

完成项目变更评估的批准会议

完成变更的审核会议

第十章　管理项目风险

管理项目风险的概述

请记住，障碍不仅是特殊情况，而是项目管理的日常！

阻碍工作计划中任务的进度，导致其落后，或有可能导致任务延期的任何事情都是障碍

关键路径方法

工作分解结构中，完成项目所需的所有任务的列表

带有持续时间以及开始和结束日期的每个任务

任务之间的依赖关系

名词解释：

时间裕量

任务每延迟一天就开始导致项目结束日期推迟一天之前，可以持续的天数。该任务延迟不影响项目结束日期推迟的支持天数（个人理解）

关键路径任务

请记住，需要将时间裕量少于10天的任何任务，是为关键路径任务

延迟日期

延迟日期指的是障碍再开始对结束日期和成本产生不利影响之前的最晚解决日期

项目障碍分类

潜在障碍

现存障碍

敏感障碍

如何缓解潜在障碍

定义项目时识别和评估潜在障碍

计划项目时制定环节策略

无法缓解的潜在障碍就是约束

如何管理障碍

评估障碍优先级

延迟日期最短的障碍，是最有可能影响项目结束日期和成本的障碍

判断最合适的解决方案

如何管理迫在眉睫的障碍（敏感障碍）

建立障碍评估

必须在第二天营业时间结束之前进行障碍评估

理解将存在迫在眉睫的障碍的信息通知项目管理者（项目经理）和项目负责人

与项目团队一起确定（至少10个）障碍缓解策略

选择一个合适的解决方案并准备障碍评估文件

会见项目经理并获得其关于障碍评估的批准

会见项目负责人并获得其关于障碍评估的批准

制定项目变更评估

概述解决方案对项目范围、进度和成本的影响

如何识别迫在眉睫的项目障碍

当障碍的延迟日期小于当前日期的10天时，障碍升级为迫在眉睫的障碍

制定障碍评估机制

向项目经理发送仅供参考的通知-需要批准

提供被提升为迫在眉睫的障碍的相关描述

提供延迟日期

告知完成障碍评估的意图，并计划通过FYI通知项目负责人

发送FYI-无需项目负责人进行任何操作

提供被提升为迫在眉睫的障碍的相关描述

提供延迟日期

告知完成障碍评估的意图，并安排召开批准会议

安排障碍缓解的计划会议

任务

■ 识别潜在障碍的所有缓解方案。

■ 识别与每个障碍相关的假设和约束。

■ 标识解决任何障碍的“已知”成本或持续时间。但在目前，这些信息应该仅仅是猜测预估或合理地盲目猜测。

■ 关于最佳缓解方案的共识。

议程

样例

安排障碍评估文件的审查会议

任务

■ 完成障碍评估项目审查。

■ 获得项目经理的批准，以便与项目负责人一起审查文件。

议程

样例

安排障碍评估文件的批准会议

任务

■ 简要介绍迫在眉睫的障碍、拟议的解决方案以及选择该解决方案作为减轻障碍对项目结束日期和成本的最佳方法的原因。

■ 提议的解决方案的批准。

■ 备用解决方案的标准。

■ 与项目负责人一起创建替代解决方案。

议程

样例

完成缓解方案的计划会议

准备障碍评估文件

大纲

项目名称

标题

障碍的概述

主题

日期

障碍

延迟日期

障碍描述

解决方案

解决方案中的约束条件

解决方案的假设

样例

获得障碍评估文件的批准

完成障碍评估文件的审查

发送项目经理审核批准

如需更改，遵循单一主题会议方案，会议期间更改

会议记录中，记录项目经理对障碍评估的批准

完成障碍评估的批准会议

障碍评估文件发送项目负责人

进行障碍评估怕批准会议

如需项目变更评估，则对评估完成日期达成协议

会议记录项目负责人的批准和下一步工作内容

第九章　设置项目的基准预算

管理预算风险的概述

建立基准预算

收集工作说明书（SOW）

收集供应商报价

准备基准预算

准备基准预算A＆A表格

样例

获得基准预算的批准

完成基准预算的批准会议

更新当前预测

评估授权金额

