项目及过程组
2023-10-20 14:49:49 0 举报AI智能生成
项目及过程组
作者其他创作
大纲/内容
项目临时性 有明确开始结束时间，不以为项目时间短。通常不适用于产品。（项目市场机遇/项目团队）
项目独特性
项目目标
产品范围
项目范围
项目计划
项目渐进明细
达成项目目标
不会或不能达到目标
资金耗尽或再吾可以路过分配给项目资金
客户不再要求完成项目
战略或优先级的变更导致项目终止
组织管理层下达终止项目的指示
项目需求不复存在
无法获得所需人力物力资源
出于法律颧便利原因而终止项目
项目宣告结束
1项目特征
均衡相互竞争的项目制约因素
整合管理
风险管理
识别需求-设定目标-管理资源-沟通-管理
相关方需要关注期望-均衡相互竞争的项目制约因素
2项目管理
系统化
项目子目标同等重要
具体项目上优先顺序由管理层决定
不同相关方可能不同目标
3项目制约
4组织战略
5项目集
6项目组合管理
子主题项目集和项目管理的重点在于 以正确的方式开展项目集和项目。项目组合管理 则注重于 开展正确的项目集和项目。
资源在项目和运营之间相互转移
项目收尾阶段
新产品开发、产品升级或提高产量
改善运营或产品开发过程时
产品生命周期结束阶段时
交叉点：
7项目开发跟运营
项目经理参与项目周期向前移也向后移
项目是否成功的其中一个重要指标是：项目是否通过交付实现预期的商业目的
项目通常在项目完成后一段时间评估项目是否成功
业务需求
形势分析
推荐方案
评估方案
💕净现值法NPV
💕投资回收期
💕投资回报率
内部报酬率IRR
效益成本比率
保本点分析
分析文件
1商业论证
目标效益
战略一致性
实现效益时限
效益责任人
测量指标
假设
风险
效益关键要素（管理过程输入）
项目生命周期早期应确定 目标效益，并据此制定效益管理计划。
制定效益管理计划需要使用商业论证 和 需求评估中的数据和信息。
效益管理计划和 项目管理计划 描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是 商业论证、项目章程和项目管理计划的 补充性文件。项目经理与发起人 共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
2效益管理计划
1商业文件：是评估项目成功的依据
项目成功的标准
发起人
系统行为
人类行为
模糊性
整合与复杂性
确保项目与战略的一致性
项目目标的实现
2个角色
过程
认知
背景
3个职能
战略管理
商业管理
项目管理技术
领导力技能
4种能力
项目内
组织内
行业内
专业学科
跨学科
5种关系
项目经理
建立项目管理体系
质量审计
风险审计
采购审计
项目审计：识别最佳实践，总结经验教训，持续改进
集中沟通和协调
辅导培训
行政支持
职责
支持
控制
指令
类型
pmo
职能经理
管理层
团队成员
2项目相关方
事业环境因素是项目经理必须遵守的，但没有办法控制和改变的。
事业环境因素
任何人都有责任积累组织过程资产。（管理项目知识）
过程、政策和程序，模板，项目档案，经验教训。
组织过程资产
组织治理
管理要素
1多部门组织结构
2系统或简单型
3职能（集中式）
弱矩阵
均衡矩阵
强矩阵
4矩阵
5项目导向
6虚拟
7混合型
8PMO
1、多部门组织结构中，职能管理者还将管理项目预算
2、系统或简单型结构中，PM对资源没有控制能力
3、职能：直线式组织，项目经理权利很小，多为兼职。项目协调员有一些政策权，可以向高层经理汇报。项目联络员协助沟通，没有决策权。
资源利用要最大化
弱矩阵：项目经理的权利＜职能经理
均衡矩阵：项目经理的权利＝职能经理，有项目经理头衔，但仍低于职能经理
强矩阵：项目经理的权利＞职能经理，完全控制项目，控制部分资源
5、项目导向：项目完成别的项目
项目经理可以兼职或全职，项目团队成员可能在项目上是兼职 （集中办公，紧密矩阵）
6、虚拟：松散矩阵，沟通是最大挑战，项目经理对项目团队管控程度很低，预算是项目经理和职能经理管控。
7、混合型：团队是由来自不同职能部门的人组合而成。
