第四版高项论文论点整理
2023-11-04 22:14:58 0 举报AI智能生成
仅作参考
作者其他创作
大纲/内容
项目生命周期类型（开发方法）
预测型
适应型
混合型
迭代型
增量型
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
实施风险应对
应对策略
开拓
提高
分享
接受
监督风险
干系人管理
识别干系人
权力利益方格
重点管理
令其满意
随时告知
监督
规划干系人参与
管理干系人参与
监督干系人参与
合同管理
合同的签订管理
合同的履行管理
合同的变更管理
合同的档案管理
合同违约索赔管理
绩效域
干系人绩效域
识别
分析和理解
优先级排序
参与
监督
团队绩效域
项目团队文化
高绩效项目团队
领导力技能
开发方式和生命周期绩效域
交付节奏
开发方式
选择开发方法
协调交付节奏和开发方法
交付绩效域
价值的交付
可交付成果
质量
不确定性绩效域
风险
模糊性
复杂性
不确定性的应对
整合管理
制订项目章程
一份正式批准项目或活动的正式文件，也是项目或阶段启动或执行的重要依据
内容
项目目的
可测量的成果标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑
概要预算
主要干系人
制订项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习
监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
工具
偏差分析
趋势分析
实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理变更，沟通变更
变更工作程序
1.提出变更
2.进行初审
3.进行方案论证
4.CCB审批
5.发布变更通知并实施变更
6.实施监控
7.效果评估
8.变更收尾
变更措施包括
纠正措施
预防措施
缺陷补救
结束项目或者阶段
项目资源管理
规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程
技术
职责分配矩阵RAM
R执行
A负责
C咨询
I知情
输出
团队章程
团队价值观
团队共识
沟通指南
会议指南
冲突解决过程
决策标准和过程
估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量
获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
工具
虚拟团队
缺点
可能产生误解，有孤立感
输出
资源日历
识别了每种具体资源可用时 的工作日、班次、正常营业的上下班时间、假期
建设团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效
团队发展阶段
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
发挥阶段
解散阶段
管理团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
冲突管理
回避
缓和
调解
命令
合作
马斯洛需求层次理论
生理需求
安全需求
社会交际需求
尊重需求
自我实现需求
项目经理的五种权力
职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
参照权力
控制资源
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施
成本管理
规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
估算成本
对完成项目管理所需货币资源进行近似估算
过程
1.识别并分析成本的构成科目
2.专家判断、类比估算、自下而上估算等方法估算
3.召开会议讨论分析估算结果
输出
成本估算
估算依据
制订预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
项目的全生命周期成本：开发成本和运维成本
输出
成本基准
项目资金需求
控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更
偏差分析
趋势分析
范围管理
规划范围管理
为了记录如何定义、确认和控制项目范围以及产品范围，创建范围管理计划
输出
范围管理计划
指导制订项目范围说明书
指导根据详细项目范围书创建wbs
确定如何审批和维护范围基准
指导正式验收已完成的项目可交付成果
需求管理计划
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
测量指标
反映哪些需求属性将列入跟踪矩阵
收集需求
为了实现目标，确认、记录并管理干系人的需要和需求
输出
需求跟踪矩阵
项目目标
业务需要、机会、目的和目标
测试策略和测试场景
高层及需求到详细需求等
需求文件
需求类别
业务需求
高层级
干系人需求
解决方案需求
过渡就绪需求
项目需求
质量需求
定义范围
制订项目和产品详细描述
输出
项目范围说明书
内容
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
作用
确认范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础
创建wbs
分解wbs的事项
wbs必须是面向可交付成果的
wbs必须符合项目的范围
wbs的底层应该支持计划和控制
wbs的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
wbs应该控制在4-6层
wbs应当包括外包出去的工作
wbs并非一成不变的
输出
范围基准
批准的范围说明书
wbs
wbs词典
分解活动的步骤
1.识别和分析交付成果相关工作
2.确认wbs的结构和编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为wbs组成部分配标识和编码
5.核实可交付成果分解的程度是否恰当
结构形式
生命周期的各阶段为第二层，成品和可交付成果在第三层
可交付成果为第二层
确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果
步骤（口诀：时间要素，标准步骤，会议）
1.确认需要进行范围确认的时间
2.识别范围确认需要哪些投入
3.确认范围正式被接受的标准和要素
4.确认范围确认会议的组织步骤
5.组织范围确认会议
控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更
进度管理
规划进度管理
为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制订政策、程序和文档
输出
进度管理计划
项目进度模型
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
工作分解结构
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体活动
工具
滚动式规划
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
排列活动顺序
工具
单代号图
确定依赖工具
估算活动持续时间
工具
三点估算法
制订进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况
工具
甘特图
控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更
缩短工期的方法
赶工
快速跟进
使用丰富经验的技术人员
改善方法，减少返工
减小项目范围
质量管理（不太会写，背这篇论文吧）
规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明
管理质量
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动
质量成本
一致成本
预防成本
评价成本
非一致性成本
内部失败成本
外部失败成本
控制质量
监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整正确，且满足客户期望
工具
控制图
因果图（根本原因）
帕累托图（找出重点，利用缺陷分布评估）
核查表（计数表）
抽样统计，降低质量控制的成本
测试
白盒测试
黑盒测试
沟通管理
规划沟通管理
为项目沟通活动制订恰当的方法和计划
沟通方法
互动沟通
推式沟通
拉式沟通
沟通方法
人际沟通
小组沟通
公众沟通
大众沟通
网络和社交工具沟通
沟通分类
内部沟通-外部沟通
正式沟通-非正式沟通
管理沟通
确保项目信息及时恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置
沟通技巧
沟通胜任力
反馈
演示
非口头技能
输出
项目沟通记录
监督沟通
确保满足项目及干系人的信息需求
采购管理
规划采购管理
采购工作说明书
规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
采购步骤
准备采购工作说明书
制订预算
发招标广告
确认合格卖方的名单
准备并发布招标文件
由卖方准备并提交建议书
对建议书开展评估
选中标建议书
结束谈判，签合同
实施采购
输出
协议
采购工作说明书或者主要的可交付成果
进度计划，里程碑中规定的日期
绩效报告
定价和支付条款
检查、质量和验收标准
担保和后续产品支持
激励和惩罚
终止条款和替代争议解决方法等
投标程序
1.向3个以上组织或法人发出投标邀请书
2.踏勘项目现场
3.投标人投标
4.开标
5.评标
6.确认中标人
7.订立合同
输入
采购文档
招标文件
信息邀请书
建议邀请书
报价邀请书
卖方建议书
控制采购
项目立项
（立项申请）项目建议书
项目的必要性
项目的市场预测
项目预期成果
项目建设必须条件
初步可行性分析
技术可行性
经济可行性
社会效益可行性
运行环境可行性
详细可行性分析
项目评估与决策
系统工程
软件工程
架构设计
需求分析
软件设计
软件实现
部署交付
过程管理
数据工程
数据建模
数据标准化
数据运维
数据开发利用
数据库安全
系统集成
集成基础
网络集成
数据集成
软件集成
应用集成
配置项管理活动
制订配置项管理计划
识别配置项
控制配置项
配置状态报告
配置审计
配置管理回顾与改进
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