确定预算的障碍

执行每月预算内务管理

第八章　如何规划项目（计划进度）

工作规划的概述

工作计划

步骤

工作计划步骤1：收集项目详细信息并构思工作计划；

工作计划步骤2：与团队成员一起审查和完善工作计划并获得利益相关方的认可；

工作计划步骤3：获得职能经理对进度表的批准。

验证

■ 确保每个目标都位于工作计划的大纲级别2中；

■ 实现每种收益所必需的所有任务都在工作计划中；

■ 每个范围项目都位于工作计划的大纲级别3中，并且与正确的目标相关联；

■ 工作计划中概述的方法清楚地解决了每个限制因素；

■ 存在着解决每个障碍及其相关缓解策略的任务。由于项目章程列出了每个假设的障碍，因此也应验证项目章程的“假设”和“障碍”部分内容。

团队成员角色矩阵

角色矩阵包含了项目团队成员的角色，项目所需的专业知识及他们的联系方式等信息。

果在建立角色矩阵后将团队成员添加到项目中，则项目管理者将需要创建角色矩阵附录，并邀请新的团队成员加入项目。

沟通计划

沟通计划描述了项目沟通的方式，并详细说明了所使用的沟通类型，以及业主（负责方）、受众、目的、方法和频率等与每种沟通类型相关的信息。

在规划期间增加团队成员

完成工作计划步骤1

项目目标

■ 与团队成员一起收集完成工作计划所需的所有项目详细信息。包括：

1. 任务；

2. 工作量（小时数）；

3. 前/后接续关系；

4. 项目团队成员分配（团队成员）；

5. 外部依存关系。

■ 完成工作计划。

■ 完成工作计划步骤1的项目审查，并获得项目经理的批准，以继续执行工作计划步骤2。

禁忌事项

1. 不要从团队成员那里收集任务持续时间（天数）或开始日期和结束日期。

2. 不要接受团队成员未经审核的工作计划，以确保达到工作计划步骤1的会议的目标

3. 不要邀请职能经理参加工作计划步骤1的会议。

4. 不要与任何人一起审查工作计划的任何部分内容

5. 不要在团队成员在场的情况下，在MS Project或类似工具中输入或优化任务。先做好笔记并在会后进行更改。

安排工作计划步骤1会议

目标

■ 确定完成项目所需的所有任务。

■ 对完成项目所需的每个任务，形成概念性理解。

■ 确定完成每个任务所需的小时数（如果任务要从头到尾连续进行）。

■ 确定每个任务的前/后接续关系。

■ 确定每个任务的项目团队成员分配。

■ 确定任何外部依赖项。

准备

如何制定工作计划

完成工作计划步骤1的文件审查

会议

纪要

项目管理社区工作计划规则

完成工作计划步骤2

项目目标

■ 与团队成员一起审查工作计划，以确认步骤1中收集的所有信息均正确地体现在工作计划中，并且没有遗漏任何内容。

■ 对半场工作制模型得出的任务持续时间的任何更改需求进行“合理性检查”。

■ 如有必要，修订工作计划。

■ 根据迄今为止收集的项目详细信息，准备角色矩阵和沟通计划。

禁忌事项

1. 不要审核任务的开始日期和结束日期。

2. 不要邀请职能经理参加工作计划步骤2的会议。

3. 在团队成员在场的情况下，不要在MS Project或类似工具中输入或优化任务。在会议期间可以做笔记并在会后进行更改。

安排工作计划步骤2的会议

日程

示例

角色矩阵规则

1. 角色矩阵将项目角色类型与团队成员的领域专长相结合。项目角色类型只有五种：

■ 项目负责人：最终对项目结果负责的个人。

■ 高层管理者利益攸关方：与项目有利益关系但不是项目负责人的管理人员。

■ 项目管理者：负责领导项目尽可能积极迅速推进的个人。

■ 职能经理：最终负责项目团队成员工作的个人。该人员可能拥有“经理”的头衔，也可能没有，但在接受任务分配的一个或多个项目团队成员的工作发生问题时，职能经理是接受项目管理者的逐级上报的个人。