8、PMO直接管理项目经理，项目式和强矩阵下的项目管理办公室经理，可以直接向公司CEO报告工作任何组织形势下，都可设。越靠近项目式组织，就越需要设，地位越高，作用越大。
4、矩阵团队成员汇报对象：项目经理、职能经理
要点分析
分类
1项目管理与项目周期的关系
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
2五大过程组
3项目信息
法约尔14条管理原则（通用管理）
项目管理强调跨部门沟通 成本与人力投入在开始时较低，在执行阶段达到最高，项目结束时迅速回落尽早识别相关方需求，尽早进行风险管理
项目管理过程
组织结构
组织系统
3项目运行环境（讲义373）
定义：项目阶段&生命周期
阶段关系
项目生命周期 预测型和适应型
项目开始可对交付结果定义，可以渐进明细
范围管理过程开始就开展，必要时通过变更进行更新
预测型
增量迭代
重复迭代
迭代型 优化产品
增量型 增加产品功能
快速应对变化，使迭代周期更短
应对大量变更，相关方持续参与
使用未完项来确定需求，每次迭代前都需确定未完项的优先项
每次迭代都需要实施收集需求、定义范围、wbs过程
适应型（敏捷）
混合型
主要特点
项目团队确定项目需要选择生命周期类型
开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
产品生命周期＞项目生命周期＞开发生命周期
生命周期其他特征
项目过程管控
项目成功必要条件
1、建立和维护组织的项目管理系统，包括政策、流程、程序、工具、技术、方法等。
2、获取资源、建设团队、管理管理团队是特殊的。
3、行政支持
4、培训、辅导、指导和监督
5、项目间的沟通协调组织根据组织治理框架
6、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序、模板、的遵守程度，积累项目管理经验
7、所管辖项目共享资源的管理
项目
正式批准项目
任命项目经理
12要素
项目章程（项目经理参与编写）
缓和（包容）：求同存异，其中一方做让步
撤退回避：暂时解决，推脱
强迫/命令：权力，只提供赢/输方案
妥协/协调：暂时/部分解决，双输
解决问题/合作：双赢（优先选择）
冲突管理
制定项目章程
项目整合管理过程
开工会 项目开始，确定目标及相关方，不讨论细节
身份信息
评估信息
相关方分类
相关方登记册，需定期更新（先更新，后分析执行）
正式提出，书面记录，需记录在变更登记册
纠正措施：使未来工作绩效重新与项目管理计划一致
预防措施：确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划
缺陷补救：修正不合格的产品或产品组件
变更：变更正式受控的文件或计划等，反应修改或增加的意见和内容（更新：文件或计划未批准之前，其他需要正式变更）
内容
流程
相关方分类方格
变更管理计划 流程 批准层次 工具 参与会议人选 紧急变更管理过程 正确选项
变更请求
识别相关方：通常在编制和标准项目章程之前或同时首次开展
沟通管理过程
相关方管理过程组
主要在规划阶段，不断细化、更新、完善
在执行及监控过程中，提出必要变更请求，并报实施整体变更控制过程审批
根据经批准的变更请求，更新项目管理计划
滚动式计划方法，近细远粗
项目管理计划编制
综合项目计划，不是任何单一计划
项目管理计划的编制需要所有项目相关方参与，项目经理起总负责和整合的作用
项目团队成员对自己相关部分编制计划
如果项目隶属某个项目集，则项目管理计划和项目集管理计划一致
项目管理计划需要主要相关方的批准
制定项目管理计划p89
分支主题
变更管理计划
基准变更应该由变更控制委员会CCB和客户或发起人批准
基准
项目里程碑
每个阶段开始都要召开开工会
不讨论细节
开工会议
项目整合管理
项目管理计划的子计划
在项目早期制定
描述有效调动相关方参与而规定所需的管理策略或方法
记录相关方的沟通需求和参与度
描述如何适当的沟通策略引导相关方参与
需要关注相关方参与计划的敏感性
定期审查，审查所依据的假设条件的有效性
相关方参与计划
相关方参与项目评估矩阵，贯穿整个生命周期
规划相关方参与