■ 团队成员：负责定义和完成项目工作的领域专家，以及承担了工作计划中分配的任务的任何个人。

2. 一个项目的“角色矩阵”中只有一个项目管理者、项目负责人和高层管理者利益攸关方。

3. 项目管理者和项目负责人的角色只能由不同的个人承担。

4. 如果项目有高层管理者利益攸关方，则应存在符合这个角色身份的多个人员。

5. 一个项目的“角色矩阵”将包含几个不同的职能经理和团队成员角色类型的信息。

6. 输入职能经理和团队成员条目时，请在其职能经理之后立即列出团队成员。

构建项目的角色矩阵

■ 高亮显示标题设置菜单左侧的“ <项目名称>”，然后输入项目的全名。

■ 在每个条目中，添加项目团队成员的姓名、职务、电子邮件、地址和电话号码。

■ 在适当的项目角色栏中打钩。

■ 审查并确定角色矩阵规则已正确应用。

沟通计划的规则

1. 所有项目都有10种沟通类型标准。

2. 所有10种沟通的标准类型均在沟通计划模板上列出，并包括它们各自的所有者（负责方）、受众、目的、方法和频率等信息。所有信息不得删除或修改。

3. 不同的项目可能需要项目特定的其他沟通类型，在必要时应该添加其他沟通类型。其中可能包括项目通讯、用户更新或执行状态等。

示例

完成工作计划步骤3

项目目标

■与职能经理及其团队成员一起审查工作计划中的进度表，并在必要时进行细化。

■与职能经理及其团队成员一起检查角色矩阵和沟通计划，并在必要时进行细化。

■ 征得职能经理及其团队成员认定计划文件正确的最终同意。

禁忌事项

不要在团队成员在场的情况下，在MS Project中输入或优化任务。会议过程中可以做笔记并在会后进行更改。

与项目团队一起审查计划文件

安排工作计划步骤3的会议

会议日程

示例

构建用于管理/控制和完成的项目工作分解结构（WBS）

准备计划文件的A&A表格

获得计划文件的批准和接受

完成计划文件的审查会议

完成计划文件的批准会议

完成启动会议

第一章项目管理入门

认知

领导者能够推动变革-他们引领企业走向变革之路

所有的变革都关乎人的改变

企业文化决定了战略的有效性-皮德·德鲁克

项目管理方法VS项目管理标准

项目管理方法用途

■ 控制投资组合渠道(PMO)；

■ 支持财务分配；

■ 支持项目团队的人员配置/分配。

■ 为高层管理者利益攸关方人员提供做出决策所需的数据。

项目管理标准

能力

■ 使用完成项目所需的工作计划，如项目清单等；

■ 开始工作、祈祷最好的结果，然后朝着这个目标努力。

技能

■ 全方位地定义项目；

■ 对领域内容专家提供的项目任务和持续时间进行全面的检查；

■ 将确定的方法、各项任务以及进度表安排给高层管理者利益攸关方。

工具和规范

■ 牵头项目管理者；

■ 确保高层管理者、利益攸关方、职能管理者和团队成员保持责任心；

■ 利用工作计划，预测项目过程中潜在的问题将对项目完结日期和成本造成多大的影响；

■ 确定可能的问题，预测它们可能持续多长时间，才会开始对项目完结日期和成本造成影响；将它们列为优先事项；制定适当的应对措施，以确保对项目完结日期的任何潜在下游影响可控，并减轻对成本的影响。

项目组合管理：一致性和全局性

名词：项目组合管理系统（PPM）

无法一致性原因

缺乏理解的一致性

标准不断变化

项目成功标准

■ 尽可能积极地推进他们的项目，不浪费任何时间或金钱。

■ 确保企业客户的项目管理方法和项目组合管理工具实现预期的价值。

■ 始终如一地应用本套项目管理标准，为客户提供标准化的、有质量保证的信息，使客户能够基于数据做出决策，并有效地管理其项目组合。

120VC投资组合管理（PMO）模型概述

目标

基于无需自己参与分析的有效数据做出投资组合决策

投资组合报告模板

进度模板

项目名称

项目经理

审查平均分数

开始时间

完结时间

健康状况

实际进度

计划进度

成本模板

项目名称

基准预算

当前预算

已花费/已承付

剩余

投资组合所需的支持

流程

项目管理层

外部项目管理标准

项目管理方法

项目管理汇报

计划管理层

质量保证-KPIs

升级管理

项目分析

项目报告

投资组合管理层

每周投资组合管理层会议

投资组合报告

投资组合管理层例会

组织

投资组合管理层

1. 每周投资组合会议

2. 项目组合执行报告

3. 每周高管人员会议

计划管理层

1. 质量保证

2. 升级管理

3. 项目分析

4. 每周项目报告

项目管理层

项目经理用于计划和管理其项目的外部项目管理标准。

专有的组织管理方法。

规定了每周进行项目和预算报告的项目计划。

瀑布流、 Scrum&企业项目管理、敏捷原则

方法论

敏捷运动

敏捷不是一种方法论。敏捷是一个由包含了73个词的运动宣言和12条原则组成的运动，旨在优化软件开发项目。

瀑布流

本质上，这个概念要求将软件开发项目的工作组织成一个单一的线性工作流。

瀑布流是完成多任务大型项目的效率最低的方法。

关键路径方法

一般来说，关键路径方法用于企业项目管理。

关键路径的概念假定每个企业项目需同时执行多个工作流。并且考虑到大多数企业的成本和进度约束，这些工作流中的每个进度都被压缩或“破坏”，以确保整体的成本和进度得以优化。