相关方管理过程：
识别相关方的信息需求并确定满足这些需求的适当方法，是决定项目成功的重要因素
沟通管理的实现过程：规划沟通管理-管理沟通-监督沟通
制定沟通战略
制定沟通计划，落实策略执行（优先考虑沟通管理计划，再考虑相关方参与计划）
沟通渠道：n(n-1)/2
correct
concise简洁
clear
coherent连贯
controlling受控
书面沟通5C
项目沟通：有效果沟通，有效率沟通
规划风险管理
沟通管理过程：信息需求
定义范围：制定项目和产品详细描述的过程
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
项目相关方就项目范围达成共识
项目范围说明书
需求：质量 成本 进度 范围
数据分析
需求文件
需求跟踪矩阵
快速定义跨职能需求和协调相关方差异的技术
建立信任，促进关系，改善沟通
利参与者达成一致意见
更快发现及解决问题
引导：跨职能相关方参与会议，对产品需求进行集中讨论定义
可比项目的特定方面与本项目有可比性
标杆对照：识别最佳实践
旁站式（工作跟随）
体验式（参与式）
相关方数量不多
相关方不愿意发表信息
观察：
工具
收集需求成果
需求管理计划：以阶段关系为基础
以可交付结果为导向的工作层级分解
项目的所有计划和控制工作都必须基于工作分解结构，是项目管理的基础
如果无法编出wbs，一般不要开始项目计划工作，更不要开始实施工作
工作分解结构组织并定义项目总范围，包含全部产品和项目工作
便于项目沟通
wbs最底层的可交付成果
wbs中不再细分，可分解成活动
工作包
wbs某一层次的一个要素，用来控制项目的时间、成本，是一种管理控制点（挣值）
可以是工作包，一般高于工作包
规划包：界于控制帐户和工作包之间
控制帐户
wbs词典
100%规则，以可交付成果导向
要有编号系统，每个要素要有独一无二的编码
各要素相对独立，尽量减少相互交叉
分解规则
项目产品
项目管理活动
识别可分析交付结果及相关工作
自上而下分解
分解结构
创建wbs
审批和维护范围基准
可交付成果正式验收
范围管理过程
滚动式规划：渐进明细，近细远粗
定义：识别为完成可交付成果而需采取的具体行动的过程
项目活动除了开始和结束活动，其它活动肯定有其首（紧前）尾（紧尾）活动，至少各有一项活动
开始到结束的活动流程，各活动之间逻辑关系
可以没有工期
前导图法pdm
逻辑横道图
改变活动工期时，表明项目工期将如何变化
提前量：fs-3
滞后量：fs+3
项目进度网络图
排列活动顺序
收入递减规律
资源日历：获取资源过程的输出
期望值=（最乐观时间+4×最有可能时间+最悲观时间）/6
标准差=（最悲观时间P-最乐观时间o）/6
贝塔分布：
三角分布 期望值 = (最乐观时间 + 最可能时间 + 最悲观时间)/3
三点估算
参数估算：基于历史数据，形成数学模型
类比估算：快，项目早期使用
专家判断
决策
应急储备-应对“已知-未知”风险，在进度（成本）基准内，项目经理可直接用
管理储备-应对“为止-未知”风险，在属于项目用总持续时间（预算）的一部分
储备分析：应对活动的不确定性
最熟悉具体活动的个人或小组估算
估算活动持续时间
里程碑：可交付结果+关键外部接口的计划开始或完成日期
横道图：向管理层汇报情况
总工期最长的路径
决定完成项目总工期
至少一条
关键路径越多，项目的风险越大
可能随时发生变化
关键路径：
活动最早开始时间由他最长路径决定
浮动产生原因路径和路径产生时间差
关键路径上浮动时间负数，意味着工期延误
关键路径上浮动时间正数，意味着工期提前
浮动时间
进度网络分析
关键链：项目缓冲
非关键链：接驳缓冲
关键链法：资源约束型，关键路径就是关键链
建模技术：假设情景，模拟（蒙特卡洛模拟）
不会改变关键路径
在活动自由浮动和总浮动时间内延迟
无法实现资源优化
资源平滑
平衡各时期资源需求量
导致工期延长，关键路径变化
资源平衡
不改变活动时间逻辑关系
增加成本/资源，以加快工作进度
赶工：最小成本来最大限度地压缩进度
改变预先定义的逻辑关系
次生风险：造成返工，增加风险