观点

人们谈论敏捷或瀑布流开发流程时，他们是在谈论软件开发的框架，而不是按步骤操作的方法论。

Scrum和企业项目管理

Scrum

定义

Scrum是一种软件开发方法，具有许多有据可查的最佳实践步骤，可以真正优化企业频繁交付可用软件的能力

优势

提高工作效率并创造速度

很容易可以看出哪里需要改进以提高团队的生产力

缺点

无法实现资源与人员转移

不支持多元化团队对团队协作的依赖

结论

Scrum是开发工作软件的最有效方法

敏捷原则是任何项目管理标准的理想选择

融合

传统的企业项目管理技术与敏捷原则和Scrum最佳实践结合

成为第一个大规模敏捷框架操作方法标准

差异

第一种是要求拥有专门的团队

第二种是“即时”计划的做法

注意事项

优先响应计划的变更

敏捷原则和120VC标准

1. 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。

2. 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。

3. 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。

4. 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。

5. 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。

6. 不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。

7. 可工作的软件是进度的首要度量标准，敏捷过程倡导可持续开发。

8. 责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。

9. 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。

10. 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。

11. 最好的架构、需求和设计出自组织团队。

12. 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。

第二章　沟通作为项目管理工具

失败的管理行为

任何导致困惑的沟通

导致疑问的状态汇报

项目成功的不同层级

1. 努力确保项目利益相关者尽可能成功。确保做出的每项决定和采取的所有措施均能达到此目的。

2. 当项目利益相关者获得成功时，项目将获得成功。

3. 最终，这将让你成为成功的领导者，能够激发人们最大的潜力。

如何领导和管理高管

与高管沟通的领导力原则

简短（Brief）

精要（Brilliant）

1. 出现了什么问题？

2. 它对项目的结束日期和成本有什么影响？

3. 你采取了什么解决措施？

4. 什么时候可以解决问题？

及时结束（Be gone）

关于压力的心理学和生理学常识

领导可能的状态

■ 防备性强

■ 不堪重负

■ 火冒三丈

应对措施

1. 做好准备，清楚地概述问题，并自信地引导高管了解备选的解决方案。

2. 让高管们感到安全——不要惊动他们的防备系统。

3. 确保自己带着无畏、坚定的信心。

4. 开门见山地陈述问题。不要试图询问他们周末过得怎么样来暖场。高管们心里很清楚你为什么出现在他们的办公室。

5. 遵循所述的三个B原则：简短（Brief）、精要（Brilliant）和及时结束（Be gone）。

交流模型

阿尔伯特·梅赫拉比安教授

模型比例

文字：7%

声音、语音、语调、停顿：38%

肢体动作、面部表情、手势：55%

传递有效率

短信、邮件：7%

电话：45%

面对面沟通：100%

情境式领导

个人形象=100%的项目现实

专注可行的管理方法

会议沟通宗旨

1. 参会时强调解决障碍的可能性，而不强调障碍本身。

2. 不要妄自揣测；参会时仅提供现实数据，以便小组成员做出正确的决定。

3. 专心聆听其他成员提出的问题，并确保根据实际情况回答问题。

4. 在高层管理人员做出陈述或给出指示时，以解释自己的理解作为回应。

5. 执行第4条原则之后，提供自己的指示或替代的方案。

6. 如果你有顾虑，那么请以提问的方式寻求解决的可能性。

7. 如果需要解决错误，则应专注于制定可以取得更好结果的方法，并将团队下一次应该怎么做作为沟通的重点。

如何处理来自高管的需求：主动掌握领导权

通过制定规则实施项目管理——而不是破例

请牢记，制造恐惧、不确定性和怀疑，并不是树立你在高管心中可信度的正确方式！

有效管理高层的期望

1. 通过提问了解高管想要什么，以及原因。

2. 用自己的话将高管的期望再表述一遍，表明自己已经充分理解他们的期望。

3. 运用“您放心”或“没问题”等表述来表达自己对期望的认可和信心。

如何向高管汇报项目当前状态：自信引导

介绍项目现状

不要包含任何开会前临时收到的最新信息

按需提供项目逐级上报

向高管汇报现存障碍：保护好他们的脆弱点

前置任务

■ 立即将可能影响项目结束日期和项目成本的障碍通知项目高管。

■ 完成与项目领域专家协作的尽职调查并选择最佳的解决方案。

■ 审核解决方案，并与项目经理沟通相关信息。

■做好与高管进行面对面沟通或近距离面谈的准备，引导他们理解项目当前的状态。

处理步骤

既定或已定义沟通的概述

仅供参考的通知和逐级上报的概述

发布仅供参考的通知和逐级上报

消除对项目管理最佳实践的抵制

花时间学习这些管理方法的目的和价值的相关内容

最终让客户相信，我们才是项目管理方面的专家！

团队沟通

如何与心怀抵触的团队成员一起工作

一般性原则

首先！要遵循的基本前提是，这些团队成员并非刻意不合作，他们只是跟不上项目进度的节奏。

然后，建立融洽的关系！

二十四小时内的5×5沟通法

项目团队管理快速参考指南

需要管理实践

■ 轻松确定单个项目的最重要事项。

■ 轻松确定多个项目的任务和障碍的优先次序。

■ 提前确定并分阶段执行关键任务，并优先处理对项目结束日期和成本产生最大影响的任务/障碍。

确保目标

■ 他们的项目（合理地）很少变成黄色或红色。

■ 他们的项目团队成员具备易于理解的标准，可以轻松对已分配的任务和障碍进行重要性排序。

■ 职能管理者具有易于理解的标准，可以对整个团队中分配的任务和障碍进行优先级排序。

■ 与项目团队成员建立融洽的团队关系，确保成员可以在无需强迫的情况下，协同完成长期而艰巨的项目任务。

任务的健康状态——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

项目管理者对任务的运行状况进行评级，使职能管理者和项目参与者能够合理地对任务进行优先次序的排序，确保项目能够尽可能积极迅速地推进。

评判标准

绿色：正常运行

黄色：略有延迟

红色：延期

项目健康状态——适用于：项目负责人、项目经理&项目组合经理

设计目标

项目经理每周对项目健康状况进行评级，以确定该项目是自给自足或需要增补资源才可正常推进。

评判标准

1. 如果项目存在富裕天数≤10的黄色任务，且不存在任务富裕天数≤10的红色任务，则项目运行状况为黄色。

2. 如果项目有一个富裕天数≤10的红色任务，则项目运行状况为红色，不管有多少个富裕天数≤10的黄色任务。

3. 如果项目不存在时间裕量少于10天的红色或黄色任务，则其运行状况为绿色。

时间裕量——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

在项目规划完成并启动之后，项目管理者就需要确保职能管理者和项目参与者了解与他们当前分配的任何任务相关的时间裕量。

评判标准

“时间裕量”指的是，任务开始对项目的结束日期和成本产生不利影响之前，可以延迟的天数。只要正确地设置了任务的前/后接续关系，就可以通过智能办公软件等工具自动计算时间裕量。职能管理者和项目参与者应该每周都能在其项目经理提供的工作计划中，找到与分配的任务相关的时间裕量。

延迟日期——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

职能管理者和项目参与者使用“延迟完成日期”（延迟日期）来对项目障碍进行重要性排序。

评判标准

只要工作计划中合理地安排了任务的前/后接续关系，利用智能软件等工具可以自动计算出延迟日期。职能管理者和项目参与者应该每周都能在其项目经理提供的工作计划中，找到与分配的任务相关的“延迟日期”信息。

FYI和逐级上报——适用于：项目负责人

设计目标

FYI和逐级上报是一种简单的方法，可将严重障碍和团队采用的解决方案通知项目负责人。

评判标准

只要项目经理确定障碍的时间裕量≤10天，就需要进行FYI或逐级上报工作。项目经理可以根据自己的判断，选择是否使用FYI或逐级上报形式，将时间裕量≤10天的严重风险通知高管。