快速跟进：把正常情况下按顺序进行的工作改为并行执行
进度压缩
敏捷发布规划：高度概括的发布进度时间轴-发布迭代/冲刺次数-时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能
资源优化技术
项目进度网络图：项目网络逻辑+项目关键路径上的进度活动
制定进度计划
规划进度管理
进度管理过程组
项目团队
项目资源管理
团队章程
每个工作包都有一位明确的负责人
团队成员对自己的角色和职责有明确了解
目的
层级结构obs
矩阵结构
文字描述形式
风险责任人
质量保证、控制活动负责人
项目管理计划其他部分
三大类型
组织结构图及岗位描述
obs、rbs都要和wbs联合一起使用
资源管理计划
规划资源管理
资源需求
资源分解结构rbs
估算活动资源
资源管理过程
审查定义标准及要求，判断是否合理，提出纠正措施
通过质量规划、质量保证、质量控制、持续改进等政策、程序和过程来实施质量体系
重点是将相关方需求转化为项目范围管理中的要求
项目质量管理需要兼顾项目管理和项目产品两方面
管理质量
最终对组织的质量负责
最终对项目的质量负责
项目成员主要负责项目可交付成果的质量
项目质量管理职责
客户发现缺陷
内部控制质量
质量保证
规划和设计质量
创建质量做好的文化
有效递增的5种质量水平
更新
质量测量指标
成本效益分析
质量管理计划
成本管理规划
质量管理标注
质量管理规划
质量管理过程
估算应该建立在WBS的基础上以增加准确度
估算应该有最熟悉的人来进行
估算事需要识别和分析备选成本方案
粗略量级：项目概念阶段或启动阶段，无详细数据准确性应该在实际成本的-25-75%
确定性：项目计划编制阶段的中后期，必须基于详细、完整的WBS，自上而下的估算，准确性在-5-10%
确定性估算事项目成本的基准线
准确度
培训
流程文档化
设备
选择正确的做事时间
预防成本
测试
检查、维护、校准
破坏性测试导致的损失
预估成本
一致性成本
返工
废品
内部失败成本
责任、产品召回
保修、现场服务
业务流失、商誉受损
外部失败成本
非一致性成本
质量成本
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
是不同进度活动经批准的预算的总和
用来测量和监控项目总体成本绩效
成本基准 经批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）
制定预算
估算成本是对具体项目的活动或工作包成本进行估算，在不同时间对成本做的预测
制定预算是指把各活动或工作包的陈本预算汇总起来，形成项目的成本基准
规划成本管理
成本管理过程
适用于工作范围明确的项目，如果工作范围发生变化，允许调整总价
卖方的成本风险最大，买房最低
合同价格固定，除非工作范围发生改变
卖方风险最大
固定总价合同FFP
允许有一定绩效偏离，实现既定目标也给予财务奖励
最终的合同价格要全部工作结束根据卖方绩效才能确定
设定价格上限
总价加激励费用合同FPIF
总价合同
规划采购
采购管理过程：每次采购都要经历从规划到关闭合同的过程
以开工会为标志
按计划实施，完成项目活动和可交付成果，产出工作绩效信息和必要变更请求
需要工作授权系统，保证工作在正确的组织在正确的时间，以正确的顺序的进行
可交付成果：独特的，可核实的
实施经批准的变更请求
指定责任人，设定解决的目标日起，需随时更新
在项目结束前关闭所有未解决问题
问题日志：
指导与管理项目工作
使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
pmi强调每个项目的实施都应该有项目知识的积累
系统化+集成化才有价值
知识要在项目层面和组织层面进行分享
分类：显性、隐性
项目知识
管理项目知识
项目整合管理过程（可交付成果验收）
检查问题
检查制约因素
发现非增值活动
过程分析
是独立的结构化的审查，用来确定项目活动是否遵循组织和项目政策、过程与程序
目的：发现问题，进行改进，每次审计，更新过程资产
质量审计
管理相关方参与：促进相关方管理参与
相关方管理过程