5x5沟通法——适用于：职能管理者和项目参与者

设计目标

5×5沟通法是我们与项目参与者交流的一种方式，告知他们现在有一个严重的障碍，需要他们的协助来解决。

评判标准

每当发现关键障碍，并且无法立即请具有必要专业知识的项目参与者予以解决时，项目经理就会开始执行5×5沟通法。

电子邮件礼仪

三步骤交流原则

（1）发送原始电子邮件；

（2）接收并查看回复，确定是否有必要发送新的电子邮件；

（3）写邮件并发送。

电邮战有害无益

不要盲目抄送

请记住，做事可以高效率，但与人交往需要时间。

第三章　第一天的管理操作指南

与项目负责人的面谈

积极聆听的技巧

尽量找机会来重述你关于项目规划的人员、任务、理念、时间和工作方法等信息的理解。

多问“为什么”！

尽量提出开放式问题，即不是简单的是或否可以回答的问题。

挑战常规的假设并献力献策。

不要为了显摆自己的聪明才智或因为别人要求你提问而去提问。

问题清单

■ 项目负责人想要达成什么目标；

■ 高水平的成就；

■ 项目必须存在的原因；

■ 项目的关键参与者：

1. 客户

2. 高层管理者利益攸关方人员

3. 项目职能管理者和团队成员

4. 供应商

■ 涉及的地点；

■ 迄今为止完成的工作；

■ 迄今为止已经花费的资金；

■ 财务批准流程；

■ 内部争斗；

■ 联系人名单；

■ 符合客户方法要求的标准可交付成果；

■ 项目预期完成日期；

■ 项目预算。

项目启动会议

会议流程

创建项目电子文件夹

■ 在本地硬盘驱动器的文档文件夹中，创建一个新文件夹，并将其命名为“项目文件”。

■ 你可以根据自己的需要设置成“Outlook模板”“项目电子文档结构”“项目模板”。

■ 复制“项目电子文档结构”并根据项目名称重命名。例如：全球信息安全项目文件夹。

文件命名的惯例

在文件名开头输入日期，确保可以区分不同的版本。

例如：YYMMDD [项目名称] [文档名称]

前述文件修订后版本的命名为：YYMMDDb [项目名称] [文档名称]。

在文件命名的时候，项目名称始终使用缩写形式

创建控制日志

棘手的困难、风险、障碍、问题和隐患

障碍管理

准备控制日志

输入/更新任务和障碍

序号

任务/障碍

延迟日期

百分比

任务/障碍名称

启动日期

计划完成日期

修订后的计划完成日期

接受任务者

实际完成日期

安排项目会议

会议议程的目的

■ 清楚简洁地确定可以尽可能积极迅速地推进项目所需的成就的会议内容。

■ 仅邀请具有专业知识和权限的项目团队成员参会，以明确并同意后续步骤。

■ 通过思考需要探索的问题以及相关团队成员的角色（跑腿，精炼者，工程师等）来预估每个议程项目的持续时间。

筹备议程和安排会议

■ 确定推动项目前进所必需的成就——这些成就将成为会议的议程项目。

■ 将议程项目分配给会议参与者并为其提供各项议程的持续时间。

■ 考虑个人的社会关系并完善项目的持续时间。

■ 对议程项目进行排序。

■ 确定会议所需的时间。

■ 调整会议时间或安排多个会议，以完成所有的拟定的议程项目。

设置会议请求

安排时间以准备会议记录

召开会议

完成会议纪要

准备分发会议纪要

发布会议纪要

发布每日状态报告

1. 三个感恩。

2. 今天的成就。

3. 明天的计划成就。

第四章　第一周的项目管理指南

第一周的项目管理快速参考指南

要完成的任务

首日活动

■ 采访项目负责人

■ 创建项目电子文件夹

■ 建立控制日志

■ 完成会议纪要

■ 发布每日状态报告

第一周活动

■ 安排客户方法发现会议

■ 安排每周项目审查会议

■ 安排计划进度文件的审查会议

■ 安排计划进度批准会议

■ 安排计划进度表验收会议

■ 安排每周的项目团队会议

■ 安排沟通的审查会议

■ 学习第5章

■ 学习第6章

■ 学习第7章

■ 学习第8章

■ 记住项目状况的健康标准

■ 记住确定项目健康状况的步骤

■ 记住障碍优先排序的步骤

■ 完成客户方法发现会议

■ 发布预算报告

■ 发布项目状态报告

需要背诵的标准

项目健康状态

项目健康的评判标准基于任务规划的持续时间所取得的当前进展。

障碍的健康状态

障碍的健康状态，反映了工作计划中受到该障碍影响的项目健康的状态。

工作事项的健康状态

工作事项的健康状态，反映了整个工作范围中最不健康的任务的状况。

工作事项的健康状态

长期项目的健康状态，反映了工作范围内最不健康的关键项目路径。

重要关注点

每日状态报告应在晚上20:00点之前提交；

会议纪要必须在第二天营业时间结束之前发布；

每周项目状态报告应在星期五之前提交；

每周预算报告应在星期五发布。

安排项目筹备会议

安排客户方法发现会议的议程

安排每周的项目审查会议

■ 确保必要的项目管理标准得以应用。

■ 获得足够的信息，以确保能够相信项目正在按计划进行。

■ 如果需要，向项目管理者提供必要指导。

■ 获得有关当前项目状态的足够信息，以帮助解决障碍、制订长期项目层面的决策并领导长期项目级别的高层管理者。

■ 负责就任何可能被分配到项目负责人/客户并寻求解决方案的申诉问题进行处理。

安排计划进度文件的审查会议

安排计划进度的批准会议

■ 确保项目负责人和高层管理者利益攸关方了解每项标准任务的目的和价值。

■ 确保项目负责人和高层管理者利益攸关方人员认可完成项目所需的内部方法需要哪些可交付成果。

■ 确保计划进度表获得项目负责人的批准，并得到高层管理者利益攸关方人的接受。

安排计划进度表的验收会议

安排每周的项目团队会议

安排必需的项目管理可交付成果的确定会议

安排沟通的审查会议

学习本书提供的各个章节内容

■ 学习第5章：第一个星期五的项目管理操作指南

■ 学习第6章：发布计划进度表

■ 学习第7章：如何定义项目

■ 学习第8章：如何规划项目

记住项目状态的健康标准

记住任务状态的健康标准

记住范围项的健康标准

记住项目的健康标准

记住确定项目健康状况的步骤