项目沟通 绩效报告 可交付成果状态 进度进展情况 已发生成本
管理沟通
职能经理、其他项目管理团队、外部组织和供应商
扩大整体利益双赢
谈判
获取资源
提高项目绩效
是项目经理的责任
指导型-教练型-参与型-授权型
土库曼五阶段模型：形成-震荡-规范-成熟-解散
马斯洛需求层次理论生理-安全-社交-尊重-自我发展
麦克雷格理论 经纪人假设 X（人性本恶）Y（人性本善）理论 ，传统管理偏X，现代管理偏Y
威廉大内的Z理论
亚当斯公平理论
弗鲁姆期望理论
赫兹伯格双因素理论
麦克利兰的成就动机理论 成就 权利 亲和
建设团队
优化项目绩效
管理团队
投标书或建议书之前，同所有潜在卖方之间召开会议
投标人会议
实施采购
采购管理过程
实现风险应对
风险管理过程
监控项目工作
项目经理对整体变更控制过程负最终责任
批准的变更请求是指导与管理工作过程实施，应包含在变更日志
由相关方代表组成
对基准变更有CCB客户或发起人批准
影响整体变更控制
CCB变更控制委员会
变更控制系统：跟踪系统、文档、批准层次
配置或参数：识别和记录功能、参数，跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，记录与报告参数的 实施情况，并进行必要的核实和审计以确保符合要求
附带整体变更控制功能，是整体变更一部分
配置管理可理解为最严格的范围变更管理，对一些重要参数进行严格控制-关注可交付成果和各过程的技术规范
变更控制的重点关注识别、记录、和控制项目文件可交付成果或基准的变更
配置管理系统（包括变更管理系统）
识别变更
综合评价影响
获得审批
更新受影响的项目管理计划与项目文件
变更管理程序
实施整体变更控制
监督相关方，贯穿整个项目始终
监督沟通，优化相关方信息传递
结果会触动规划沟通和管理沟通迭代
正式验收项目已完成的可交付成果（单个）
确认范围：可交付结果的可接受性（验收）
控制质量：可交付结果技术正确性
控制质量闲鱼确认范围进行，也可同时进行
确认范围&控制质量
确认范围
控制范围
整体变更控制一部分
迭代燃尽图：未完成项影响变更
已交付验收跟已完成的工作估算值，判断项目进度的当前状态
敏捷：
控制进度
进度管理过程
BAC完工预算=所有工作*预算单价
PV计划价值=计划工作*预算单价
EV挣值=完成工作*预算单价
AC实际成本=完成工作*实际单价
EV/BAC=%
挣值管理EVM
成本偏差CV=EV-AC 大于0节约 小于0超支
成本绩效指数CPI=EV/AC 大于1成本绩效好 小于1成本绩效差
成本绩效
进度偏差SV=EV-PV 大于0进度提前，小于0进度落后
进度绩效指数SPI=EV/PV 实际进度百分比 大于1进度1 小于1进度落后
进度绩效
完工时差VAC=BAC完工预算-EAC完工估算
ETC完工尚需预算
大于0成本节约，小于0成本超支
完工时差
CPI=EV/AC=（BAC-EV）/ETC=BAC/EAC
ETC=（BAC-EV）/CPI
EAC=AC+ETC=BAC/CPI
按照当前CPI
ETC=BAC=-EV
EAC=AC+BAC-EV
按照预算单价
同时受SPI、CPI影响
完工尚需估算ETC和完工估算EAC
TCPI=EV/AC=（BAC-EV）/（BAC-AC）
未来按照原定预算BAC完成
TCPI=（BAC-EV）/EAC-BA）
如果未来按照新的EAC完成
完工尚需绩效TCPI 大于1难，小于1易
控制成本
质量控制结果，可交付结果正确性
七点规则
控制图
控制质量
质量管理实现过程
控制资源
控制采购
监督风险
项目经理应邀请所有合适的相关方参与本过程
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息
运营和支持文件
组织过程资产更新
每个阶段和项目结束时都需要进行行政收尾，都需要对相关文件记录进行更新、整理、归档
合同收尾在行政（管理）收尾之前，但合同收尾中又包括行政收尾
结束项目阶段
整合管理
项目及五大过程组
项目及过程组
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