记住障碍优先排序的步骤

完成第一周会议

■ 带上运营人员和项目经理。

■ 确定客户方法要求的所有标准可交付成果。

■ 确定每个标准可交付成果的目的/价值。

■ 获取与每个标准可交付成果相关的任何说明/文档。

■ 获取与标准交付成果一起使用的所有必需模板。

■ 了解模板每个栏中所需的内容。

■ 完成会议记录，并在会议后30分钟内发布，最晚不得迟于第二天下班之前。

第五章　第一个星期五的项目管理操作指南

发布项目预算报告

每周项目核算的概述

管理得当的每周项目核算，为项目管理者提供了有效的信息，确保其可以管理成本和确保项目永远不会超出预算，除非超预算事先得到客户的授权。

核算和预算项目

操作步骤

1. 收集采购订单并以电子方式存档。

2. 收集并记录花费的工时，形成工时报告。

3. 核算并记录交易报告上的费用。

4. 联系供应商、获取副本并将发票电子存档。

5. 跟踪发票的时效并结合应付账款信息，以确保按时向供应商付款。

6. 更新预算总结报告并发布给项目负责人。

典型账户

■ 专业服务

■ 劳工

■ 差旅

■ 软件

■ 硬件

■ 保养

■ 培训

“预算报告”模板

1. 预算汇总报告工作表

2. 工时报告工作表

3. 交易报告工作表

收集采购订单并进行电子存档

采购订单

■ 开票公司的名称和账单地址。

■ 获得开票授权的供应商的名称和地址。

■ 用于跟踪支出的唯一采购订单号。

■ 付款条款。

■ 供应商有权开票的项目清单。

■ 已授权供应商开票的总金额。

采购订单样例

工时统计

■ 与在前一周进行过该项目/为此项目付费的所有团队成员联系，以获得工时统计信息。

更新工时报告

工时报告由项目团队成员提供，总结了授权资金和剩余资金的信息。

工时模板

■项目团队成员/角色

■授权金额：输入已授权的小时数和美元金额。

■迄今总计：每个项目团队成员的总时数和迄今的成本

■消耗速率：是自动计算的，并显示每个项目团队成员每周的平均小时数和成本。

■剩余周数和费用：根据消耗速率和授权金额自动计算得出，显示每个项目团队成员的剩余周数和费用。

■每小时费率：每小时费率的数据会输入但不显示

■小时数：输入每个项目团队成员在当前一周的小时数。

■费用：费用是根据现行的每小时费率和每周输入的小时数自动计算的。

联系供应商以获取发票

跟踪发票账龄和更新交易报告

跟踪项目支出并更新交易报告

交易报告示例

如何完成预算总结报告

操作步骤

编制核算报表

■ 在正确账户下，输入交易报告中新的预算项目。

■ 如果账户中没有任何预算项目，请为单个预算项目输入“#.## N / A”，直到建立基准预算。

■ 对所有预算项目，重复上述步骤。

■ 使用统一格式，存储文件

■ 创建预算报告的PDF版。

核对预算汇总、交易和工时报告

发布预算报告

模板条目

1. 预算项目：输入交易报告中的项目编号和名称。

2. 供应商：输入在交易报告中显示的供应商名称。

3. 基准预算：在建立基准预算之前，此栏为空白。

4. 当前预测：在建立基准预算之前，当前预测一栏中的金额应与授权金额相同。

5. 预算差异：差异是基准预算金额减去当前预测金额的金额，可自动计算得出。

6. 已支出/已承诺：请参考交易报告，并获取每个预算项目的总支出。根据需要进行更新。

7. 剩余金额：剩余金额是对当前预测金额减去已支出/已承诺金额的数额，可自动计算得出。

8. 财务授权编号#：获得预算项目的财务授权后，请输入客户使用的财务控制类型的缩写（例如“ PO”）和该授权的编号。

9. 授权金额：获得预算项目的财务授权后，输入已授权的金额。如果金额增加了，则根据需要更新此栏。

模板样式

发布项目状态报告

内容

项目状态报告文本模板

表格样式

开始日期

完成日期

健康状况

阶段

实际完成%

计划完成%

状态摘要

项目障碍

障碍日志图片（如有）

最近的成就-过去30天（完成）

计划的成就-未来30天（完成）

附件

项目状态报告（PDF)

工作计划（PDF)

控制日志（Excel）

当前和下一个时期计划任务（Excel）

第六章　发布计划进度表

计划进度表概述

第一周

■ 完成项目伊始与项目负责人的面谈。

■ 确定客户方法论所需的标准可交付成果。

■ 获得客户团队成员对标准交付品的期限和完成进度表的承诺。

第二周

■ 制订计划进度表。

■ 完成计划进度文件审查。

■ 获得项目负责人对计划进度的批准。

■ 获得项目团队的认可，并发布计划进度表。

工作计划的结构

■ 项目总结任务（第0行） ——项目名称；

■ 大纲级别1——项目名称；

■ 大纲级别2——项目计划、启动和完成的项目目标；

■ 大纲级别3——项目计划、启动和完成的范围项目；

■ 大纲大纲4——项目计划、启动和完成的任务；

■ 项目工作分解结构（WBS）视图汇总并用于跟踪和报告执行级别的进度，并且仅扩展到大纲级别3。

■ 工作计划层次结构共有4个大纲级别， 0行上的概述任务不是功能大纲的级别。

样例

制定计划进度表

指定计划进度表的制胜原则

不要更改工作计划中的标准任务

不高更改工作计划中的现有前/后接续关系

一旦添加了完成项目计划所必须的独特计划任务，就可以根据需要，为标准任务创建新的前/后持续关系

对于每个标准任务，项目管理者应将其全名输入“已分配”栏

根据你对完成每个标准任务所需的小时数的估计，在以下范围项目中，调整任务持续时间和工作时间

制定项目章程

制定计划文件

设定基准预算

根据你认为完成项目计划工作而必须进行的每项会议的次数，对下列会议的信息进行复制和编辑

完成与高层管理者利益攸关方对接的项目启动会议

完成项目团队启动会议

不要将标准的客户可交付成果添加到以下范围项目

完成第一天的活动

完成第一周的活动

完成第一个星期五的活动

制定计划进度表

确定为标准客户可交付成果的任务，可添加到以下范围项目中的任何一个

制定项目章程

制定计划文件

设立基准预算

制定完工文件

或在大纲级别3上，为标准客户可交付成果创建自定义范围项

在项目的第二周营业时间结束之前，安排“制定计划进度表”的完成日期

将“制定计划文件”的开始日期安排在“制定项目章程”的结束日期后的第二天

将“完成启动会议”安排在“完成计划文件批准会议”结束日期后的一天开始

将“设定基准预算”安排在“完成启动会议”结束日期之后的一天开始

设置工作计划模板

如何获得计划进度表的批准和接受

完成计划进度表文件的审查工作

完成计划进度表批准会议

完成计划进度表验收会议

如何安排计划进度会议

安排高层管理者利益攸关方的启动会议

安排项目团队的启动会议

安排项目章程审查会议

安排项目章程文件验收会议

安排工作计划第一步：文件审查会议

安排计划文件的审查会议

安排计划文件的批准会议

安排项目启动会议

安排基准预算文件审查会议

安排基准预算文件批准会议

完成项目初始会议

完成所需的PM可交付成果的文件审查

完成沟通计划审查会议

第七章　如何定义项目（项目章程）

定义项目的概述

■ 在项目伊始阶段与项目负责人的面谈中，确定项目负责人的需求。

■ 确定客户组织方法要求的标准可交付成果。

■ 召开高层管理者利益攸关方项目启动会议，以确保与高层管理者利益攸关方达成需求的共识。

■ 召开项目团队启动会议以制订项目方法，并确定假设、障碍和约束。

收集项目需求

完成与高层管理者利益攸关方的启动会议

完成与项目团队的启动会议

制定项目章程

制作项目章程的封面

准备项目章程的概述部分内容

概述

目的

目标

益处

范围

方法

范围内

范围外

假设

限制/约束

潜在

如何准备工作计划的草案

■ 将项目章程中的项目目标内容粘贴到“大纲级别2”中。

■ 将项目章程中的范围项目粘贴到“大纲级别3”相应的目标下方。

■ 将工作计划模板中的已关闭的项目目标和范围项目的内容粘贴到工作计划中来自所有目标和范围项目内容的下方

准备项目章程批准和接受（A&A）表格

获得项目章程的批准和接受

完成项目章程文件审查会议

完成项目章程文件的批准会议

完成项目章程文件验收会议